The formation of this phenomenon is the result of multiple historical factors and management strategies interacting. A systematic analysis is required from three key dimensions: cultural adaptability, workplace power dynamics, and institutional loopholes.
1. Cultural Adaptability: The Institutional Parasitism Advantage of Indian Managers 1.1 The Legacy of Colonial Language Privilege Due to British colonial history, the Indian elite naturally inherits an English-based cognitive framework and Western communication style, which gives them a distinct advantage in cross-cultural workplace interactions compared to Chinese or Eastern European engineers. Indian managers are particularly adept at using American corporate rhetoric to reframe technical challenges (e.g., turning delays into “Strategic Rescheduling”), which helps them gain trust from upper management. 1.2 The Modern Evolution of the Caste System The traditional caste system has transformed into a unique workplace patronage network, characterized by: • Using religious/regional ties (e.g., Tamil networks, Punjabi networks) to establish exclusive professional circles • Controlling new immigrant engineers’ workplace loyalty through H1B visa sponsorship promises • Implementing “technical isolation” by keeping core algorithm development within their own community 1.3 Bureaucratic Compatibility India’s highly bureaucratic public system has trained professionals with a unique survival skillset: • Expertise in crafting complex flowcharts/PPTs to mask technical hollowness • Mastery of responsibility-shifting techniques in multi-tiered reporting structures • Creating a perpetual “problem-solution” cycle to ensure management roles remain indispensable
2. Workplace Power Dynamics: Systematic Mechanisms for Power Consolidation 2.1 The “Information Black Box” Tactic • Deliberately creating “Indian-only sections” within tech architectures (e.g., splitting core services into modules controlled solely by their own group) • Using tools like Jira and Confluence to implement multi-layered access restrictions, blocking visibility for non-Indian engineers 2.2 The Alchemy of Performance Metrics • Converting code quality indicators into narrative achievements (e.g., replacing specific performance improvements with broad terms like “architecture modernization”) • Introducing “leadership storyline” evaluation criteria (where the frequency of speaking in stand-up meetings matters more than actual coding contributions) 2.3 Weaponizing Recruitment • Embedding cultural adaptability tests into hiring interviews (e.g., asking about favorite cricket teams or knowledge of Indian festivals) • Leveraging outsourcing firms (TCS, Infosys, etc.) to build a steady pipeline of “pre-fabricated engineers” ready to integrate into existing power structures
3. Institutional Loopholes: The Structural Weaknesses of Silicon Valley’s Governance Model 3.1 The Boardroom’s Technical Blind Spots Independent board members without technical backgrounds rely on “management maturity” assessments (often judged by the quality of PPT slides), making them unable to penetrate the technical reality of projects. 3.2 The Distortion of DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) Policies Indian managers have skillfully leveraged South Asian representation quotas to convert affirmative action initiatives into a power consolidation tool, simultaneously suppressing other minority groups from accessing key leadership roles. 3.3 The Perverse Incentives of Stock Options Mid-level managers manipulate project visibility to secure disproportionately high stock rewards, leading to a system where “storytelling is more lucrative than actual coding.”
4. Breaking the Cycle: Insights from Elon Musk’s Management Model 4.1 Building Technical Transparency • Mandating that all technical decisions come with verifiable execution plans (e.g., performance benchmarks must disclose hardware specs) • Implementing a code contribution tracking system (linking Git commits to actual server cost savings) 4.2 Democratizing Information Access • Standardizing all technical documentation in structured architecture diagram formats (eliminating freeform PPT presentations) • Developing a full-stack observability platform, allowing any engineer to trace service dependencies 4.3 Flattening Management Hierarchies • Establishing a “code-based salary” system (base pay linked to actual codebase influence) • Implementing an anonymous architecture review jury (randomly selected engineers evaluating technical decisions) This approach fundamentally redefines technical power and administrative power in modern corporate governance. The rise of Indian managers not only exposes the fragility of Silicon Valley’s system but also signals an impending revolution in management paradigms.
我们也有，是大妈， 老板要什么马上就冲过去送上去， 无人能敌。
二是西方对中国的戒心?
