前几天在家quarantine干活，闲的时候不知怎么就想到翻自己以前的贴子，竟然看到四年前的帖子去年年底还有人回，要我分享后续。这个是2016年版的链接：http://forums.huaren.us/showtopic.aspx?topicid=1982242 算是还愿（这种非常时期积福也很重要嘛！），把这几年的感想再重新组织一下写出来。也是继续抛砖引玉和大家一起探讨的意思。 恳请版主在闲话留几天，这儿来的人多，我只要以前留言的mm们能看到就行！ 按照惯例在开篇前废话几句（大部分和2016年版一样，性急的朋友可以直接跳过到正文）： 1）职业发展不是所有人的追求。在corporate里面赚钱没有做生意或者理财多，自由度又差。人生那么多面，工作只是其中非常小的一部分，其他有很多重要面：家庭，兴趣爱好等等。对于我职业发展不是表达自我的方式，只是谋生的手段而已。那为什么我还有废篇幅聊呢？因为我觉得大多数人和我一样，没有资本直接靠理财谋利，或者没有胆量和企图心去高风险的逐利，打工上班是很普遍的一条路。既然走了这条路，如果能在不增加时间负担的情况下，尽量增加产出（升职加薪），减少压力（关系顺畅，又有话语权）又未尝不可呢？我是绝对不加班的，所以这就是偷懒的我开始对这个话题感兴趣的初衷。 2）再次申明我发帖子不是来说自己做的好。我根本比不上华人的种种收入线。我年龄大（41），工龄长，年轻的时候因私事走了无数弯路，也不在金融或软件这些热钱行业工作，所以没有什么震慑人的数字炫耀。我的目的很简单，就是觉得自己35之后在方面有点上轨道了，一是想抛砖引玉，学习其他人经验；二是想如果恰巧又在这方面有追求但又有困惑的mm们，希望她们看了能稍微有点启发，我也觉得能稍稍帮助点人。 3）为了大家有直观的想法，我再次公开自己的一些背景：41岁，MBA，MBA之前6年工作经验，之后13年都在commercial这一块。传统型企业，去年升了最低一层的executive，带4个director，其中3个director有自己的团队。工资方面，base 24万，现金bonus 8万，股票有但我不算进我的年收入内（因为要vest）。家庭方面两个小孩，一个preschool，一个小学高年级，还是要花大量的时间的年龄段。老公平时工作很忙，但周末很给力。就这些，非常简单。我的目标也很简单，在不增加工作时间的前提下，如何升职到VP。 4）我不觉得我追求职业发展是因为内心贪婪。我其实根本不care结果。还是引用Bon Jovi的歌词: it doesn't make a difference if we make it or not. 对我来说就像身体锻炼一样，我不能保证我锻炼了肚子上随年龄增长的赘肉就会少几圈，但我至少愿意每天早上爬起来跟着app蹦跶个半小时。有坦荡的追求，不代表我不珍惜当下，不代表我心里没有宁静。只是不管怎样时间都会流逝，为什么不做我觉得对的事？对工薪阶层来说，掌握升职的方法就是个技巧，就像肌肉训练一样，任何人都可以从无到有练习。我还是真心喜欢看到更多的华人做到executive，让我们的社会形象和话语权更高。为我们自己，也为了我们的下一代。 5）现在疫情情况下，大家都在家工作，还需要争取职业发展吗？对我来说，只要在工作，remote工作甚至更考量工作技巧，怎么能让自己脱颖而出，怎么能让自己不荒废这段时间，还是扎扎实实为自己的未来职业发展添砖加瓦。 好了，废话结束，下面进入正题。这次的提纲有点长（内容和2016年版有很多的不同！）： [list=1]
基础能力 a. Structured Productivity时间投入（323楼） b. 定位+专业能力 （336楼）5月7号更新完毕 c. 找对老板 + 找对公司 d. 除了老板我还需要impress 谁？ e. 问题解决能力（单点vs系统）+总结归纳能力 f. Your Style：哪些是必选，哪些是optional g. 社交真是的是为了机会吗？这不是我的回答
2. 领导能力： a. Vision b. 建团队和让团队工作 c. 建Ecosystem和让Ecosystem工作 d. 有obstacle怎么做
3. 规划篇 a. 基础规划 b. Entry level 到 Manager c. Manager 到 Director e. Director 到 Executive
把上述两个清单（自己的和市场的）一对比，你就差不多能看到你自己这个产品具有的特性和在职业市场上如何evolve的计划了。把长长的清单总结成三个大类，就变成了你的career capital。这就是你要努力打磨帮助你通下下一步（不管是升职还是按照你自己的喜好安排工作）的货币。Career Capital必须是有用而且稀有的（Rare & Valuable，这也是Cal Newport给我的启发）。两者缺一不可。就好像市场上你不想要完全可以被代替的产品是不是，你总得找点新的点让大家能迅速记得你。Career Capital还必须是so good they cannot ignore you（我快变成给Cal Newport卖书的人了）。比如我们公司内只要提起某某职能（我的职能）和商业价值，我希望大家第一个想到的名字是我。
每个阶段的career capital不同。我目前阶段的career capital是：
1）Vision for building a sufficiently competitive xxx capability（我的职能）with a rare combination of market savvy and understanding of xxx （某专业领域） 2）Massive leadership to drive outcome with speed & rigor and effectively removing obstacles
