失落- 组员的冲突没有处理好。现在我的下属需要TAKE LEAVE 。

半个马和甲 发表于 2024-03-07 17:39
回复 25楼 的帖子
新环境非常political..... 其实在我看来事情很小的。起因是一些误解。本来我都帮忙解开了。不知道为什么我下属（叫他A）打电话去道歉的时候冲突反而升级了。 用A的话说就是对方（C）态度非常恶劣，用词也带有攻击性。
我一开始其实有让C的直接manager (B) 去和C 谈告诉他这样做不可以。可B谈完后，和我A ，B 再次开会的时候却站C ， 因为证词是完全相反的（C说态度恶劣的是A，还用官级别压他），于是从A的角度看就是明明受伤害的是他，怎么开会的时候B反而责怪他做错了） 于是感到越加受伤。现在想来，其实那次会议我应该在B说太多前打断B的。
我的确不太会处理这种冲突。 因为我想fully respect B ，and give benefits of the doubt to C., 又希望可以保持公正的environment (所以我也没有强烈要求C 道歉。 C也和我说那次以后distressed , can''''''''t rest well ..... ). 。 因為最後大家都是一個团队的。
端水好难~~~~
另： 这位下属的确蛮emotion 的。好的地方是very open people person .

那你为什么不fully respect A呢？这很明显就是拉偏架啊。

bellamia 发表于 2024-03-08 09:50
都工作了最起码也是成年人了吧，怎么跟高中生似的？C到底说了什么“伤害”A？这简直就不像是在工作中发生的事情, 像是小孩子在tantrum。
如果是我不会tolerate这种事情，A要学会grow up and be professional。如果想用ｔａｋｅ　ｌｅａｖｅ来威胁我，更是不可能，直接走程序找HR，让她take unpaid leave。
Ａ和C有任何与工作无关的矛盾都不是我的责任，我会给ABC一起开个会，说清楚When you come to work, leave everything unrelated to work at the door. I don''t expect everybody to be friends, but I do expect everybody to behave as a professional and treat each other as a professional.

层主脑子有坑.

这些manager，使人想起了《飘》里面的非洲裔奴隶劳力领班
多少也是一个干部
电影中这个画面，印象特别深刻，你们看过《飘》的，还记得吗？
就是《乱世佳人》啦

半个马和甲 发表于 2024-03-07 17:39
回复 25楼 的帖子
新环境非常political..... 其实在我看来事情很小的。起因是一些误解。本来我都帮忙解开了。不知道为什么我下属（叫他A）打电话去道歉的时候冲突反而升级了。 用A的话说就是对方（C）态度非常恶劣，用词也带有攻击性。
我一开始其实有让C的直接manager (B) 去和C 谈告诉他这样做不可以。可B谈完后，和我A ，B 再次开会的时候却站C ， 因为证词是完全相反的（C说态度恶劣的是A，还用官级别压他），于是从A的角度看就是明明受伤害的是他，怎么开会的时候B反而责怪他做错了） 于是感到越加受伤。现在想来，其实那次会议我应该在B说太多前打断B的。
我的确不太会处理这种冲突。 因为我想fully respect B ，and give benefits of the doubt to C., 又希望可以保持公正的environment (所以我也没有强烈要求C 道歉。 C也和我说那次以后distressed , can''''''''t rest well ..... ). 。 因為最後大家都是一個团队的。
端水好难~~~~
另： 这位下属的确蛮emotion 的。好的地方是very open people person .

Sigh,楼主你自己都没有搞清楚状况就想解决问题了吗?A来找你抱怨,你没有调查了解情况就指示B教训C.C怎么说的你也没有搞清楚就直接安排AB开会,还不能主持会议的进度.
你遇到问题不要做应激性回复.你说的每句话,做的每一个判断都应该深思熟虑.花一点时间,了解情况后再评论和行动.否则你会失去作为领导的威信,因为你说话做事不沉着,遇到事情自己都没有头续.
以后下属来找你抱怨,你可以validate their feelings (You can say: "You look very upset/stressed. This must be a super challenging situation for you."), listen to their concerns ("I am glad that you trust me as your manager and report to me. You did a good job following the protocol for communication or something along this line. Can you give me more details of the event?"), but don't offer your opinions until you do your homework.  你不要轻易出手,比如开会什么的.如果你安排开会,说明你对事件有相当了解,而且有了一个解决问题的计划.

半个马和甲 发表于 2024-03-07 17:49
下属明确表示不要HR介入了~~ 都已经这么不开心了，我再不尊重她的意见，她会不会更加不好呢？

你们公司有这方面的规矩吗?无规矩不成方圆.而且你作为马内基咨询HR不是应该的吗?你没有必要什么事都告诉员工,被下属牵着鼻子走,自己没有主心骨.

