我觉得你的关注点应该在于他有没有达到你的期望值、完成你交给他的任务，至于你怀疑他是不是真的去看病了还是去面试了没有任何意义。你需要提前告诉他你的期望值、然后跟他follow up。如果对方的确需要时间看病，那你可以看看公司有没有这方面的福利，比如part time leave，或者是不是应该根据对方的实际情况降低期望值。
楼主，我给你些经验，hope it helps 你从组内提拔上来，第一个阻力是让手下人服你，这些人原本是你的同事，现在你升上去了，他们未必能马上转换思维，毕竟北美不是像国内那种领导氛围。所以你做第一件事是先把好你老板的预期，让他知道要给你足够时间，不要一上来就用很高的目标给你压力。你首先不是要做业绩，而是搞定组员。第二步观察，这里面哪些人属于自觉工作，你不用太花力气的，哪些属于落后分子。找一个点开刀，我说的开刀不是把人家给踹了，你刚上来就想着踹人，这是你能力不行的体现。我当初的点是从一个白女组员入手，她特别会抱怨，但是技术不行，她给我抱怨了一件事，这件事技术难度不高，但是由于牵扯方方面面，是我前任老板的遗留问题，部门政治争斗。我就着手先解决这件事，大概花了我很多精力和时间，最后搞定了。这时候才有人跟我说，所有人都在看着我，没想到我能把这件事做成。跟我说的这个人原本是我的上级我上去后变成我的手下。所以你得找一件事让所有人刮目相看，最好是体现管理能力的，而且是能让你的组员受益的，让他们觉得你有能力解决他们问题的。在做这件事的时候，我对其他人降低要求，尤其是水平高的那些组员，施以尊重。搞完这件事，就搞倒数第二个差的，弄个项目，我来带着做，因为大家都对这个倒数第二差的没信心，这时候我的出现就显得有分量了。这样下来，很快下面的人就把你当老板了，外面的人也把你当manager了，什么事都会来问你。这是早期第一步，第二步是把你手下人吃透，他们每个人性格怎样，优劣特点，适合什么样的沟通和管理方式，有些人希望升职加薪，有些人希望有更多自由度，有些人希望你能多给他支持，我组里这三种人都有，各个人的沟通方式不同，有些人要明确，需要你定时和他one-on-one，有些人需要你经常和他small talk，等等。你在这个时候要把重点从技术或者业绩转向人，看看怎么搭配他们，怎么用他们，看看是新带老，强配差，还是强强联手。第三步，和你老板谈，下面他或者上面最看重的项目是什么，就从这个项目开始，根据第二步的结果，你带着挑好的组员来做，这里你就上路了，后面就不用我说了。
你这种属于performance有严重问题的人了。这种就直接1on1的时候严肃认真的指出来了。实在不行就暗示明示他们可以找下家了
同问，“老”的怎么了？组里有个72的，又混又笨又不听指挥，开会迟到，给的工作不做，追着问，就说被micromanage了，怎么办？ 也是新近manager, 一上来就跟组员这样，上头会不会觉得我不会处理关系？另外请教大家，如何manage out?
"突然勤奋是需要练一下bq或者implement一些新的idea拿出去面试吹的" 这个可以详细解释一下吗？出去面试的话只要吹就好了，做没做过不重要啊，为什么会突然勤奋呢？
这帖子好呀 记了好多笔记在小本本上
除了promote， 还可以从manage up 下手多抢好项目，然后分给你喜欢的下属，或者在你们内部调整分工，把有意思的货分给喜欢的员工，tedious的给其他人。你作为经理想reward还是有很多机会的。但是不管怎样都需要时间，不要太着急了，楼里很多好的建议慢慢摸索
你可以亲自试试没做过的东西能吹多好
开会不来 slack ping！ 一直到人来齐
如何暗示明示可以找下家了?