我是做技术的，这个niche skill在我的理解就是你要想办法own一个feature 的domain knowledge，比如技术公司里常说的，he/she is the go to person for xxx. 一说起这个feature，或者这个组，让人们最先想到的是你。这个不再纯粹是java，或者c++了，而是某一个feature的整个结构，problem solving，operational excellence等等。出了production issue的时候，谁能最快的把问题解决。解决了以后，谁会主动的补上漏洞，保证下次不会再犯拍出同样的错误。谁会花很多的功夫去想怎样改进提高这个feature的user experience，performance，等等。在pm有了一个新的idea的时候，他会找谁给他一个high level的estimate，等等。 还有，他/她是不是一个好的team player， 在组里他是不是能 earn 其他组员的respect，这些都是一些大部分公司都会看重的skills。 你仔细观察，就算成立一个新组，过不了多久，会自然地出来这样一个或者几个人，这样的人，到了其他任何一个组，也会很快的上手，成为自然的lead。而且这样的人很多，各个it公司的骨干就是这些人。
说的不错。而且这是管理层本身职责的一部分，抛个名词的话，de-risk key person risk. 具体怎么做到，有很多方法，小project有比如tech界的pair coding，finance里常有的peer review等，大project就是把一个project拆散分给好几个组，每个组只能看到一部分，或者对现有流程进行一次end to end review。
我是做技术的，这个niche skill在我的理解就是你要想办法own一个feature 的domain knowledge，比如技术公司里常说的，he/she is the go to person for xxx. 一说起这个feature，或者这个组，让人们最先想到的是你。这个不再纯粹是java，或者c++了，而是某一个feature的整个结构，problem solving，operational excellence等等。出了production issue的时候，谁能最快的把问题解决。解决了以后，谁会主动的补上漏洞，保证下次不会再犯拍出同样的错误。谁会花很多的功夫去想怎样改进提高这个feature的user experience，performance，等等。在pm有了一个新的idea的时候，他会找谁给他一个high level的estimate，等等。 还有，他/她是不是一个好的team player， 在组里他是不是能 earn 其他组员的respect，这些都是一些大部分公司都会看重的skills。 你仔细观察，就算成立一个新组，过不了多久，会自然地出来这样一个或者几个人，这样的人，到了其他任何一个组，也会很快的上手，成为自然的lead。而且这样的人很多，各个it公司的骨干就是这些人。
我是做技术的，这个niche skill在我的理解就是你要想办法own一个feature 的domain knowledge，比如技术公司里常说的，he/she is the go to person for xxx. 一说起这个feature，或者这个组，让人们最先想到的是你。这个不再纯粹是java，或者c++了，而是某一个feature的整个结构，problem solving，operational excellence等等。出了production issue的时候，谁能最快的把问题解决。解决了以后，谁会主动的补上漏洞，保证下次不会再犯拍出同样的错误。谁会花很多的功夫去想怎样改进提高这个feature的user experience，performance，等等。在pm有了一个新的idea的时候，他会找谁给他一个high level的estimate，等等。 还有，他/她是不是一个好的team player， 在组里他是不是能 earn 其他组员的respect，这些都是一些大部分公司都会看重的skills。 你仔细观察，就算成立一个新组，过不了多久，会自然地出来这样一个或者几个人，这样的人，到了其他任何一个组，也会很快的上手，成为自然的lead。而且这样的人很多，各个it公司的骨干就是这些人。
回复 456楼xinya57的帖子 继续讨论。这个直接主管，就叫A吧，也算是个技术方面的"go to person"，说起来公司里任何东西就没有他不懂得，当然内部人士知道他也因为自以为是瞎整而导致了一些破坏，也有很多时候A就是胡咧咧。比A高一级的主管，就叫B吧，是空降部队，根不深，对A虽有不满但也只能忍着，同时呢，A一直觉得B的位置应该是他坐，所以A对B也是面和心不和。对于这种情况，怎么应对呢？
想看楼主怎么回答。 我也算新人。我觉得大家要有共赢的心态吧，我的经验是可以主动去跟那个同事沟通寻求一些工作上的帮助和建议，人家总有比你厉害的地方。然后你也可以之后offer他一些帮助。多一个敌人不如多一个朋友。 不要让完美成为阻碍你前进的理由吧，有时候bad decision is better than no decision at all。了解product strategy，以怎么才能帮公司帮product更好地成功为主旨，任何你的意见建议都从这点出发的话，你的话会得到更多人倾听和同意，一次两次之后自信慢慢建立了，能帮你更assertive。当然assertive还有很多辅助的小技巧比如哪些词不能用，眼神，语气等等。
不要让完美成为阻碍你前进的理由吧，有时候bad decision is better than no decision at all。了解product strategy，以怎么才能帮公司帮product更好地成功为主旨，任何你的意见建议都从这点出发的话，你的话会得到更多人倾听和同意，一次两次之后自信慢慢建立了，能帮你更assertive。当然assertive还有很多辅助的小技巧比如哪些词不能用，眼神，语气等等。
crystalsky8656 发表于 5/10/2020 8:26:54 PM
谢谢层主！获益匪浅。你能elaborate on assertive的辅助小技巧吗？有没有相关的书籍？我目前总结的一点是作为女性，会议发言不能用平时熟人面前的high voice，要有意识的压低声音，每句话结尾要降声调，才显得assertive。另外我自己平时观察，发现女性高层还是容易比男性高层表露自己的lack of assertiveness，也因此更容易在开会等场合被audience问tough questions。不晓得作为女性，怎么更好的克服这一点？
