谢谢意见。 其实该做的调查我当然做了。 怕写太详细会掉马~~> Anyway : (等下就删） 第一次冲突发生： 单独和C 和A 谈了解。 写邮件告诉他们到时候A，C，B我一起开会讨论这件事情。 问题出在第二天A打电话给我，我给他解释完C当时的想法和立场后， A 表示他同意是误解，去道歉。 然后打完以后，冲突升级。 A 告诉我在他尝试道歉的时候，C有很强烈的语言攻击。于是我和B 开会让他去和C谈。因为B 是C 的直接下属。然后在每周的TL列会上，A 他提起这件事情。 于是演变成B和A的谈话。B回复的时候让A觉得 B 没有站他，要求C道歉，或B 代替AD道歉。（其实现在想，这个时候是应该打断，而不是等B把话全说完）. 再次， 我和C，B再次开会了解情况。得到了完全相反的证词。然后情况就变成A，C各有说法，都说对方撒谎，但是没有证词，没有证人。 我不可能因为一方证词就去discipline 任何一方，逼任何一方道歉。然后A 就一直很不开心（从他角度看C大大的犯错，虽然事实可能就是有时候人的perception是可以和事实不符和的，不是可以撒谎，这和人与人的信任度有关，而正好A和C彼此的信任基本为负数），后来和D（另外部门他同级） 又产生误解和矛盾。于是成为最后一根稻草，他受不了需要马上TAKE LEAVE （虽然我从那次冲突起就一直和她check in , tell her I am here to support her . 他要上升到HR 我也会完全支持他等等。但好像用处不大）。 （至于为什么最后没有促成A，C，B， 我的会谈把事情说开？ 因为A觉得不安全感，无法在C在的情况出现和谈话。这你不能强硬要求他。 否则，出了什么后果没人负责的起） 再说下HR介入： 这种情况其实让HR 介入，特别是A不希望HRJ介入的时候不是好的方法。因为没有证词，没有证人，HR 也是只能再次调查的不出任何结果。还会让A受到二次伤害。 （再次你不能在某个人情绪还被影响的时候，硬要去让他再次重复伤害的场景。又不是要找杀人犯。这样其实不是好的做法。不是什么事情都是遇到事情就DEFAULT HR ） 如果再来一次, 就是A说要去单独解决争端，即使是去道歉的时候，也不应该放他们自己两个人去解决。这个当时的确失误了。 A是个感情很细腻的人，又非常想说什么就说出来那种。而C也是那种想说什么就说什么, 而且很少懂得考虑措词。基本属于心是好的, 但说出的话都是得罪人的。 但是目前阶段没有可能把两人放一起再次讨论这件事情。 最好的办法其实是帮助A MOVE ON 。 别万事都自己自说自话的去找别人。 至于B有没有小心思。他们把事情都做好做完就好。 老是想某某是不是要做我的位子，是不是对我有威胁，, 那才真的不要做事了。 写完我脑子也清楚了。 我就是不太accustomed to my direct always crying. （哭没错，可我是感同性人，任何人的微小情绪都会在我这里被接受, 大些的情绪波动真的是很影响我）. 职业生涯还真的没遇到这样的。manager 该强硬的是的确需要强硬。但一涉及到mental health of your employee就会变得非常TRICKY 。 这个如果交涉。学习中。
elastigirl 发表于 2024-03-08 16:32 Sigh,楼主你自己都没有搞清楚状况就想解决问题了吗?A来找你抱怨,你没有调查了解情况就指示B教训C.C怎么说的你也没有搞清楚就直接安排AB开会,还不能主持会议的进度. 你遇到问题不要做应激性回复.你说的每句话,做的每一个判断都应该深思熟虑.花一点时间,了解情况后再评论和行动.否则你会失去作为领导的威信,因为你说话做事不沉着,遇到事情自己都没有头续. 以后下属来找你抱怨,你可以validate their feelings (You can say: "You look very upset/stressed. This must be a super challenging situation for you."), listen to their concerns ("I am glad that you trust me as your manager and report to me. You did a good job following the protocol for communication or something along this line. Can you give me more details of the event?"), but don't offer your opinions until you do your homework. 你不要轻易出手,比如开会什么的.如果你安排开会,说明你对事件有相当了解,而且有了一个解决问题的计划.
