Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
有一点不是很赞同，和老板的one on one绝大部分时间是要update你的工作的，career ambitions 这些偶然提一提但一定要建立在你的performance很赞的前提下，否则会给老板留下bad image，毕竟老板是等着你做实事出活的. Good leaders是有感染力的，要有empathy，有good sense-making and big vision并且有能力buy people in to realize the vision. Simon Sinek的 talk建议多听一听个人很喜欢，youtube上一堆
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
回复 60楼snowville的帖子 这个真的讲的太好了！受益匪浅 希望你还回来看这个楼，针对feedback我想请教一下：我是属于特别想要feedback 到那种，几乎每次1X1都会问，但前后几个老板几乎除了说keep up the good work就没了，我个人排除老板边缘我，其中几个关系挺好的。我自己确实属于能动力比较强，过去三年promote了两次，performance review 也很好，但无论如何还是有需要提高的地方，从老板那里得不到一些建设性意见挺失望的。我现在在想是不是要feedback也得有技巧啊？我自己是单刀直入问any feedback to me? What can I do better? 多谢！
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
回复 60楼snowville的帖子 这个真的讲的太好了！受益匪浅 希望你还回来看这个楼，针对feedback我想请教一下：我是属于特别想要feedback 到那种，几乎每次1X1都会问，但前后几个老板几乎除了说keep up the good work就没了，我个人排除老板边缘我，其中几个关系挺好的。我自己确实属于能动力比较强，过去三年promote了两次，performance review 也很好，但无论如何还是有需要提高的地方，从老板那里得不到一些建设性意见挺失望的。我现在在想是不是要feedback也得有技巧啊？我自己是单刀直入问any feedback to me? What can I do better? 多谢！ 伤心的小猫 发表于 2020-12-01 18:00
很理解你的感受，我也有同样的经历，很想得到反馈去提高，但是直接问如果对方不是很open或者不是很engaged的老板反而会shock。我的感觉是，真种情况就不要说can you give me some feedback,因为对于不是喜欢coach别人的老板来说这个听起来很serious。问得更具体点，比如说when I was doing xxxx, i had some difficulty blanks, What do you think I can do differently? 这样对方觉得你在问事不是人，就会更愿意给出比较有现实意义的答案。
有一点不是很赞同，和老板的one on one绝大部分时间是要update你的工作的，career ambitions 这些偶然提一提但一定要建立在你的performance很赞的前提下，否则会给老板留下bad image，毕竟老板是等着你做实事出活的. Good leaders是有感染力的，要有empathy，有good sense-making and big vision并且有能力buy people in to realize the vision. Simon Sinek的 talk建议多听一听个人很喜欢，youtube上一堆 venusmm 发表于 2020-12-01 01:43
也有同感，尤其是还在建立和老板之间的信任和默契的时候，一直问personal development有点过，要把握度， 如果ambitious的话，一开始可以提出自己的career aspiration,和希望多久revisit career ladder/performance, 然后定期的聊一聊你的performance 和发展的方向。什么成绩都没有就提要求是有点烦的，不会留好印象。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
回复 60楼snowville的帖子 这个真的讲的太好了！受益匪浅 希望你还回来看这个楼，针对feedback我想请教一下：我是属于特别想要feedback 到那种，几乎每次1X1都会问，但前后几个老板几乎除了说keep up the good work就没了，我个人排除老板边缘我，其中几个关系挺好的。我自己确实属于能动力比较强，过去三年promote了两次，performance review 也很好，但无论如何还是有需要提高的地方，从老板那里得不到一些建设性意见挺失望的。我现在在想是不是要feedback也得有技巧啊？我自己是单刀直入问any feedback to me? What can I do better? 多谢！ 伤心的小猫 发表于 2020-12-01 18:00
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
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Mark.
Mark! Thanks for sharing!
建议加精。
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Good leaders是有感染力的，要有empathy，有good sense-making and big vision并且有能力buy people in to realize the vision. Simon Sinek的 talk建议多听一听个人很喜欢，youtube上一堆
求推荐
谢谢分享
Mark
感谢分享
赞一个。交流能力是key, 不是英语。当然词汇量大有助交流但是真的要分清楚区别。
这个真的讲的太好了！受益匪浅
希望你还回来看这个楼，针对feedback我想请教一下：我是属于特别想要feedback 到那种，几乎每次1X1都会问，但前后几个老板几乎除了说keep up the good work就没了，我个人排除老板边缘我，其中几个关系挺好的。我自己确实属于能动力比较强，过去三年promote了两次，performance review 也很好，但无论如何还是有需要提高的地方，从老板那里得不到一些建设性意见挺失望的。我现在在想是不是要feedback也得有技巧啊？我自己是单刀直入问any feedback to me? What can I do better?
多谢！
mark一下学习mark一下学习
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谢谢妹妹
好强的建议。👍 mark学习。
必须Mark，MM太🐂了！
很理解你的感受，我也有同样的经历，很想得到反馈去提高，但是直接问如果对方不是很open或者不是很engaged的老板反而会shock。我的感觉是，真种情况就不要说can you give me some feedback,因为对于不是喜欢coach别人的老板来说这个听起来很serious。问得更具体点，比如说when I was doing xxxx, i had some difficulty blanks, What do you think I can do differently? 这样对方觉得你在问事不是人，就会更愿意给出比较有现实意义的答案。
也有同感，尤其是还在建立和老板之间的信任和默契的时候，一直问personal development有点过，要把握度， 如果ambitious的话，一开始可以提出自己的career aspiration,和希望多久revisit career ladder/performance, 然后定期的聊一聊你的performance 和发展的方向。什么成绩都没有就提要求是有点烦的，不会留好印象。
第一次听说，谢谢信息！ 请问这个一般收费多少？
说得真好啊
谢谢.
mark一下以后看
你这个回复实在是太太太误导了。你自己亲自去上过吗？
回复很有水平。谢谢分享！
你看我像是没有上过，来瞎讲的吗？
你这有点像。。。问男朋友，我好看嘛？答案当然是好看了。 你可以试着问具体一点的问题。 比如，我想在哪些方面有更进一步，您看这个努力方向如何，有没有具体的建议。 或者问具体的事情，比如，我在做什么什么事情的时候遇到这个情况，以后如何才能处理的更好。 之类的。 否则很直白很泛泛的问有没有feedback。。。感觉听话的人会比较无所适从。 难道你expect听话的人早有一肚子不满一直等机会倒给你么？
你说的这个也有道理，我回想自己单刀直入的原因应该有一部分是公司这些leadership一直advocate employee development ，我潜意识里认为他们平时会观察自己员工，在心里安排如何develop，这样的老板大概是rare species吧
手动点赞～
马克。谢谢。
受教了！