谢谢层主！获益匪浅。你能elaborate on assertive的辅助小技巧吗？有没有相关的书籍？我目前总结的一点是作为女性，会议发言不能用平时熟人面前的high voice，要有意识的压低声音，每句话结尾要降声调，才显得assertive。另外我自己平时观察，发现女性高层还是容易比男性高层表露自己的lack of assertiveness，也因此更容易在开会等场合被audience问tough questions。不晓得作为女性，怎么更好的克服这一点？
不要让完美成为阻碍你前进的理由吧，有时候bad decision is better than no decision at all。了解product strategy，以怎么才能帮公司帮product更好地成功为主旨，任何你的意见建议都从这点出发的话，你的话会得到更多人倾听和同意，一次两次之后自信慢慢建立了，能帮你更assertive。当然assertive还有很多辅助的小技巧比如哪些词不能用，眼神，语气等等。
传统行业（没准是lz的行业），公司里有变动，小部门头A走了之后一直没补上，A下面50岁左右BCD三个director蠢蠢欲动，BC还都申请了A这个职位以为其中一人会被提拔。结果某一30出头年轻人被appoint为部门头，成为了新A。在职几个月后，新A第一个宣布就是reopen BCD三人的职位，也就是变相fire了三个人。当然这三人的遭遇算是公司整体reorg wave里不可阻挡的结果；现在回想，年轻的新A被召来也主要是为了执行这个fire旧（老）人招新人的计划。 我的问题是，BCD三人中，没人有什么performance的问题，也都是公司里比较资深的员工，平均在职年限10年以上，公司内network甚广。尤其D，比BC年轻一点，人缘甚好，工作上就是lz说的“专业、关心公司、主动、有条理”中的top。奈何reorg的大趋势下，个人力量无法扭转客观劣势（年龄大、薪水高）；自认为能给公司带来的商业价值，都不及砍掉你的cost saving；况且新人辈出，能力视野创新分分钟秒杀公司老员工自认的“商业价值”。我想问lz，在这样的情况下（这reorg，cost cut可以发生到任何人身上；衰老、吸收新知识能力下降都是随年龄增长不可逆转的），还潜心研究“职业发展”的意义何在？？如何mitigate投入在“职业发展”的精力完全打水漂的risk？？如何maintain minimal精力在职业发展while realizing maximum impact and preparing for alternative path in case of layoff ？（现实例子：D去年在全体部门人员不舍的欢送下离去，没了D的部门运转得照常顺利，30岁左右的新director入职后早已步入正轨，而D的linkedin显示还在继续求职。。） 谢谢lz分享
说实在的，是有建设性的意见，还是指手画脚，谁都看得出来。对于那些指手画脚实则为了刷存在感的，不需engage或entertain之。
是不是提到传销刺激到你了 ：）
这位层主是否知道，当innovation落实到行动上，其中一条就是要对现有的规则指手画脚么？话说我在言论自由的论坛里用礼貌地指手画脚你都觉得越轨，那么楼主的那些innovation成功学你听了也是白搭 ：）
做技术的问题在于 一般情况下 比较难以估算$impact 就算估出来大家也都知道是虚的
我试着解释一下~~ 哈哈
marketing是最大的范畴 牵扯很多的东西 positioning非常重要 marketing需要在产品还没影子的时候就要做好 好的marketing就是要position好自己的输出（产品） 需要找到公司（customer）和自己（company）的overlap ，看看自己(company)能做啥 （就是楼主MM提及的career capital 主要包括硬技能-专业知识，软技能-领导力，和自己愿意的付出），在segement到跟自己匹配的那种类型的公司（customer），这个overlap就是你要打磨自己的输出（产品）来实现得双向价值交换：你的输出价值(产品)交换了公司给你的职位和薪水（sales）。可以看到这个时间顺序：maketing(positioning&segementing&targeting)--> product development --> sales/revenue
所以楼主MM在强调1）maketing很重要 是前提 需要align with line manager & upper 2) product development很难 但是像练肌肉一样 可以练出来 当1）&2）做到了 sales水到渠成 也就是你会升职加薪的！！！
献丑了~
传销是marketing 但是大多数人了解的传销并不是真正的传销 要想被称为marketing 一定要实现价值的双向流动
大多数人了解的传销只是有这个形式 并没有marketing的灵魂 因为大多数人了解的传销只有单向价值流动 product只是一个载体并不具有消费者真正需要的价值 说白了就是欺骗消费者的行为
另外 任何打着marketing的幌子不能传递marketing的灵魂的伪marketing行为 这种模式走不长远
再另外 任何一个产品 都有让大众了解初期打开市场，销售增长期，销售平台期，和销售下滑期。所以要想长盛，必须要不断研发新产品，不断根据客户的需求修正进步商品，这是一个持续的更新换代。。。
不能做到这些 就只能被淘汰了 比如美国铁路系统 只定位自己是陆路交通 有了飞机 那就没啥发展了 再说中国铁路 定位是运输功能 那就是考虑了和飞机比 有不能比拟的优势 所以中国高铁还是很不错的 当然他们是不是这么想的我不知道 我只是用来举个例子
所以楼主MM说positioning好自己很重要
lz能具体给解释一下你的这句话吗？我看的时候不是很明白。“2）sales pitch不成功（他们给你的工作但不支持你的caeer capital已经超过你工作的20%）我是建议你换岗/换老板的”
这段说的对。我回去好好琢磨琢磨。这种又有个任务可以去努力通关的感觉太好了
Mark来学习一下.