我觉得你是对的。在没有证据的情况下，无脑站某人，很不明智。 是不是语言冲突？我觉得尽量搜集多证据。如果只有两人，he said she said，又不愿意HR介入，leaves you not much option。你可以重申proper conduct。哪些行为是不允许的。除了这，还能干嘛？ 要有被讨厌的勇气。当头的要坚强，强硬一点。如果觉得自己处理是对的，let it go, move on。
回复 25楼 的帖子 新环境非常political..... 其实在我看来事情很小的。起因是一些误解。本来我都帮忙解开了。不知道为什么我下属（叫他A）打电话去道歉的时候冲突反而升级了。 用A的话说就是对方（C）态度非常恶劣，用词也带有攻击性。 我一开始其实有让C的直接manager (B) 去和C 谈告诉他这样做不可以。可B谈完后，和我A ，B 再次开会的时候却站C ， 因为证词是完全相反的（C说态度恶劣的是A，还用官级别压他），于是从A的角度看就是明明受伤害的是他，怎么开会的时候B反而责怪他做错了） 于是感到越加受伤。现在想来，其实那次会议我应该在B说太多前打断B的。 我的确不太会处理这种冲突。 因为我想fully respect B ，and give benefits of the doubt to C., 又希望可以保持公正的environment (所以我也没有强烈要求C 道歉。 C也和我说那次以后distressed , can''''''''t rest well ..... ). 。 因為最後大家都是一個团队的。 端水好难~~~~ 另： 这位下属的确蛮emotion 的。好的地方是very open people person .
半个马和甲 发表于 2024-03-07 17:39
都工作了最起码也是成年人了吧，怎么跟高中生似的？C到底说了什么“伤害”A？这简直就不像是在工作中发生的事情, 像是小孩子在tantrum。 如果是我不会tolerate这种事情，A要学会grow up and be professional。如果想用ｔａｋｅ ｌｅａｖｅ来威胁我，更是不可能，直接走程序找HR，让她take unpaid leave。 Ａ和C有任何与工作无关的矛盾都不是我的责任，我会给ABC一起开个会，说清楚When you come to work, leave everything unrelated to work at the door. I don''t expect everybody to be friends, but I do expect everybody to behave as a professional and treat each other as a professional.
bellamia 发表于 2024-03-08 09:50 都工作了最起码也是成年人了吧，怎么跟高中生似的？C到底说了什么“伤害”A？这简直就不像是在工作中发生的事情, 像是小孩子在tantrum。 如果是我不会tolerate这种事情，A要学会grow up and be professional。如果想用ｔａｋｅ ｌｅａｖｅ来威胁我，更是不可能，直接走程序找HR，让她take unpaid leave。 Ａ和C有任何与工作无关的矛盾都不是我的责任，我会给ABC一起开个会，说清楚When you come to work, leave everything unrelated to work at the door. I don''t expect everybody to be friends, but I do expect everybody to behave as a professional and treat each other as a professional.