No no no.
印度人成功秘诀就是印度曾经是英国殖民地，到现在也是被英美看作自己人。
殖民，只是使得印度人有文化上的优势。仅此而已。
请记住，英国人去殖民印度人，可不是请印度人做祖宗的，而是殖民叫印度人做仆人的啊。
所以，印度人有今天的辉煌成就，你说是印度人脸皮厚也好，你说是印度人努力也好，大概率是一个印度人爬上去，再拉其他印度人，而不是白人主动把位子让你印度人吧？
说白了，就是印度人自己是内因，而内因是主因。
殖民，只是给团结互助的印度人提供了一点点方便罢了。 就像你考上了清华大学，不是清华眷顾你，而是你成绩好，打败了其他考生啊。
他们很能抓住核心利益。这个令人不耻，但确实在职场管用。毕竟管事的人被拍得舒舒服服的，甚至都没觉得被拍，会很容易给他们机会。
华人可以做领导不需要通过印度人来证明。 在米第，华人特别是中国大陆的在职场有玻璃天花板很明显，因为80%的公司都是由玩政治的蠢货把持的。 华人在生理和心理上是被白人排斥的。
我觉得印度人挺感恩的，带过的实习生转正， 开会的时候都会帮我说话。 国人有时候很无语， 内推后还要和我划明立场， 唯恐别人以为他和我有私交似的。
非常好，希望烙印能占领所谓欧美重要职位，这样到时候中国就可以彻底直起腰板了！
少了这个成功率就没有那么高了。
太对了。手动赞 印度人团结才是王道。 感恩，就会团结。 中国人就会踩自己人。 j你看看隔壁那个帖子，自己孩子出息了都要嫉妒。 如果他是教授，手下中国人还不倒霉啊？
你的思维没有道理啊。
ChatGPT: 在美国的印度裔高管大多数来自印度的高种姓背景，尤其是**婆罗门（Brahmin）、卡雅斯特（Kayastha）、克沙特里亚（Kshatriya）和瓦希亚（Vaishya/Baniya）**等群体。 主要种姓背景： 1. 婆罗门（Brahmin） • 传统上是学者、教师和宗教领袖，强调教育和知识。 • 许多印度裔科技公司高管、医生和教授来自这个群体。 • 例如： • Sundar Pichai（谷歌CEO）——泰米尔婆罗门 • Arvind Krishna（IBM CEO）——泰卢固婆罗门 2. 卡雅斯特（Kayastha） • 以行政、官僚和专业职业著称，很多人进入法律、金融和科技领域。 • 例如： • Parag Agrawal（前推特CEO）——来自卡雅斯特背景 3. 克沙特里亚（Kshatriya） • 传统上是战士和统治阶层，现代多进入政界、企业管理和军队高层。 • 例如： • Satya Nadella（微软CEO）——安得拉邦的克沙特里亚 4. 瓦希亚（Vaishya/Baniya） • 传统上是商人和企业家，擅长金融、贸易和创业。 • 例如： • Shantanu Narayen（Adobe CEO）——泰卢固商人家庭 • Indra Nooyi（前百事可乐CEO）——来自南印度商人背景
为什么高种姓占比高？ • 教育资源：许多高种姓家庭重视工程、管理和技术教育，子女更容易进入**IIT（印度理工学院）、IIM（印度管理学院）**等名校，再进入美国名校和企业。 • 社会网络：家族关系和校友网络帮助他们获得更好的职业机会。 • 英语优势：高种姓家庭更早接受英语教育，更容易融入全球企业文化。
低种姓是否有机会？
虽然**达利特（Dalit，贱民）、OBC（其他落后阶层）**等低种姓群体在印度面临歧视，但在美国，情况相对开放，能力和教育决定职业发展。然而，高种姓群体仍然占主导地位。
认识不到敌人的优点，永远不可能战胜敌人。 人家团结。这个，你没有意见吧？ 三个臭皮酱抵个诸葛亮。好手不敌双拳。 是不是？ 一盘散沙的华人永远都不是人家对手。
很多地方讨论过了，美国跟中国现在是竞争关系，死对头；美国跟印度是盟友关系。这种前提下，一切都能解释通了
那是你过不了，过得了的，早在国内混的风生水起，根本不屑于出国了
那你对几大半导体公司的CEO都是华人怎么看
印度的破落门那一套 和痴迷血统论的白皮洞穴人后代是天然绝配。前三百年白皮洞穴人从积攒来的中东文化科技和剽窃来的中国科技之威在烙印面前摆谱；现在开始这三百年，烙印的破落门将是自诩纯正洞穴白皮摆脱不了的牛皮糖。
纯粹扯淡。那还有许多非中国的移民呢？比如欧洲的移民，中东的移民，非洲的移民，南美洲的移民，等等。他们怎么也不如印度人呢？ 还有，前几年，中美友好的时候，也没见华人移民混的好啊。 你这是纯粹瞎扯淡。狗屁不通的胡联系啊。 主要原因还是得从印度移民自身来找，比如他们重视教育，因此有了强大的技术基础，团结作战，因此集体的力量大无比，互相提携，机会大大地增加了。加上厚颜无耻。等等等等。
完全赞同楼主总结的这三点 从我老板身上看得清清楚楚 挺值得学习的
这，只是一方面而已。更加主要的是你是单打独斗，印度人团结一致，对你围追堵截。
中国最好的学生在美国。
本来就是么，你是一个明白人。许多人d狗屁不通，看不清原因。有人居然怪罪起了近期中国的战狼外交。真是睡不着觉怪床歪了，习大大都要揍他了，纯粹是乱甩锅。虽然我对小学生不看好，但是这事有一说一还真的不能怪他。