是我中文表述变差了。我以前写的明显精炼很多。太多年没用中文写了。请见谅！
嗯，deliberate practice里面有个概念，做事情在难度系数7左右（out of 10）容易技能进阶（又不太容易变成重复工作，又不太难让人失去信心）。有意识地把自己的工作保持在那个难度系数内。
我没有经验，通常带的人都至少10年经验了。问问其他mm吧。我两周后分到一个12周的mba intern，做的事情又不能delegate到其他人，我还在发愁呢，怕有代购。mm找到经验后也告诉我一下！
肯定有这种情况的。如果是硬性知识，有时候我不需要了解太细，只要手下的director心里有数，我只要在大方向上把关就行。如果是软性技能，有时候也会觉得必须要突破。就用deliberate practice，练习，写下反馈，和为什么这样感觉，以后应该如何应付。甚至主动告诉老板，让他在这方面要么提供心得/帮助，要么注意我点，给我多点反馈。慢慢总会有提高的。
1. 我读的full time两年。当时读了是因为1）自己没有方向；2）全免的学费。所以就去了。我本科读的商科，所以mba真的帮助不大。我现在肯定建议读part time的。能不读最好（我觉得mba没什么太多价值）
2. 传统企业，女的肯定偏少，minority也偏少。但最近几年由于大环境，好很多。也见过中国的一代移民女的做到两个vp的，也见到中国二代移民女的做到chief xx officer的。所以肯定往好的方向发展。我自己觉得女的高管的优势是考虑问题全面，聪明，干练。弱点是情绪。男的高管的优点是大局。当然这个非常以偏概全，我也见过很有情绪问题的男的。每个人情况很不同的。注意的方式之一就是找到愿意给你真实反馈的高层。
谢谢mm 了！你讲得真好！
就是如果我在delegate之后发现我老板要我做的工作中有超过20%是不帮助我发展career capital的，我要么商量减少这部分工作（但不是生硬的告诉他不做，而是告诉他我应该把这些时间换在另外一个能帮助他提升价值的idea上），他不支持我就看能不能换老板。
如果我能完全delegate别人，或者把这部分工作控制在我要直接处理工作的20%以内，我就没问题/忍了。
这样说会清楚一点吗？
会，所以我才坚决控制自己的工作时间，以防burn out。
我们来分析一下，累有几种情况：
1）纯粹干活脑力/体力太累。解决方法：控制时间。我的通常原因是脑力时间太长。
2）干活后的反馈是超过你的容忍度的。你的大脑/身体一下子非办法吸收那么多反馈。这时候稍微降低工作强度，甚至直接休息一下都是有帮助的。
3）干的活纯粹不喜欢，或者大环境中有你无法接受的底线。象我，如果老板不make sense，我是不接受的。这样的情况就要换环境。
加油！
我小孩还小，主要是培养学习习惯，不像国内高三那种“填鸭”。所以我小孩现在不想写，我就让他找个自己的方式放松一下，再回来写完。
非常感谢分享！
谢谢mm分享。我随便说说我想的：
1）天花板严重：是不是还是有机会的，但僧多粥少？很多大公司应该都是这样吧。所以定位的独特才很重要啊。否则就像这儿的大学入学，每个人都是GPA满分和SAT高分，那些藤校选人总得有个说法吧。公司选人是看高层对谁更有信心他/她会给机构带来benefit和contribution。
2）不愿意relocate：这个可以的，我见过美国的president不愿意按照公司的规矩先去其它国家做gm的，她也最后升职了。规矩人定的，看最后定规矩的人愿不愿为你破例而已。
3）是不是升不上去才平行移动的：我的角度看不是的。如果你的career path平行移动会为你带来需要的career capital，就必须主动seek平行移动。如果平行移动不能给你带来所需的career capital，那它只是对升不上去的一个逃避而已。这种情况我会换机构。
4）stretch project：stretch project 有两个作用：1）在不平行移动的情况下增加自己的scope和履历，积累所需career capital。2）为以后的平行移动试水，看自己的计划是否可靠（自己真的会不会喜欢这个平行移动）。stretch project是我非常推荐的，所有在本岗位solid performer都需要用15%-20%时间积极做stretch project。我个人认为自己岗位的创新不属于stretch project。那说到底还是本岗位而已。
5）我说的20%不能超过是指本岗位上不支持我career capital积累但不得不做的事，是鸡肋，和stretch project不同，也和本岗位的创新活动也不同。
6）最后祝一切顺利！
先看看老板的作用和公司的作用，再分析我要找的是什么。
我的理解中老板对个人的作用如下：
1. 对你的绩效和潜力做出积极评价
2. 愿意为支持你的绩效进行一些清扫障碍的工作
3. 愿意为你的绩效和潜力对组织进行积极推荐
4. 愿意支持你在本岗位上根据你个人的需要积累career capital
所以我要找的老板是：
1. 能够同意我对自己岗位/组的认知和安排：认知包括本岗位/本组：做什么actvitity，有什么deliverable，和哪些stakeholder是什么样的关系，人需要什么样的技能（来完成本岗位工作），需要公司内外建立什么样的流程（来完成本岗位工作）。和老板达成这样一个共识很重要。这决定了你是不是真正了解你的工作内容，来判断是不是符合你的career capital building。这一块根据level不同。Entry level其实没有什么自主权的，Director以上需要自己propose，但老板的认可（或者规定）还是很重要的。安排包括人员、资源的配置。这也很重要，去一个配置差的组累死累活出不了什么东西，时间性价比很差的。
2. 公正，以公司利益为导向：这个对我个人很重要。不需要对我favor
3. 有安全感，不疑神疑鬼担心手下风头健：我跟过的好老板都是千方百计想要手下风头健的。通常这样的老板也是在组织内很有影响力的（所以他才不怕啊）。我也是这样的原则（不是因为我无私啊！是因为你带的人越强你才会被认为是好leader，当然leader也要有不担心被取代的信心和干货！下面leadership会讲的）。
4. 相信个人的职业发展需求是正当的，并且愿意支持的。