处理不在场的冲突真的好难。我又不是个会说话的。
下属觉得我让另外一个组员off the hook ， 感到很受伤。 可是我不在场。单独和对方开会， 他们的证词完全是反的，也没有书面证据。另一个组员也不是我直接下属。 他们也又都不想HR介入也不想来个三方会谈。我除了时不时的去关心下我下这个感到受伤的下属，告诉下属我在这里，有需要的和我说，我还能做什么呢。 我不能逼着另一个人去给我下属道歉啊。
我应该做什么呢。
我其实压力也好大。作为他们的空降上司，一来就出这种问题。 感觉自己也好失败。 觉得肯定有可以做但没做好的。可我到现在也不知道让我重来一次，我如何可以做的更加好。
哎。
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不是要你去找HR介入，而是要你让相关人等（包括A）明白 - 如果她们想进一步，那么只能HR介入。如果她们不想HR介入，那么就只能到此为止。
至于HR能不能解决，能不能调查清楚，关你啥事？包袱甩出去了你管那么多干嘛。。。
选择权在她们，你不替她们做这个选择。
这个说得真好
说得很对。一开始两方准备互相道歉的时候你就要到场，调解矛盾外加做证人。这一轮你没有参与，完了矛盾激化。你应该马上报告给自己的老板和HR，让HR出面调查细节，最后你做处理的决定。
这一看就是受过经理培训的
如果你没有自己的判断，就让别人的emotions牵着鼻子走，那你就没有尽到你的职责
你的职责是run business，not child care. 也不是therapist
🛋️ 沙发板凳
另外一个是我另外一个下属的下属。 ：（ 所以我不应该完全公平吗？ 应该站我直接下属吗？ 在一个没有第三方证词的情况下？
所以，”我没法让XX给你道歉。因为他的证词完全相反？ 你们又没有任何这件事情的笔头记录。 我能做的很有限？ ”
这句话是不是说错了？
为啥下属拒绝人事部门介入，你就同意了呢？这种事情，如果人事部门不介入，我是不会掺和的，让他们自己协商解决。
老板让我support 我下属。开了个会让她以后有事情先找我。
然后就没了
问他什么？ 他好像很保护他的下属。
假设受伤的这位是A，另一位是B的下属C，AB都汇报给你。要我的话我肯定站我直接下属A，C交给他的上司B来保护。 最后如果B来找你，那就再谈。B如果都不想保ta，你去拿自己的A送人情算啥
嗯嗯。可能因为我是新来的， 当时不想让别人觉得我有favoritism 吧。
如果是你的话，你怎么处理呢？
我觉得你是对的。在没有证据的情况下，无脑站某人，很不明智。
是不是语言冲突？我觉得尽量搜集多证据。如果只有两人，he said she said，又不愿意HR介入，leaves you not much option。你可以重申proper conduct。哪些行为是不允许的。除了这，还能干嘛？
要有被讨厌的勇气。当头的要坚强，强硬一点。如果觉得自己处理是对的，let it go, move on。
讲真这一点你得学习人家烙印经理。我当年跟一个烙印撕，那个烙印全程不占理，得罪了好几个组的人，几乎是一开会就被群殴的场面，就人家的经理还是坚定不移地站他那边，支持到最后一刻啊。虽然立场不同，人家经理这护犊子劲头我是欣赏的。相形之下我的经理就跟你一样弱弱的，明明自己占理的事儿也不敢出头。他当时也跟我说过类似于你这样的话，他会支持我的，我心说我信了你的邪，面对敌人跟个被咔嚓了的猫一样温顺，你的支持顶毛用。
说的好！不知道，也不会保护自己组员的组长，不配做组长。你累大家也累。不如辞职。大家都轻松了。就像某位小学生那样死赖着有啥意思呢？
Noise == 就是这种闹剧
Music == successful story
少产生noise，多play music
刚刚有华人举报同事，已经被明确认为是精神不正常了
LOL
俩人也不是一个水平的职位，明明你下属高对方一级结果老板这么不给力。作为小兵我们很鄙视这种没有骨头的老板，搞得下属干什么都没底气，很窝囊的。