Sigh,楼主你自己都没有搞清楚状况就想解决问题了吗?A来找你抱怨,你没有调查了解情况就指示B教训C.C怎么说的你也没有搞清楚就直接安排AB开会,还不能主持会议的进度.
你遇到问题不要做应激性回复.你说的每句话,做的每一个判断都应该深思熟虑.花一点时间,了解情况后再评论和行动.否则你会失去作为领导的威信,因为你说话做事不沉着,遇到事情自己都没有头续.
以后下属来找你抱怨,你可以validate their feelings (You can say: "You look very upset/stressed. This must be a super challenging situation for you."), listen to their concerns ("I am glad that you trust me as your manager and report to me. You did a good job following the protocol for communication or something along this line. Can you give me more details of the event?"), but don't offer your opinions until you do your homework.  你不要轻易出手,比如开会什么的.如果你安排开会,说明你对事件有相当了解,而且有了一个解决问题的计划.
elastigirl 发表于 2024-03-08 16:32

谢谢意见。
其实该做的调查我当然做了。 怕写太详细会掉马~~> Anyway : (等下就删） 第一次冲突发生： 单独和C 和A 谈了解。 写邮件告诉他们到时候A，C，B我一起开会讨论这件事情。 问题出在第二天A打电话给我，我给他解释完C当时的想法和立场后， A 表示他同意是误解，去道歉。 然后打完以后，冲突升级。 A 告诉我在他尝试道歉的时候，C有很强烈的语言攻击。于是我和B 开会让他去和C谈。因为B 是C 的直接下属。然后在每周的TL列会上，A 他提起这件事情。 于是演变成B和A的谈话。B回复的时候让A觉得 B 没有站他，要求C道歉，或B 代替AD道歉。（其实现在想，这个时候是应该打断，而不是等B把话全说完）.
再次， 我和C，B再次开会了解情况。得到了完全相反的证词。然后情况就变成A，C各有说法，都说对方撒谎，但是没有证词，没有证人。 我不可能因为一方证词就去discipline 任何一方，逼任何一方道歉。然后A 就一直很不开心（从他角度看C大大的犯错，虽然事实可能就是有时候人的perception是可以和事实不符和的，不是可以撒谎，这和人与人的信任度有关，而正好A和C彼此的信任基本为负数），后来和D（另外部门他同级） 又产生误解和矛盾。于是成为最后一根稻草，他受不了需要马上TAKE LEAVE （虽然我从那次冲突起就一直和她check in , tell her I am here to support her . 他要上升到HR 我也会完全支持他等等。但好像用处不大）。 （至于为什么最后没有促成A，C，B， 我的会谈把事情说开？ 因为A觉得不安全感，无法在C在的情况出现和谈话。这你不能强硬要求他。 否则，出了什么后果没人负责的起）
再说下HR介入： 这种情况其实让HR 介入，特别是A不希望HRJ介入的时候不是好的方法。因为没有证词，没有证人，HR 也是只能再次调查的不出任何结果。还会让A受到二次伤害。 （再次你不能在某个人情绪还被影响的时候，硬要去让他再次重复伤害的场景。又不是要找杀人犯。这样其实不是好的做法。不是什么事情都是遇到事情就DEFAULT HR ）
如果再来一次, 就是A说要去单独解决争端，即使是去道歉的时候，也不应该放他们自己两个人去解决。这个当时的确失误了。
A是个感情很细腻的人，又非常想说什么就说出来那种。而C也是那种想说什么就说什么, 而且很少懂得考虑措词。基本属于心是好的, 但说出的话都是得罪人的。
但是目前阶段没有可能把两人放一起再次讨论这件事情。 最好的办法其实是帮助A MOVE ON 。 别万事都自己自说自话的去找别人。
至于B有没有小心思。他们把事情都做好做完就好。 老是想某某是不是要做我的位子，是不是对我有威胁，, 那才真的不要做事了。
写完我脑子也清楚了。 我就是不太accustomed to my direct always crying. （哭没错，可我是感同性人，任何人的微小情绪都会在我这里被接受, 大些的情绪波动真的是很影响我）.
职业生涯还真的没遇到这样的。manager 该强硬的是的确需要强硬。但一涉及到mental health of your employee就会变得非常TRICKY 。 这个如果交涉。学习中。

回复 104楼 半个马和甲 的帖子
谢谢楼主的解释.希望你能意识到是很多个事件导致现在的情形.道歉不成功是一个新的问题.如果我是你,会做另一轮调查,而不是让B去找C说话.你有没有告诉A你要让B找C谈话,在道歉事件之后?
我不知道你们公司文化是怎么样的.我让你咨询HR其实是想希望HR能帮你分析目前的情况,帮助你制订接下来的战略.毕竟他们对公司的规章制度和劳动法之类的比较熟悉.但是,马内基搞不定组里的抓马有时候也会影响公司对你的评价.你自己决定吧.
最后说一句,地球离了谁都转.楼主想开点,不要被抓马困扰,想清楚什么对你最重要.他强任他强，清风拂山岗，他横任他横，明月照大江.