以上1是需要具体和老板谈清楚的，2-4都是可以观察出来的（甚至1也可以根据他以往经历能观察一些）。有一个不同：1是我能influence的（看我sales pitch的能力）。2-4都是我控制之外的东西。所以我非要挑的话，2-4更重要，1有个80%以上就不错了。当然都有最好。我从2014年-2016年的老板都是1-4全能，2017年两个老板，1个没有2和4，1个没有3，2018年到现在3个老板都是1-4全能，异常出色，从他们身上学到很多东西。还有一个我没讲：情绪。因为通常能做到这四点出色的情商都极高，让人如沐春风那种，所以我不需要再加上这个重复条件了。
再看公司的作用
我的理解中公司对个人的作用如下：
1. 提供稳定性
2. 公司的成长为个人的成长提供机会的平台
所以我要找的公司是：
1. 行业内领军（否则稳定性比较差）。通常这样的公司最高层能够make sense。
2. 有一定的成长因素（有某些好产品和好机会）
3. 公司相信个人职业成长而不是“一个萝卜一个坑”：这样我老板如果做得比较差的话还能去去其他组
这三个都很容易通过research和雇员的口碑去了解。
简单地来说，就是对你今后岗位的决定者和对此决定者有影响的人。以我自己做例子，我希望以后做到的VP是直接汇报给美国总裁的，那么我需要impress的人包括
1）我老板（要impress我老板的话，我的同事们也很重要）
2）美国总裁（我老板的老板）
3）我老板的同事（也是汇报给美国总裁的），有5个Senior VP，这些Senior VP下面有一些比较重要的VP和ED，也是留下印象的关键人物）
这三类人加起来有30个人。注意我并没有用普遍的stakeholder这个概念，比如说我要财务或者IT支持，但对我来说财务或者IT只是跨部门合作者，他们不是我以后职业发展的决定者，所以我的目的不是impress他们，而是确保他们支持我（这个我会在以后的ecosystem里说）。
下面要解决的是我要impress他们的目的是什么。我不要他们记得我多聪明，和他们关系多好，我需要建立的是trust，是他们对我的目前工作的信心，和以后胜任更大职责的信心，具体表现为：
1）让他们记得我给他们创造了最好的商业价值
2）让他们记得为了给他们创造最好的商业价值，我如何带领团队（自己的和ecosystem中的），突破现状，化不可能为可能
3）让他们记得在实现业绩、追求卓越的同时，我如何顾全大局，保持整个组织的和谐和发展
4）让他们了解我真实的为人：大家在给你更多信任和职责的前提条件是了解你是谁。当然我会尽量突出优点，但我不会太掩饰个人style的缺点。有了缺点才真实，真实了才让人放心。比如我的优点是以大局为重，以商业利益当先，我没有个人ego，为人谦逊，又很organized，大家喜欢和我合作。我的缺点是如果我看到了商业机会，但有障碍让我不能实现，我会很passionately pursue；或者有时沟通方式会比较率直，没有corporate绕来绕去八股文章那一套。这些缺点我从来没遮掩，大家了解了之后反而接受了，也没人用这个来做文章打压我。
现在impress的目的和message都有了，我需要的就是deliver这个message的平台了。这个就看每人风格了。我不管是1：1啦，还是每个月汇总成绩啦，还是自己搞一点forum或者活动来牵头啦，目的只有一个，把我前面4点message传递出去，而且所有的平台都是互相支持的，没有conflicted message。我前面说过我要impress 30人，这30人我原先都不熟（我在目前这个岗位还不到200天），所以其实任务很艰巨的。况且一个人要有不同的impression，广告上来说1个message至少要7次imperssion才能达成。我又要沟通的形式多样（不重复），有要把不同的点讲清楚，是非常辛苦的一件事。Structured productivity那一章说过我在impress这些decision makers上花了17%，其实时间是远远不够的（尽管目前只能做到那么多，因为我现在处的阶段）。
不用谢！我只是随便说说，大家互相探讨的！
1）长处和短处：我一般都觉得需要扬长避短。但是你的缺点做到极致也是一种聪明。比如我非常low tech一个人，但我就坚信大部分人是和我一样其实是不太懂technology的，所以我针对customer做的program都无比简单，基本不用动脑，反而效果很不错，大家反响都好。所以这个短处也不是说完全没有用处的。
2）Influencing Skill：我本来没打算说，但我会加进去！因为我觉得这是个好topic，谢谢你！Influencing Skill是完全可以练出来的。
3）Career Capital：不一定要mentor，但必须是你本行业本职能已经做到你梦想位置的人，可以是其它公司的，你新闻上读到的，他们不一定必须mentor你，但他们会以过来人的身份告诉你什么是重要的。这一步需要你动用人脉来和这些人讲话来拿到他们的advice的。这是大家最容易忽略的一步。
4）Research和技术怎样来evaluate contribution：我在这方面没有经验，但一般来说就是你如何帮助了top line，减少了bottom line，还有mitigate了risk。我觉得一般逃不出这三大块。Stakeholder当然需要满意，但他们的满意alone也是拿不出手的，还是要联系到公司业绩才行啊。我没什么经验，还是问问你的职能里懂行的人。
5）Stretch project：不管是为了把现岗位做好的创新（你的stretch project），还是现在岗位已经完全上手，去其他岗位的试水（我定义的stretch project），只要是支持你的career capital的，都行。一个时间段两者里有一个就可以了。
trust我想倒是应该有的，因为我跟所有的cross function的组和平行的组都合作的不错。但是如果有一个位置open出来的话，我不确定他们会替我说话，因为我跟他们没有很close的personal relationship