不表现出favoritism有啥好处？你是来当老板不是来当法官。新来的才更应该表态跟下属一条心啊
就是两个人因为一些误解，我下属解开误解后去道歉，不知道怎么回事事情反而升级，在电话中两人产生了激烈的语言冲突。 （在此，双方都说对方的速控是错误的。- 我没说过这个话。然后彼此速控对方语言伤害自己）
Off hook 就是我的下属希望对方得到discipline , 和道歉。 可我做不到任何一样他的需求。因为我不在场，他们没有任何书面，第三方证据，又不希望HR介入。
新环境非常political..... 其实在我看来事情很小的。起因是一些误解。本来我都帮忙解开了。不知道为什么我下属（叫他A）打电话去道歉的时候冲突反而升级了。 用A的话说就是对方（C）态度非常恶劣，用词也带有攻击性。
我一开始其实有让C的直接manager (B) 去和C 谈告诉他这样做不可以。可B谈完后，和我A ，B 再次开会的时候却站C ， 因为证词是完全相反的（C说态度恶劣的是A，还用官级别压他），于是从A的角度看就是明明受伤害的是他，怎么开会的时候B反而责怪他做错了） 于是感到越加受伤。现在想来，其实那次会议我应该在B说太多前打断B的。
我的确不太会处理这种冲突。 因为我想fully respect B ，and give benefits of the doubt to C., 又希望可以保持公正的environment (所以我也没有强烈要求C 道歉。 C也和我说那次以后distressed , can''''''''t rest well ..... ). 。 因為最後大家都是一個团队的。
端水好难~~~~
另： 这位下属的确蛮emotion 的。好的地方是very open people person .
下属明确表示不要HR介入了~~ 都已经这么不开心了，我再不尊重她的意见，她会不会更加不好呢？
所以你会怎么做呢？
A和B是同级的吧 你为什么只想fully respect B, 不想着fully respect A A和C起冲突的时候B应该也不在场吧 为啥B能那么肯定地护着C 一般这时候看到B护C 你作为老板应该赶紧开始打圆场 护着点A啊 起码打断B不要让他那么主观 说不清楚 就是要找HR 一般这种情况 是双方沟通不畅造成的 两人之间不能settle 要么你提出折衷方案 让双方各退一步 要么就是要找HR啊
她不是也已经take leave了 damage is done. 这时候你还是尊重她的意见吧。 以后对她nice一点 你自己倒是可以找找HR 看看他们有没有给管理层conflict resolution 的培训
恩。说的对。当时我就想着B在那里说着，打断他也不礼貌。所以等他全部说完再打圆场。可现在回头看时机当时是错过了。
我后面有尝试补救给A各种visibility 的机会。 後來A又和D（另外部門） 产生冲突。这次A是在我和我老板都在的会议的时候提起这件事情的。然后我老板take over in a direction .A 可能也不是很喜欢。 这次的冲突是关于流程。 所以我老板的决定是到时候大家一起叫上D的老板开个流程方面的会议，重新制定流程。 我当时有问老板要不要我在和D开会的时候，说下A和D的事情，老板说没必要（说这话的时候 A也在） 。于是可能在A眼里又是一次没有被保护的事情。
这件事情发生在昨天。 今天他就告诉我要TAKE LEAVE 了。 真是一件件事情加起来。哎
哎，只能说我需要多多学习吧。的确要问下HR有没有这方面的培训。 其实我新来的，我也蛮怕讲错话，做错事。做事情也感觉束手束脚的。可未来又是新来的，现在提给我多些的自由操作空间又太早。 ：（
你老板也不想管，你第一时间能维护你下属的时候就可以维护。已经过了就安抚你下属。他要take的假期在合理范围内就顺水推舟准假。要是下属太过分只能involve HR。性格太软弱不适合当manager。