也是做了几个月的新manager, people manager, 心累
职场话题 （3）：人到中年，有意识地提高英语： https://huaren.us/showtopic.html?topicid=2815140
感叹一下，有这么强的老板有点惨
如之前一位讲的，特别厉害的也是不容易管理，完全不听指挥，各种不遵守规矩，给其他人带来不好的影响。可是没办法，此人确实有别人都没有的东西。其实最好的就是肯干肯学，而且还算聪明的。这些往往成为最好的下手。得到要珍惜啊～
我觉得人都是通情达理的，我不喜欢动用权威。员工不卖力 就是没缘分，不需要用权力压人。就告诉员工彼此没有缘分，就好了。公司需要的是员工不能或没有兴趣供给的，大家和平分离就好了。未来有缘可以继续合作。
你开他，他反手就Age discrimination 告你啊。 即使你document 非常详细的，完全走公司HR程序情况下，人家照样可以告你。 所以才叫龙珠拥有者。
不过老是比较好处理的。（如果公司福利不错，就多encourage them retire early 吧）. 如果只是思想慢了，做事不行那就先放在非常不重要duty part 的地方，随便他/她磨洋工吧
管几个人的小manager，5年之内全军覆没，一个不剩
一点都不接的美国leadership就是阴毒，没人是傻子，你可以阴毒一时，阴毒不了一世。只有trust,努力，能帮团队和公司出成绩的人才是正真的leadership
Set up expectations很重要，跟report讲清楚你的expectations。偶尔一次几个小时不回复也许是有事，如果经常这样就该跟对方谈谈。
我觉得你的关注点应该在于他有没有达到你的期望值、完成你交给他的任务，至于你怀疑他是不是真的去看病了还是去面试了没有任何意义。你需要提前告诉他你的期望值、然后跟他follow up。如果对方的确需要时间看病，那你可以看看公司有没有这方面的福利，比如part time leave，或者是不是应该根据对方的实际情况降低期望值。
promotion只是激励的一种机制，你要找到每个人的motivation在什么地方、职业规划是什么，并不是每个人都追求升职加薪的，有的人也许就是要WLB，有的人可能喜欢钻研解决难题，有的人也许喜欢学习新东西。manager需要根据对方的动力、能力和职业期望来帮助他们。
这个说得好 一看就是吃过亏的总结出来的血泪经验
2呢？
笼络人心是最难的
钱少事多没前景一般会这样 看看自己跳走吧 这种地方当manager属于消耗自己
稳定钱多升职快的team manager 也轮不到咱们当啊，多少CXO的干儿子白男排着队呢 想开点吧 上班时间，手把手教也好写文档也好，下班了就别想了
你们操心的可真多 不如我的简单粗暴 活没干好就电话轰炸，盯着把活干了 干好了我就消失 这样很有效的 😁😁😁
如果你有个像你这样聪明能干的下属，你能给他promotion到你的level不，就像你被promote到现在的位置？如果不能，就不要有不切合实际的expectation
别欺负中国人了
这种套话都是拿来骗人的。其实对大部分人来说，升职加薪是唯一的激励
不跳有很多原因，譬如不搬家就没有合适的职位，譬如家里的原因不能搬家，譬如孩子读书是个critical的时期
这个做法很好，帮助公司让员工卷
ditto这个
同意
九点到三点是核心工作时间，除非是在实验室干活的人，其他的应该及时回应的。
铁打的组员流水的经理，每一个新提拔的经理都知道整个组考察一遍，能干的不能干的，很容易区分。给个活没结果就是不能干的，给个活很快出结果了就是能干的。经理是要整个组出结果的，把能干的都搞掉了，他自己还活不活了？傻啊
对 不行的 以后也不会行。 一方面降低老板预期。 一方面push组员 相互做demo knowledge transfer. 新人找senior的 能帮你tech lead组员的。 一定不要自己做，宁可你手把手教他们一步一步做 也不要自己做。 自己做最后养出一群娇小姐 你成老妈子了
笨，在技术岗 是硬伤，不能要。 没有成长空间的 不能要。 撒谎的不要，老鼠屎。