我是做技术的，这个niche skill在我的理解就是你要想办法own一个feature 的domain knowledge，比如技术公司里常说的，he/she is the go to person for xxx. 一说起这个feature，或者这个组，让人们最先想到的是你。这个不再纯粹是java，或者c++了，而是某一个feature的整个结构，problem solving，operational excellence等等。出了production issue的时候，谁能最快的把问题解决。解决了以后，谁会主动的补上漏洞，保证下次不会再犯拍出同样的错误。谁会花很多的功夫去想怎样改进提高这个feature的user experience，performance，等等。在pm有了一个新的idea的时候，他会找谁给他一个high level的estimate，等等。
还有，他/她是不是一个好的team player， 在组里他是不是能 earn 其他组员的respect，这些都是一些大部分公司都会看重的skills。
你仔细观察，就算成立一个新组，过不了多久，会自然地出来这样一个或者几个人，这样的人，到了其他任何一个组，也会很快的上手，成为自然的lead。而且这样的人很多，各个it公司的骨干就是这些人。
说的不错。而且这是管理层本身职责的一部分，抛个名词的话，de-risk key person risk. 具体怎么做到，有很多方法，小project有比如tech界的pair coding，finance里常有的peer review等，大project就是把一个project拆散分给好几个组，每个组只能看到一部分，或者对现有流程进行一次end to end review。
嗯，这两个都会在leadership里面讲的
楼主说了半天我不太全面地总结一下，要升职不光老板说了算，能说得上话的stakeholder都重要，但是你无法满足所有人，然后他们看重的是你的团队对公司的价值以及你对你们团队的价值。
这些principle我工作第二年就知道了，难的是如何操作，如何去impress那些跟你工作交集不多的stakeholder，如何在几个组合作的项目中凸显出自己组的价值，以及如何传递自己定位的价值观给组员们，仍然在观察摸索。职场功课里principle都很简单，难的是如何去执行，才是智商和情商的考验。
我个人不觉得是命或者运道。
首先你能够comfortable去找老板，这里面的信任就是你以往的绩效+他对你人品的相信和熟稔换来的。我不可能穿个事儿事儿的去和他谈判吧。能说到这一步，肯定有我觉得能讲的基础。
其次你要说服人去按照你的计划走，不能告诉他我不愿意按照他的计划走，而要告诉他propose加这些东西（我想做的），加了之后如何能帮他更好的分忧，更好的实现公司绩效（top line, bottom line, mitigate risk）。在他同意你的新proposal之后，告诉他因为有进了（新的东西要做），总得有出，那么我不想做的这个事情有可能要受点影响。当然这里面可以商量, give or take，但大体思路是这样的。
这些都是通过大量准备实现的，不管是长期的关系和信心建立，或者新的proposal的justification，没有什么运道可言的。
我觉得个人发展不是大道理，也不是用来忽悠小年轻加班的借口。这样定位本来就是错的。
好主意！就是我有点嫌累（羞愧！），还有好多要写，想到我头有点大。。。我不食言，就是感叹一下。
强re，技术上的advantage，就是实打实做出来的。不仅在技术上要下功夫，还要能让技术为business服务，有大局观，能理解manager和pm的需求，预测到可能的risk，分析各种解决方案的利弊，对内能领导team members一起干活，对外能跟其他组交流协作。
我是这样理解的：
首先我同意你的第一句话总结，这就是我想的。
其次我也同意有难度，否则人人都ready，这和现实不符。至少在我待过的公司，有位置出来后，每次外招就相当程度地表示了在领导眼里，内部没有人ready。
但我个人不同意这个理由“太多人为五斗米折腰”。当然，这个理由本身是事实，但我不觉得这和“有难度”有因果关系。我选择了corporate，本身就是“为了五斗米折腰”。为了薪水，失去自己时间的自由（上班的时间）。但既然已经贡献了这些时间，如果让这些时间创造出最大价值，这个是可以捣鼓，也有很多人成功的。我只是在这方面多琢磨了，或者说愿意说出我的琢磨。我觉得大多数人不觉得这个有什么可以琢磨的。才会导致“难的”题目没有被个人解开。当然这只是我自己想法，有什么错处请指出。
我个人是不会在这样的主管手下工作的，我会先看看能不能换老板。我有过一次，因为和老板的老板很熟（互相到对方家里吃饭），直接去找了上面，客观理智地告诉他团队对我老板的想法（我和我的同事们），以及这样的想法存在是如何会危及他的绩效的（还有一层我知道他对手下这种事很敏感，他认为自己带的人不强会被人怀疑他的领导能力）。当然这是险招，出任何招之前都得想想明白，尽量不针对个人，而针对行为的商业影响。最好还是在平和的环境中换老板。换不了我会换公司的。
1）Niche不一定是一个就你会的技术，没那么高深的。比如我和其它市场部门的同事，做得本职工作大同小异，但我除了本职工作，还精通一个新的应用，这个应用是我和两个大vendor一起尝试出来的，业绩很好。二我是在中国做过上市（还是中国某大类产品的市场第一次上市，竞争者比我们都晚），当时和比较高层一起直接工作过。所以我的niche就变成了本职能solid+创新多+国际市场上市+高层的关系密切。
2）取代我还是培养我：你要说是不是不能在市场上找到一个我的替代？拆开的话那肯定多了去了。可是这样组合起来本来就不容易，公司在我身上投资了（给了我机会）9年才培养出这样的组合，它为什么要放弃再去找一个替代呢？是的，世界离了谁不转，但培养人的成本太大了（人在up learning curve的过程中总有适应、绩效一般的时期，有些人短些，有些人很长）。我们公司在这样的情况下是会为了留住这样的人create 位子的。我做领导好不容易带起来的人我也会保证他们至少留在公司。说到这儿，就是企业文化的不同了。我相信你说的情况存在，我说的情况在我待过的企业也存在，说到底就是不同的企业文化。
可以用”只看楼主”的功能，比电梯还有用
讲得好！谢谢分享！我写帖子的初衷就是想看到大家各行各业的分享独特的见解和视角！
说得好！是这样的。没有课本，就看自己琢磨。
去别的组，我觉得平行移动的话亏了呀，毕竟在自己组里这么多年积累的人脉，到了新的地方又要重新开始积累。当然如果是一个大老板，而且他能看到我的话，也许可以考虑。要不然，就跟换工作差不多了吧