我肯定不会。 不过应该不是威胁。 A 就是一个非常emotional 的人 。动不动就会要哭。当然去年他一个人在没有任何指导和直属上司的情况下扛起他整个组也应该消耗了他许多的抗压 reserve . ....好不容易我来了。然后发生这种事情。他应该是蛮失望的吧。所以TAKE LEAVE 我个人可以理解。 我的确支持他请假。2周不算多。就是觉得这件事情没有closure , 就是一个随时随地会回旋的炸弹。
两个理论上都是楼主的下属， 楼主应该让HR介入的。难道一般公司管理层接受培训的时候不是都要解决不了就找HR吗？
不想表现出倾向性，就要坚持让人事部门介入。你因为甲方的说法和乙方的说法不一致，就不支持乙方的诉求，这就是拉偏架啊。
他不要HR介入，你就尊重他意见。他想要C道歉，你为什么就不尊重他意见了呢？
说到底因为第一个容易，第二个你没有胆气去要求。这整件事，你的出发点就是没打算拿出解决办法，只想息事宁人。管人不是这样管的。你如果不想得罪任何一个人，想大家都一团和气，最后的结果就是全都得罪，在谁那里都捞不到好。要管人，就不能怕被人说，不能怕担责任。
已经吵架的两人，再单独交流，就是自找死无对证的麻烦事。
HR 能多做什么呢？ 没有证人， 没有证据， 无非是把事情经过再调查一次。最后他们也得不到A要的。还会把A的伤口再次透露出来二次伤害？ 特别A都和我说了不要HR 。我和老伴沟通过几次了，她的意见也是不要再touch this subject .
我有让A去看看counseling. 但这种私人的事情是我可以左右的吗？
不过下次我可以强硬些。是可以的。
A自己要求去的。因为我和他讲完，A当时意识到和C的矛盾是误解。可他们谈话的时候发生了什么导致事件最后升级至今是个谜。
他自己要求，你可以不同意，而是让他们跟你一起处理问题。你做manager，怎么跟个小学生一样，动不动就是“他非要这样，我咋办啊”，那要你来做什么管理呢？
没错。 基本上是very frustrated了。环境有毒，不会再玩下去了。 lost motivation的直接表现。
你让A去看counseling？你这就是直接告诉A他自己有问题，这不是直接往人家心窝上插刀吗？
不管之前发生了什么，A主动去道歉去和解，说明A不是个私心重的人，是愿意顾全大局的。 A在你来之前一个人能扛起一个组，说明A是个很能干的员工。你刚来，必须要把能干的人给争取过来。不然你们组出不了活，交不了差的人是你。
所以不管对错，你都要力挺A。如果你做不到让B道歉，那也要单独跟A吃饭，好言安抚。不管怎样，要让A觉得你以后一定会罩着他。
另外C这个人一定要防着。作为你的下属，不主动跟你沟通，帮你降级矛盾，反而去护着B，这是明着眼培植自己的势力。长远看，他对你是个威胁。
这位层主分析的如透彻; clairvoyant
层主在职场上已经升到很高的位置了吧？SVP, CxO了?
天，你还是重新找工作吧. 公司没有training你吗？
这个层主说得多好。楼主在了解到两边情况下，应该把A和B叫到一起开个会，A肯定会道歉解释误解，如果B误解加深，你在现场可以帮忙解释。你一开始要说明这是个团结的会议，希望把误解解释清楚，这样大家才能在一个团队里面有效合作。你不应该把B的直接领导C拉进来。
A希望你去命令C，或者至少要求C跟他道歉，那就是A希望你用到official authority 来解决A和C之间的矛盾
但同时A拒绝another official authority HR 来介入，这两个选择是矛盾的
我觉得你需要再把公司相应流程过一遍，下次先不要讲什么私人感情，一切按照流程来
A希望你要求C道歉的时候，也没有跟你说发生了什么导致矛盾升级吗
你为啥不问details？
这位层主解释到位，手动点赞.
层主用的B, C 的reference 和楼主的反了。我用楼主的吧
这种情况，我会让B handle C. I would expect B to solve or degrade the situation instead of escalating it.