有几个中国大陆出生的？ 你还不如说都是人类呢？ 我们说的华人主要指大陆来的。 半导体的4个华人俩出生在台湾，俩出生在马来西亚。基本都是民主环境成长起来的。这，大不同啊。 看问题要抓住实质。好不好？谢谢！
印度人虽然信教，但没有道德感，真是百思不得其解，吹嘘拍马弄虚作假面不改色，脸皮厚过城墙拐角，人能做到这样也不容易。印度人互相团结互相包庇抱团取暖拉帮结派，而老中一盘散沙吹毛求疵挑拨离间个人自扫门前雪。根本不是一类人。
老中不会赞美他人，天天力争上游造成的，对自己严格对他人也苛刻难免窝里斗。这是老中的劣根性，要检讨。
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### 一、文化基因冲突：儒家传统 vs 美式规则 1. **"谦逊陷阱"的代价** 东亚教育体系强调"敏于行而讷于言"，导致技术实力与叙事能力严重失衡： - 华人工程师普遍存在"代码完成度羞耻"（认为未达完美就不该展示） - 印度管理者擅长用《孙子兵法》式策略包装阶段性成果（如将50%完成度的功能称为MVP） - **数据对比**：Pew Research统计显示，印度裔高管在董事会的自我提名率比华裔高47%
2. **集体主义异化** 华人技术精英常陷入两种极端： - "技术洁癖"：过度追求架构优雅而忽视商业落地节奏（如某自动驾驶公司华人CTO坚持重写全部底层代码导致错过窗口期） - "山头主义"：基于校友/地域形成封闭小团体（清华帮/浙大帮），反而削弱整体话语权
3. **风险厌恶悖论** 斯坦福大学组织行为学研究显示： - 华人工程师申请管理岗时，平均需要120%的资质确信度才会行动 - 印度同行在60%确信度时就会启动游说攻势，并通过"渐进式承诺"（先获取小型项目领导权再扩大战果）构建权力基础
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### 二、职场策略失误：技术思维 vs 权力游戏 1. **价值定位错配** - 华人群体普遍遵循"技术霸权主义"（认为代码质量决定一切），却忽视： - 现代企业晋升本质是**资源分配权争夺战** - 重要项目争夺需要**预判董事会焦虑点**的能力（如云计算时代初期AWS内部权力重构）
2. **信息网络缺陷** 印度管理者通过三层次网络控制信息流： - **物理层**：垄断晨间咖啡社交圈与停车场战略对话 - **制度层**：在架构评审委员会安插嫡系控制技术路线 - **文化层**：用宝莱坞式叙事重塑问题定义权（如将数据库故障重构为"云原生转型阵痛"） 华人工程师往往仅在Slack技术频道保持活跃，形成"数字洞穴人"效应
3. **股权认知盲区** - 印度高管深谙"期权炼金术"：通过控制产品路线图影响股票解禁节奏（如某社交平台印度CPO推动Stories功能上线，精准对应期权成熟期） - 华人技术领袖更多关注技术债务清理，却忽视**股票增值与叙事权的正反馈循环**
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### 三、制度性困局：玻璃穹顶的强化机制 1. **模范少数族裔陷阱** - 企业DEI政策将东亚裔定位为"无需扶持的成功者"，实际上： - 亚裔占科技公司员工总数35%，但高管比例不足6%（EEOC最新数据） - "高绩效个体贡献者"标签反而成为晋升阻碍（如Google华人工程师代码贡献量TOP 5%者中，仅12%进入管理层）
2. **签证杠杆失衡** - 印度管理者利用H1B抽签制度构建权力金字塔： - 通过控制PERM劳工证申请节奏施加心理控制 - 新移民工程师为求绿卡被迫接受"隐形效忠契约" - 华人依赖OPT/EB2通道，导致职业选择自由度更低（如AI芯片领域华人专家为维持身份被迫放弃初创公司机会）
3. **危机响应模式差异** - 在组织动荡期（如Meta元宇宙转型），印度派系会迅速组建"灾难内阁"把控重组资源 - 华人技术骨干往往选择"深潜模式"（加倍投入具体技术问题），错失权力洗牌期的战略机遇
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### 破局路径：从技术霸权到组织炼金术 1. **权力意识觉醒** - 建立"技术-商业-政治"三维能力模型（如学习将算法优化转化为董事会可理解的股东价值增长故事） - 在代码贡献之外，主动争夺架构委员会席位与OKR制定权
2. **网络基建工程** - 构建跨族裔联盟（如联合犹太裔财务官、拉丁裔运营官形成制衡力量） - 在非工作场景建立影响力节点（主导公司登山俱乐部/电竞战队等非正式组织）
3. **制度漏洞利用** - 反向运用DEI机制：通过"亚裔细分运动"争取独立配额（如推动"华裔科技领袖培养计划"） - 掌控技术债务定价权：将遗留系统改造项目转化为战略级政治资本
当前硅谷正在经历**管理权与技术权重新定价**的历史节点，华人群体需要意识到：在算法主导的未来，技术优势必须与组织权力相结合才能真正定义商业规则。这不仅是个人职业发展的突破，更是一场文明体系在数字时代的适应性进化。