纯讨论哈，你在哪个位置？你是A的手下，还是AB的上司？还是就是AB之一？立场不同，做法就不同吧。
也等楼主的解答
华人在iPad上不好编辑。。。想了想，有一种平行移动是好的，那就是你过去实际是做的更高一层的事，上面也还有growth的空间（顶头上司最好比你高两级，或者能再升一级）。或者是一个高速发展的部门也行
之所以把这个拎出来讲是因为我自己觉得这两点特别重要。
在讨论能力之前，我先讲讲我个人对不同level的期望值（仅限于我自己的视角，给大家参考而已）：
1. Entry level我希望他们就是执行deliverable，就是老板布置一项任务，他们能完美地完成操作，完成deliverable
2. Manager level我希望他们在上面基础上，own some process，也就是关于事情该怎么做，正式的还是非正式的，能够说出来道道，和公司内外团队如何合作，取得key stakeholder buy in，把流程沟通出去，KPI是什么，怎么追踪，怎么改善流程，都是这个level该做的。
3. Director level我希望他们own 一个capability，也就是定义一个capability在公司中存在的意义，应该发挥什么作用，有哪些standard deliverables，有哪些internal/external stakeholder（哪些给input,哪些拿output），这个capability应该达到什么水平，怎样的水平能effectively帮助到business（比起行业内竞争者水平差距又在哪儿，不是说我们非和竞争者达到一样的level，但至少要了解），现在在什么水平，为什么会造成这样的gap（预期的和现在的水平差距），需要人有什么样的技能，需要建立什么样的process，需要得到内部部门的哪些支持。Director level不仅是subject matter expertise的最高level，而且说到这些问题要头头是道，非常清晰。他们有了理解后，把process assign给manager们，manager再把deliverable交给entry level或者外包，这样层层递进的关系。
4. Executive就是整合capability的。要effectively engage senior leaders来支持本部门各个capability的运作和提高。
在以上的理解上，Problem solving对我来说就是一个根据level来的技能。每个level有自己level要做的事。如果拥有已经超过自己level的解决问题技能，绝对是好事，是个很强的signal你有潜力往上走。如果低于自己level的解决问题技能，要把这个当作比较关键的技能去锻炼。
既然problem solving那么重要，为什么要讲归纳总结能力呢？因为自己解决了问题，是需要去告诉别人的，和stakeholder，和自己的老板。有些人喜欢做事，但呐言。有些人想要沟通，但写的又长有细节，让人读不下去。对我来说，两者都是不可取的。归纳总结自己如何发现问题，如何解决问题我觉得要有以下几个要点：
1）今天总结是为了什么：让他知道，还是要escalation（讨resource或者decsion making)
2) 问题是什么：一句话
3）讲清楚pain point，这个问题不解决了会造成如何恶劣的结果（还是老三篇，如何影响top line, bottom line和risk）
4）讲清楚现在在哪儿了：如果已经解决了，现在的成果是什么。如果还没有解决，需要escalation，需要什么resource或者decision making
四小段，每段1-2句话。再加一个ppt弄个1-2页的approach（1页最好），齐活。
这种总结归纳我希望大家经常写，每个月弄个top 3的问题（请注意啊，你的top 3必须能支持部门的priority啊），每个问题解决了或者需要escalation的时候写一下，以后business review或者performance review的东西都不用再做了。从我的角度，或者我老板的角度，我知道我们都是想要知道大家在做什么，我们可以给予什么样的帮助，但我们不方便直接问（跨级），也不想micro manage。所以有谁给个简单的summary大家都挺喜欢看的。但不能太细，每个人时间那么忙，写得细节我们也不一定需要懂，只要把上面框框列出来了，大家有问题的话自然会问的。而且我还希望stakeholder收到，这样大家的理解都一样。会这样documentation的人是很沾光的。会给人以“专业、关心公司、主动、有条理”这样的积极印象。
这个情况我碰到的不多，但是有。
一般我掌握大方向不是靠看project status的，是靠问的。问他scope的设置，具体的objectives，为什么这是priority，问他资源配置如何，有什么bottle neck，也就是说出了事是负责人的问题。通常问下来谁准备充足，谁是糊弄的，很清楚的。还有一个就是我老板经常用的，经常从各个侧面去了解人。公司那么多人，那么多双眼，真的哪些事情是藏得住的？最后我有时候通过vendor来了解。通常我发现问题后还会和老板通气，告诉他谁负责的啥啥有点啥隐患。我是不轻易step in的，step in两次之后我会做正式的培训计划，被培训的人会被缩小工作范围，带的人会被吸收到其他组，非常伤面子的事。我的目的不是我的团队完全deliver on objectives，这是directors自己要担心的事，我关心的是培养有用的能独当一面的人。
你mentor说得很好！
谢谢层主！获益匪浅。你能elaborate on assertive的辅助小技巧吗？有没有相关的书籍？我目前总结的一点是作为女性，会议发言不能用平时熟人面前的high voice，要有意识的压低声音，每句话结尾要降声调，才显得assertive。另外我自己平时观察，发现女性高层还是容易比男性高层表露自己的lack of assertiveness，也因此更容易在开会等场合被audience问tough questions。不晓得作为女性，怎么更好的克服这一点？
我自己粗浅的想法以下，仅供你参考！
职业发展不是为动而动的，是一个有逻辑的game。
先看看你觉得你ready到next level了吗？找你老板了解，找你mentor了解，找猎头了解，和自己差不多的人比，自己心里也是有点数的。