我会挺A
感觉你什麽都不用做，A屡次和别人冲突又emotional，不适合那里的环境，就让他take leave, 自动走人算了。还有，有机会把C也裁掉。A和C都很愚蠢，不知道他们的所作所为是Lose Lose situation吗？
其实管人就是要摆好平衡，让大家相安无事，至少面子上都过得去。摆不好平衡的就象楼主这样，有得头疼呢。
就是这样。永远站你的direct report。哪怕是还有个D report给A，A D 有矛盾你也站A。历任公司领导都是这么做的。所以作为小兵和老板冲突是没有好下场的，大老板都是站自己direct report的
所以你的下属B做到了他永远站自己的direct report C啊。你看看B怎么做的
赞同这个办法。我的原则是当与人可能有冲突时一定拉个第三人作证，决不单独和容易有冲突的人在一起交涉，以防出现什么状况没人作证。 领导就是搞团结和稀泥的。如果不能摆活和化解矛盾，那说明领导水平还不够，要多加练习。
那起码要知道他们都说了啥。就事论事。这种语言冲突，职场中，能吵起来，不管谁挑起来的，肯定双方都有错。
如果一方说另一方用官阶压人，就私下问一下另一方他是怎么说的，判断一下是不是真有。如果一方的确官大，那官大的一方在对方开始发飙的时候就该停止对话。
对另一方也该问清楚他为啥觉得官阶压人。到底说了那句话让他得出这结论
你们两个manager，开了几次会，竟然还是个迷。。。。。你们开会都干啥了 在和a，b一起开会之前，你都没和b通一下气，就直接让b去指责a了？b也不是个称职的manager
问一下他们，觉得吵架能解决问题吗？不能的话，如果重来，他们会怎么做
告诉他们，不要吵，正确的做法是结束对话，各自和自己的manager说，让manager来解决。
然后推荐他们两个都上一下冲突处理的课。
新来的更要玩favor啊，不玩favor，谁跟着你混啊，大锅饭，一碗水端平，谁都不把你看在眼里。你看父母玩favor，往往不被favor的子女倒贴到最后都想证明妈妈你错了。只不过玩的时候，要注意不要踩雷，不同人不同玩法，这个还真的学烙印。
不是你怕play favorism。而是你根本不知道怎么处理，脑子里一团浆糊。没有自己的判断。你自己在这种情况下该怎么做？
这个组感觉像一个大妈组，manager跟着一起吵架，一点都不职业
都工作了最起码也是成年人了吧，怎么跟高中生似的？C到底说了什么“伤害”A？这简直就不像是在工作中发生的事情, 像是小孩子在tantrum。
如果是我不会tolerate这种事情，A要学会grow up and be professional。如果想用ｔａｋｅ ｌｅａｖｅ来威胁我，更是不可能，直接走程序找HR，让她take unpaid leave。
Ａ和C有任何与工作无关的矛盾都不是我的责任，我会给ABC一起开个会，说清楚When you come to work, leave everything unrelated to work at the door. I don''t expect everybody to be friends, but I do expect everybody to behave as a professional and treat each other as a professional.