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### 一、文化适配性：印度管理者的制度寄生优势 1. **语言殖民遗产的红利** 英国殖民历史使印度精英阶层天然掌握**英语思维模式**与**西方表达体系**，在跨文化沟通中相比华裔/东欧工程师具有显著优势。印度管理者擅长用美式管理话术包装技术问题（如将延期说成"Strategic Rescheduling"），更易获得高层信任。
2. **种姓制度的现代转型** 传统种姓制度演化出独特的**职场庇护体系**： - 利用宗教/地域纽带（如泰米尔帮、旁遮普帮）构建封闭人脉网络 - 通过承诺H1B签证担保控制新移民工程师的职场忠诚度 - 对非本族裔实施"技术隔离"（将核心算法开发保留给内部圈子）
3. **官僚主义契合度** 印度公共系统的高度官僚化训练出独特的生存技能： - 擅长编制复杂流程图/PPT掩盖技术空心化 - 精通多层级汇报中的责任转移技巧 - 建立"问题-解决方案"的永久循环以维持管理岗位必要性
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### 二、职场博弈策略：系统性权力巩固机制 1. **信息黑箱工程** - 在技术架构中刻意制造"印度区段"（如将核心服务拆分为仅本派系掌握的模块） - 使用Jira/Confluence等工具设置多重权限隔离，阻断非本族裔工程师的可见性
2. **绩效炼金术** - 将代码质量指标转化为叙事性成就（如用"架构现代化"替代具体性能提升数据） - 发明"领导力故事线"评价体系（每周站立会议发言次数>实际代码贡献）
3. **招聘武器化** - 在招聘环节设置文化适配性测试（如询问家乡板球队、传统节日习俗） - 通过外包公司建立人才管道（TCS/Infosys等印度IT服务商输送"预制件工程师"）
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### 三、制度漏洞：硅谷治理模式的先天缺陷 1. **董事会技术盲区** 非技术出身的独立董事依赖"管理成熟度"评估（即PPT精美程度），无法穿透技术实质。
2. **DEI（多元平等包容）政策的异化** 印度管理者通过强调"南亚裔代表性"，将族裔配额优势转化为权力垄断工具，同时压制其他少数族裔。
3. **股票期权制度的副作用** 中层管理者通过控制项目可见性获取超额股权奖励，形成"编故事比写代码更赚钱"的扭曲激励。
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### 破局关键：马斯克模式的启示 1. **技术穿透力建设** - 要求所有技术决策附带可执行的验证方案（如性能基准测试必须公开硬件规格） - 建立代码贡献追溯系统（Git提交记录关联具体服务器成本节约）
2. **信息民主化工程** - 强制所有技术文档采用标准化架构图语言（禁止自由格式PPT） - 开发全链路可观测性平台（任何工程师可追踪服务调用关系）
3. **管理层级爆破术** - 实行"代码工资"制度（基础薪资与代码库影响力指数挂钩） - 设立匿名架构评审法庭（随机抽取工程师评估技术决策）
这种解构本质上是对现代公司治理中**技术权力**与**行政权力**的重新界定。印度管理者的崛起既暴露了硅谷体系的脆弱性，也预示着一场新的管理范式革命正在酝酿。
1. Cultural Adaptability: The Institutional Parasitism Advantage of Indian Managers
1.1 The Legacy of Colonial Language Privilege
Due to British colonial history, the Indian elite naturally inherits an English-based cognitive framework and Western communication style, which gives them a distinct advantage in cross-cultural workplace interactions compared to Chinese or Eastern European engineers. Indian managers are particularly adept at using American corporate rhetoric to reframe technical challenges (e.g., turning delays into “Strategic Rescheduling”), which helps them gain trust from upper management.
1.2 The Modern Evolution of the Caste System