大白天的工作时间 着急事直接手机call过去呗 打不通留短信 若几次这样 对方应该有所改变
😲这样不行吧
喜欢玩让对方感觉被信任的经理，其实都是没有话语权加薪的。 真金白银能给小弟们的老板根本不在乎你是不是感觉到被需要，年底砸钱，被虐待得再惨也觉得被需要了。
有个主旨楼主要牢记：你的升职是替老板管人，减轻老板的负担，不完全是要让团队更出彩。所以要向上管理，让老板看到你的付出他是直接受益者。
带员工就像带娃，有的娃只要吃好穿好给够物质条件就很好带了，有的娃是emotionally需要更多的support或者性格独立有自己的想法追求。说什么真金白银就够了、升职加薪是唯一的激励机制的人自己本身是第一类人、同时以己度人觉得天下都是同类人，其实并不是这样的，只是你没有遇到过第二类这样的下属而已。
你从组内提拔上来，第一个阻力是让手下人服你，这些人原本是你的同事，现在你升上去了，他们未必能马上转换思维，毕竟北美不是像国内那种领导氛围。所以你做第一件事是先把好你老板的预期，让他知道要给你足够时间，不要一上来就用很高的目标给你压力。你首先不是要做业绩，而是搞定组员。第二步观察，这里面哪些人属于自觉工作，你不用太花力气的，哪些属于落后分子。找一个点开刀，我说的开刀不是把人家给踹了，你刚上来就想着踹人，这是你能力不行的体现。我当初的点是从一个白女组员入手，她特别会抱怨，但是技术不行，她给我抱怨了一件事，这件事技术难度不高，但是由于牵扯方方面面，是我前任老板的遗留问题，部门政治争斗。我就着手先解决这件事，大概花了我很多精力和时间，最后搞定了。这时候才有人跟我说，所有人都在看着我，没想到我能把这件事做成。跟我说的这个人原本是我的上级我上去后变成我的手下。所以你得找一件事让所有人刮目相看，最好是体现管理能力的，而且是能让你的组员受益的，让他们觉得你有能力解决他们问题的。在做这件事的时候，我对其他人降低要求，尤其是水平高的那些组员，施以尊重。搞完这件事，就搞倒数第二个差的，弄个项目，我来带着做，因为大家都对这个倒数第二差的没信心，这时候我的出现就显得有分量了。这样下来，很快下面的人就把你当老板了，外面的人也把你当manager了，什么事都会来问你。这是早期第一步，第二步是把你手下人吃透，他们每个人性格怎样，优劣特点，适合什么样的沟通和管理方式，有些人希望升职加薪，有些人希望有更多自由度，有些人希望你能多给他支持，我组里这三种人都有，各个人的沟通方式不同，有些人要明确，需要你定时和他one-on-one，有些人需要你经常和他small talk，等等。你在这个时候要把重点从技术或者业绩转向人，看看怎么搭配他们，怎么用他们，看看是新带老，强配差，还是强强联手。第三步，和你老板谈，下面他或者上面最看重的项目是什么，就从这个项目开始，根据第二步的结果，你带着挑好的组员来做，这里你就上路了，后面就不用我说了。
好像我就不是第一种 我很喜欢我的工作内容 也有passion自己去学 每年都是top performer. 但是老板就是不promote. 当然我现在的职位再promote一级确实很难 绝大部分人到我这一级就到顶了 也不是没想过跳槽 但是看了一圈也拿到offer 工作内容不是很喜欢 就是之前有的妹子说的 没升值还每天特有干劲 lol 当然我目前工作wlb极好 pay的也不错 又是喜欢的内容 所以虽然没有升职加薪也ok了
哎呀这简直解决了我的心结，我自己用这个myth把自己逼焦虑了，感谢开导
谢谢，有道理，我可能是太急了，得给自己点时间，我刚上来的确就已经踹了一个人：主要是他失踪了三天没提前请假，也没跟我说，他是在我上任之前培养的坏习惯，所以没办法我得给其他人个先例，然后其他人就好很多了，毕竟WFH我不每天追着，但是也不能太离谱。我的确现在一边管理人一边自己主动做一些，就是为了证明这个可行性，让大家服气，所以把自己给累坏了，但是我觉得目前来看我的目的达到了，的确大家什么事都开始提到我问到我，有些权威了，所以下一步就是教人了，有些人听教但是不懂活用，有些人左耳进右耳出只能坚持一会儿又变回去了，我感觉是我拿自己的标准来衡量他们可能有点过了
说得真好，mark学习。