你说了这半天，最重要的你没说。在你看来，这件事本身的错到底是啥？到底是你们的business有啥impact？你自己觉得这件事谁对谁错。
如果你没有自己的判断，就让别人的emotions牵着鼻子走，那你就没有尽到你的职责
你的职责是run business，not child care. 也不是therapist

elastigirl 发表于 2024-03-08 16:32
Sigh,楼主你自己都没有搞清楚状况就想解决问题了吗?A来找你抱怨,你没有调查了解情况就指示B教训C.C怎么说的你也没有搞清楚就直接安排AB开会,还不能主持会议的进度.
你遇到问题不要做应激性回复.你说的每句话,做的每一个判断都应该深思熟虑.花一点时间,了解情况后再评论和行动.否则你会失去作为领导的威信,因为你说话做事不沉着,遇到事情自己都没有头续.
以后下属来找你抱怨,你可以validate their feelings (You can say: "You look very upset/stressed. This must be a super challenging situation for you."), listen to their concerns ("I am glad that you trust me as your manager and report to me. You did a good job following the protocol for communication or something along this line. Can you give me more details of the event?"), but don't offer your opinions until you do your homework.  你不要轻易出手,比如开会什么的.如果你安排开会,说明你对事件有相当了解,而且有了一个解决问题的计划.

这一看就是受过经理培训的

回复 78楼 cocaok 的帖子
说得很对。一开始两方准备互相道歉的时候你就要到场，调解矛盾外加做证人。这一轮你没有参与，完了矛盾激化。你应该马上报告给自己的老板和HR，让HR出面调查细节，最后你做处理的决定。

回复 102楼 elastigirl 的帖子
这个说得真好

谢谢意见。
其实该做的调查我当然做了。 怕写太详细会掉马~~> Anyway : (等下就删） 第一次冲突发生： 单独和C 和A 谈了解。 写邮件告诉他们到时候A，C，B我一起开会讨论这件事情。 问题出在第二天A打电话给我，我给他解释完C当时的想法和立场后， A 表示他同意是误解，去道歉。 然后打完以后，冲突升级。 A 告诉我在他尝试道歉的时候，C有很强烈的语言攻击。于是我和B 开会让他去和C谈。因为B 是C 的直接下属。然后在每周的TL列会上，A 他提起这件事情。 于是演变成B和A的谈话。B回复的时候让A觉得 B 没有站他，要求C道歉，或B 代替AD道歉。（其实现在想，这个时候是应该打断，而不是等B把话全说完）.
再次， 我和C，B再次开会了解情况。得到了完全相反的证词。然后情况就变成A，C各有说法，都说对方撒谎，但是没有证词，没有证人。 我不可能因为一方证词就去discipline 任何一方，逼任何一方道歉。然后A 就一直很不开心（从他角度看C大大的犯错，虽然事实可能就是有时候人的perception是可以和事实不符和的，不是可以撒谎，这和人与人的信任度有关，而正好A和C彼此的信任基本为负数），后来和D（另外部门他同级） 又产生误解和矛盾。于是成为最后一根稻草，他受不了需要马上TAKE LEAVE （虽然我从那次冲突起就一直和她check in , tell her I am here to support her . 他要上升到HR 我也会完全支持他等等。但好像用处不大）。 （至于为什么最后没有促成A，C，B， 我的会谈把事情说开？ 因为A觉得不安全感，无法在C在的情况出现和谈话。这你不能强硬要求他。 否则，出了什么后果没人负责的起）
再说下HR介入： 这种情况其实让HR 介入，特别是A不希望HRJ介入的时候不是好的方法。因为没有证词，没有证人，HR 也是只能再次调查的不出任何结果。还会让A受到二次伤害。 （再次你不能在某个人情绪还被影响的时候，硬要去让他再次重复伤害的场景。又不是要找杀人犯。这样其实不是好的做法。不是什么事情都是遇到事情就DEFAULT HR ）
如果再来一次, 就是A说要去单独解决争端，即使是去道歉的时候，也不应该放他们自己两个人去解决。这个当时的确失误了。
A是个感情很细腻的人，又非常想说什么就说出来那种。而C也是那种想说什么就说什么, 而且很少懂得考虑措词。基本属于心是好的, 但说出的话都是得罪人的。
但是目前阶段没有可能把两人放一起再次讨论这件事情。 最好的办法其实是帮助A MOVE ON 。 别万事都自己自说自话的去找别人。
至于B有没有小心思。他们把事情都做好做完就好。 老是想某某是不是要做我的位子，是不是对我有威胁，, 那才真的不要做事了。
写完我脑子也清楚了。 我就是不太accustomed to my direct always crying. （哭没错，可我是感同性人，任何人的微小情绪都会在我这里被接受, 大些的情绪波动真的是很影响我）.
职业生涯还真的没遇到这样的。manager 该强硬的是的确需要强硬。但一涉及到mental health of your employee就会变得非常TRICKY 。 这个如果交涉。学习中。


半个马和甲 发表于 2024-03-08 17:56

不是要你去找HR介入，而是要你让相关人等（包括A）明白 - 如果她们想进一步，那么只能HR介入。如果她们不想HR介入，那么就只能到此为止。
至于HR能不能解决，能不能调查清楚，关你啥事？包袱甩出去了你管那么多干嘛。。。

选择权在她们，你不替她们做这个选择。