The traditional caste system has transformed into a unique workplace patronage network, characterized by: • Using religious/regional ties (e.g., Tamil networks, Punjabi networks) to establish exclusive professional circles • Controlling new immigrant engineers’ workplace loyalty through H1B visa sponsorship promises • Implementing “technical isolation” by keeping core algorithm development within their own community
1.3 Bureaucratic Compatibility
India’s highly bureaucratic public system has trained professionals with a unique survival skillset: • Expertise in crafting complex flowcharts/PPTs to mask technical hollowness • Mastery of responsibility-shifting techniques in multi-tiered reporting structures • Creating a perpetual “problem-solution” cycle to ensure management roles remain indispensable
2. Workplace Power Dynamics: Systematic Mechanisms for Power Consolidation
2.1 The “Information Black Box” Tactic • Deliberately creating “Indian-only sections” within tech architectures (e.g., splitting core services into modules controlled solely by their own group) • Using tools like Jira and Confluence to implement multi-layered access restrictions, blocking visibility for non-Indian engineers
2.2 The Alchemy of Performance Metrics • Converting code quality indicators into narrative achievements (e.g., replacing specific performance improvements with broad terms like “architecture modernization”) • Introducing “leadership storyline” evaluation criteria (where the frequency of speaking in stand-up meetings matters more than actual coding contributions)
2.3 Weaponizing Recruitment • Embedding cultural adaptability tests into hiring interviews (e.g., asking about favorite cricket teams or knowledge of Indian festivals) • Leveraging outsourcing firms (TCS, Infosys, etc.) to build a steady pipeline of “pre-fabricated engineers” ready to integrate into existing power structures
3. Institutional Loopholes: The Structural Weaknesses of Silicon Valley’s Governance Model
3.1 The Boardroom’s Technical Blind Spots
Independent board members without technical backgrounds rely on “management maturity” assessments (often judged by the quality of PPT slides), making them unable to penetrate the technical reality of projects.