如果已经ready了，就积极找内外机会，这个自然不用说。
如果还没有，你还有大地方可以work on，那看留在现在位置能不能帮助你提高这些需要提高的地方。比如我，自己就不觉得我ready来做这个VP（当然小公司可以，但小公司目前不是我的职业发展取向）。我留在现在的位置，能继续提高自己的能力和关注度的地方非常多。我有一个非常详细的三年计划（有具体季度目标）如何达到。因为我关心的不是具体动不动位置，而是我继续留在当前这个位置上，能不能给我的resume增加新的亮点，而且这个两点是支持我长期计划的。就像升executive之前，我拿了平行移动。当时因为不喜欢老板，偶然听到了个机会，从来没有计划往那儿发展，但一听就知道是个好机会，大范围地提升领导力，而且能直接和公司最高层工作。非常辛苦的工作，硬着头皮去了，非常值得。所以，请考虑去其他组到底给你带来了什么。
直接create position很难。你可以network一些和你理念相似的高层领导，可以慢慢pitch有什么样的gap，然后pitch一些temporary project ideas。这个比较费时间，但是也是一条路，但最好不要把它作为你唯一一条路，因为等待有可能会比较长。在corporate最好还是ride the wave。
1）很多这种时候。千万要低调，也不谄媚，也不自傲，该做啥做啥，尽量客气一些。给人“中立可靠”的想法。你不需要让所有人喜欢你，但也要照顾别人的安全感，有时候不要太出头。反正你的成绩是汇报给自己的老板和内部stakeholder的，能不公开就不公开，等你的老板或者内部stakeholder正式recognize你，比如企业这种内部奖，那么你的同事再着急也没用。做人低调就对了，做事该锋利还是要锋利，只是最好言辞温和，别给别人更不喜欢你的原因。
2）我见过这样的年轻人，在不确定环境中会想得太多。我会觉得一、尽量了解你所处的环境，等你人头都很熟了，焦虑感会降低；二、相信自己的直觉，觉得应该说的就说，说的时候尽量注意方法，说错了就认错就行，又能如何？别人只觉得你“认真肯学”，不会说“这个人上次说错了，她不是优等生了吧。”我们的大多数职场焦虑是自己脑补的。在工作时刻，请以逻辑和行动为先锋，以直觉为引导，不要让情绪进来。
说得好！
不好意思，你是A还是B，了解一下你的出发点我好回答。谢谢！
我的问题是，BCD三人中，没人有什么performance的问题，也都是公司里比较资深的员工，平均在职年限10年以上，公司内network甚广。尤其D，比BC年轻一点，人缘甚好，工作上就是lz说的“专业、关心公司、主动、有条理”中的top。奈何reorg的大趋势下，个人力量无法扭转客观劣势（年龄大、薪水高）；自认为能给公司带来的商业价值，都不及砍掉你的cost saving；况且新人辈出，能力视野创新分分钟秒杀公司老员工自认的“商业价值”。我想问lz，在这样的情况下（这reorg，cost cut可以发生到任何人身上；衰老、吸收新知识能力下降都是随年龄增长不可逆转的），还潜心研究“职业发展”的意义何在？？如何mitigate投入在“职业发展”的精力完全打水漂的risk？？如何maintain minimal精力在职业发展while realizing maximum impact and preparing for alternative path in case of layoff ？（现实例子：D去年在全体部门人员不舍的欢送下离去，没了D的部门运转得照常顺利，30岁左右的新director入职后早已步入正轨，而D的linkedin显示还在继续求职。。） 谢谢lz分享
参考楼主的帖子，D没有做到在自己领域at edge，能力素质在公司内不unique，导致被替换后对公司没有影响。
公司或者任何组织，都有推陈出新新陈代谢的动力和机制，老管理者有可能动力不足，进取心不够，年轻人为了上位有动力有体力很拼，所以老人需要一直保持相同水准的学习能力和精力，同时经验和人脉丰富才行。
难点就在于这个人工作人脉reputation都没问题，甚至可以算是top10-20%的，可以拿来给新人做例子讲。她在自己领域做的不错，但的确没达到edge，也不uniqie。但问题是如果我们讨论edge或者unique，我头脑中没有任何一个人选！全公司的人我认为不论谁走了都不会对公司的“商业价值”产生任何负面影响。
所以我的问题是在这样的大环境下，在“职业发展”上投资时间精力的意义是什么？如何hedge在这里投入却很可能无产出或负产出的risk？如何以最低的投入来得到最大的效益？
文字意义上的at edge和unique，在一个领域应该世界知名，99.99%的人达不到，但是在一个公司内可以达到替换的难度和复杂度很大，当然公司为了稳定发展会尽量保证每个人都是可替换的。比如每个公司都需要合格CFO，干的时间长了，了解公司内情太多，即使不是顶级，也很难替换了。
事实是，在职业发展上投入的时间精力是无法hedge的，不投入没收获，投入了也许有收获，世间事大体如此。况且那么多人都在在竞争职业发展，这是看相对值，而不像在学校考试看的是对知识掌握的绝对值。楼主综合素质高在她公司做得非常好，如果她的公司有个和她类似高素质的同领域同事，升职的难度就骤然加大，而这并不是能控制或者hedge的。
是这样的。 那么我们考虑另外一个scenario：如果某公司为了贴钱给研发部门，决定不惜一切代价在其他所有部门减员增效。首当其冲的措施就是砍掉director一层的人，或者换成便宜的年轻director。个人再好的工作能力、人脉在减员的压力下都不堪一击。甚至这个公司曾经甚至现在都还是辉煌的，只是要大范围地调整投入和产出。这个scenario也可以换成整个行业不景气、公司不景气、被收购etc。
那么我们平时如何储备自己，才能在个人无法扭转的大环境中不被卷入洪流淹死？如果这种reorg、cost cutting发生在我们个人身上，该如何应对？
说说我得看法：
我觉得D如果真的是top 10 - 20%的， 他一定会再找到工作的， 也许还更好。
如果年纪真的大到会有明显的头脑退化的话（我觉得在现代人好好锻炼的情况下，这个年龄基本可以到退休年龄）， 那换一份不需要太多头脑的工作也许对健康更好， 这也算是职业规划的一部分吧， 在任何时候， 都安排好下一步， 这个才是职业规划的核心吧