Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
snowville 发表于 2020-11-28 15:53
Good writing and speaking are so important for your life
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
mm能具体说说为什么吗? "如果里面有很多装饰，比如家人的照片，猫狗照片，每次1:1前先聊聊和工作无关的废话。如果干干净净的，直接上结论，如果里面一堆奖状什么的，先发一个agenda，一条条列出来要讨论什么，然后meeting时说细节。" 有装饰，说明喜欢small talk；干干净净，说明喜欢cut the chase；有奖状呢？
Thanks for sharing. Very useful and helpful!
预存 赞
谢谢分享
wow！！！我也来手动点个赞！
mark 来学习一下
mark mark mark
Mark
手动点赞！全是干货，好好学习一下！
mark
说得太好了 mark
非常感谢分享，收益匪浅！
mark
赞这么多建议！
Mark
赞
Great suggestions- thanks for sharing
mark
同意你每一个字，包括标点符号。mission vission这种真的不好说，每次听完印度同事说的，我就觉得我自己刚说的是什么shit。。他们真的很常用也很会用big words，感觉比白人eng还用的多
Thanks for sharing.
所有Toastmasters俱乐部开会都有prepared speech（2-3个），要事先准备好，从选题到写作到delivery （5-7分钟长度），也有impromptu speech，还有evaluation，后两样不用准备。但所有都是参加的越多提高越快。另外还有各个会议角色，对主持会议能力也很有帮助。还有7个不同的club officer角色，对leadership 也是很好的锻炼。如果肯花些时间，一定会很快看到进步的。
这有两个Toastmasters International Speech contest的录像，我特别喜欢这两个人的演讲：
大家可以看一下，7分钟的演讲是什么样的感觉（写的话一般700 字左右).
我还可以推荐我们District下的参数好的俱乐部 (会员多，完成目标多的）。
Toastmasters是一个Volunteer run的组织，每半年只用45美金会费，新入会有一个20美金新会员费用。培养public speaking和 leadership, 还有怎么给人feedbback, 我参加两年收获很大。我特别后悔第一次visit我现在的俱乐部以后，虽然喜欢可是等了10年才正式参加。希望大家不要像我一样，如果喜欢觉得有帮助，早日参加早日受益。
感谢层主的分享。对上级的alignment这点很点醒我。 层主能不能组建一个微信群，给予职场亚裔新manager们一个沟通的平台？
手动点赞mark
也就是要學
帝 王 學
真羨慕
我都用不上
這本有中文翻譯喔....
甚至有電子書
從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標
https://www.books.com.tw/products/0010860067
T非常受益！谢谢分享
哇！厉害厉害！手动点赞！
mark!!
mark
赞
马克！
Mark mark mark
Good writing and speaking are so important for your life
学习！