3.2 The Distortion of DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) Policies
Indian managers have skillfully leveraged South Asian representation quotas to convert affirmative action initiatives into a power consolidation tool, simultaneously suppressing other minority groups from accessing key leadership roles.
3.3 The Perverse Incentives of Stock Options
Mid-level managers manipulate project visibility to secure disproportionately high stock rewards, leading to a system where “storytelling is more lucrative than actual coding.”
4. Breaking the Cycle: Insights from Elon Musk’s Management Model
4.1 Building Technical Transparency • Mandating that all technical decisions come with verifiable execution plans (e.g., performance benchmarks must disclose hardware specs) • Implementing a code contribution tracking system (linking Git commits to actual server cost savings)
4.2 Democratizing Information Access • Standardizing all technical documentation in structured architecture diagram formats (eliminating freeform PPT presentations) • Developing a full-stack observability platform, allowing any engineer to trace service dependencies
4.3 Flattening Management Hierarchies • Establishing a “code-based salary” system (base pay linked to actual codebase influence) • Implementing an anonymous architecture review jury (randomly selected engineers evaluating technical decisions)
This approach fundamentally redefines technical power and administrative power in modern corporate governance. The rise of Indian managers not only exposes the fragility of Silicon Valley’s system but also signals an impending revolution in management paradigms.
语言还是关键。一代口语还是弱
你的意思是中国的领导不行？
然而，顶尖的AI公司全是华人背景，英伟达、ChatGPT、DeepSeek……，在AI大潮中，印度人只配在旁边夸夸其谈。
印度人擅长摘桃子，YouTube里一大堆烙印的AI教学视频，一旦AI成熟了，烙印大军就下山，把各公司AI位置从上到下，统统都占满。
当然不是，我们班90%以上的同学都来美国全奖读的博士。十几年前最出色的那几个都回去了，现在好几个院士和上市公司的founder。留在美国的大部分就是高级打工人而言
对啊 以后真正赚钱的肯定是做ai应用的 现在ai startup里面可全都是印度人/印度裔 他们只要在model上面做一个wrapper就行了 卖应用 会用就行/会和资本画大饼就行 反正美国就这个文化
已经到了不得不正视的时候和地步了。绝对不是耸人听闻！
打不败他们，就加入。 外F也行，精神太监也行。
极力否认，故意找各种借口，或者故意死不承认别人的优点，不是一种使人进步的方式。
他们用实际行动证明了亚洲人（或者说非白人！）也行。这是最有意义的事。 你不行，是你有毛病，比如不团结。我认为这是最最重要的。
整个华人群体不行，你个别华人再能，也是白搭。最后必然被印度人各个击破并加以剿灭。
真心希望华人同胞们（尤其是做经理的）认识到集体的力量的重要性。
所言极是，一切都是受政治经济和意识形态影响的。
abc也不行。这个事情怎么说呢，就像中国的领导人必定是个中国大陆人一样。台湾人如果从政，撑死也就能领导一个岛(游过去那种不是常态，不考虑)。天花板就是确实存在的。
以上是宏观的，具体到个人，这些宏大叙事跟个人有什么关系呢。不管是哪里的行业顶尖人物，跟在这里灌水的各位也毫无关系。
说白了，此帖的目的是呼吁华人团结，尤其是做了经理的华人，要向印度经理学习，不要欺压华人手下，而是要大力提携华人手下。 当头的先做好了，就好办了。当然，这个任务很艰巨。
要把最自私自利的一个民族团结起来，何谈容易。是不是？ 也许每个华人经理都会想，我才不管那么多呢？反正要改变风气也不差我一个。好不容易到了经理岗位，不欺负华人欺负谁呢？ 就像罗永浩说的，每个人都使得世界恶心了一点点，结果华人就无法团结了。
与其在这不咸不淡夸夸其谈，不如叫一个印度朋友