你整个过程处理非常无能，看到这里，我感觉B 可能会相仿设法代替你，因为他看到了希望，看到你处理事情的包子状态，他支持他的下属，完全不给同级A的面子，而你 完全被B和他下属牵着走，他未来可能越级和大老板汇报很多东西，你根本就无能顾及。 你给A 的信息是你是故意给他穿小鞋，是想着法子赶走他，所以他不紧生气，而且准备找下家。 这个不是强硬的问题，到一个新的地方，要么是万事不管，让她们闹，最后收场，像包子一样，人狠话不多，在他们闹的时候，在一旁观察了解，想一刀制敌的办法。我的新领导就是这种风格。以前有人（黑人）报告我到我的小头（印度人）， 小头报告我给新的大领导，大领导找我谈话，我说了所有细节（我是大领导招进来的），然后小领导被批评，说让了解全部情况在找他。有另外一个组的黑人举报我的小头给大领导说他言行恶劣，大领导只接让HR去调查细节，然后汇报细节给他，最后他就书面通报，非常politics的说我们工作的地方是一个平等友爱的地方，反对一切bulley，一切歧视等等，谁都没处理。 这个大老板一直很罩着我，有人报告了我，他只接问我过程，因为他特别相信一个人的性格和品行不会变。还有一次，我和其他组的小领导吵，因为她偏袒她组里的一个人批评我，那个小领导搞我到大领导那儿，大领导问了情况，只接把我们两个人的长处都表扬了一番，然后直接说over，不需要再解释，工作去。他不可能在低一级的我面前批评另外一个小领导，另外他也挺我，所以他选着表扬both。 这个大领导后来提升到总部了，来了个新领导，新领导就是雷利风行，他搞定了大领导，做领导手下的刀，也相信自己的能力。
你自己看自己熟悉那种管理方式，自己坐稳自己的位子，管理人不是做技术。整个叙述，看你一会儿听A的不invovle hr，一会儿听B的关于他下属无辜的保护，一会儿听hr的，不要再追究，你是头，大家不应该都听你的吗，你想怎么处理，作为管理者，这是非常常见的事情，怎么处理应该很有经验的，这些人都应该听你的啊。
这种事你只有和你的属下私自来个off the table 的会谈，告诉他要我帮你的话必须用公事的名义搞大。就是说想办法把这场冲突和公家的事挂钩，然后出于保护公司利益的角度和立场，escalate 这是唯一办法。
把我上面说的办法告诉你属下。让他看到你是真心诚意在帮他。说话要诚恳，问他要不要，如果他拒绝，那就告诉他那你就没有办法了。那就只要想办法在别的方面用某个名正言顺的方式跟对方找补回来。
以上我保证你下属对你不会再抱怨。
哦，应该是老板吧，哈哈
这种矛盾在职场很常见，解决的重点是1）作为老板让A，B，C知道你可以拿注意 2）倾听每个人的单独诉说，同时让他们都意识到自己也有不对的地方，这里有一些谈话技巧， 比如讲一下自己以前的类似经历带出“没有谁是完全无辜”的观点，这样每个人说别人也会收敛点 3）如果需要再把三个人叫在一起开会align以后分工方法
这算啥？没听说过做manager的能私下跟下属说我要把吵架演变成公司大事来帮她。。。。哈哈
这两人都是楼主组里的，楼主要escalate来让全公司知道她的无能吗
take 什么样的leave？如果就是几天一个星期，也没啥过分的吧。
如果是take 12weeks leave，那就是准备走人了。也没啥过分的。
manager和hr也没权利强迫别人take unpaid leave吧，如果她还有自己的假期的话。
you kinda suck as a leader...
就像某位小学生那样死赖着有啥意思呢？
搭车问一下，take leave 需要manager 批吗？
我也看暈了。我猜「速控」可能是「控訴」的意思。
我司不需要。直接HR
平时请假也都不需要manager准假吗？你们公司也挺奇怪的，manager连批准假期的权限都没有
Take leave due to mental healthcare issue 不需要。
那这情况基本上已经escalate了，尽管你听了A的要求，但其实HR也知道了呗。读下来的感觉，ABC都没把你当领导。。。
take mental leave跟hr没关系。谁都可以，只要有心理医生开条就好。
楼上说的对，如果下属希望有个处理结果，那么楼主就应该告诉她，这个需要HR介入。
原因很简单，当两个人在“发生了什么”不能达成共识的情况下，楼主可以私下选择“完全相信”一方。但任何官方的处理，显然需要有理有据。楼主个人不是福尔摩斯，不适合做这种分析调查。
这个建议不是说要楼主去找HR介入，而是要楼主告诉下属，这种双方明显对事实有不同认知的情况，如果想要有官方处理，那么必须HR介入。请下属自己选择愿不愿意。如果不愿意，那么就不会有官方处理意见。