Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
需要做减法时就不是简单的语言问题。学会简洁明了可以如下训练自己 每天睡前 summarize precisely in ONE sentence what you have accomplished today. 每周末 summarize precisely in TWO sentences what you have accomplished this week. 每月底 summarize precisely in THREE sentences what you have accomplished this month. 养成习惯，想好了再说，怎么能三句话就能说凊楚。
你这种建议最误导。你或者是比楼主manager的职位还高，或者你的英文口语是华人里佼佼者，否则这种不自省只把责任推到别人听不懂自己上是典型的loser心态。 职场上要往上爬，交流能力是最重要的，大陆人这方面和老美老印差距挺大，不管是英文能力还是交流能力。多掏钱上私教或小班，不管是online还是 in person是最好的方法，不要指望不花钱看Youtue或看几本书就能提高。
重点是要知道audience最关心什么内容。从technical出来的都忍不住要share很多details。其实基本从一开始就lose your audience。我个人体会，先说 audience最关心的，基本就是结论。他们开心了就会放手让你去做。如果不确定，自然会提问。你的technical part作为注解不能没有但要有重点，要简单到科普的程度。一句最多两句话说完。多了就没人听了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
snowville 发表于 2020-11-28 15:53
mm的回帖太有水平了，专门login来顶。在一个for profit的公司，技术不是全部，而是实现business value的手段。太多的engineer都有这个tunnel vision的问题：他们关心的是技术细节，譬如是不是使用最up to date的技术，algorithm是不是optimized，等等。好的communication，不是focus在我，而是focus在你：我通过这些技术上的应用和创新，为你创造了什么样的便利和价值。作为IC，比别人多想一步，多问一个why，跟人交流的时候perspective自然就更高屋建瓴。honestly，这就beat了一大部分engineer了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change. 借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。 提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关） 什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。 随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming 下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc 再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ... 这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。 对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。 上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。 我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。 有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。 Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。 Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
🔥 最新回帖
受教了！
马克。谢谢。
手动点赞～
🛋️ 沙发板凳
你还可以上一个哈佛的certificate of professional communication, 本科阶段的。都不用考。
mark
我看咋是2900？如何打折？
一门课不是1880吗？这个课为什么这么贵啊？本来他们主页上写的4学分本科课，一门1880的。。。
你这种建议最误导。你或者是比楼主manager的职位还高，或者你的英文口语是华人里佼佼者，否则这种不自省只把责任推到别人听不懂自己上是典型的loser心态。
职场上要往上爬，交流能力是最重要的，大陆人这方面和老美老印差距挺大，不管是英文能力还是交流能力。多掏钱上私教或小班，不管是online还是 in person是最好的方法，不要指望不花钱看Youtue或看几本书就能提高。
确实。交流能力和leadership presence 太重要了。 但老板还不错。给楼主建议了。总比啥也不说就把你边缘化好的多。这种老板也很多。
我也觉得楼主老板还挺好的，能给她指出不足指明进步方向。很多老板即使知道下属有可以改进的地方，表面上也只是说好好好。这样的feedback真的让我很迷惑。 也来蹲个答案。
老美经常吹嘘，我都捏把汗 不出来还会推说别的地方出了问题，不是他的问题
反正楼主单位报销，她如果上完了能来更新一下心得是不是有用就好了。
Mark thanks
容易你。尤其是亚裔很多老板根本不会告诉你就把你边缘化了。楼主加油！
其实套话不套话的，说的也是事实。
hahaha
呵呵 还有这样的想法 个人觉得华人manager表达不需要改进的是凤毛麟角 多学习进步不是坏事 楼主还是经理
re这个，lz的领导说的很婉转。是在建议lz把英语交流提高一些。一代移民专业技能，work ethic都很好啊。最容易影响上升的就是英语。
extension school的课程真的真的 很烂的，当时本校学生可以免费上的所以去蹭了一下。来教课的instructor, 或者是graduate students来满足教课tf的fellowship要求的，或者是跟harvard毛关系么有的老师来教课，所以强烈建议大家不要因为harvard名字就去报名。来听课的还有很多高中小朋友，过来蹭college credits的。
肺腑之言！确实是做技术的通病，因为花了太多时间和精力处理这些细节，很容易在这上面话多，别人其实不感兴趣，但是你不讲这些细节又好像自己没干活了，所以很多做技术的难出头。做技术的一定要多琢磨communication，把自己这一块的故事讲明白，别人想听和需要听的是什么，分清主次。
点一下难点主要说应用和contribution，的确细节只适合在technical的workshop里面交流。
左媒的经济学家杂志 --- 哪本？
mark
我的经理也是要求所有人都只一两张slide, 包括背景，结论，下面的计划。
不要具体技术细节，因为没人要听，没人有兴趣。人家只要重点，结论，下一步该怎么干。
就是言简意赅
就是说话没有条理性，逻辑混乱 逻辑性最重要，据说考法学院的提都是逻辑题
有些人说一大堆，别人不知道他要表达什么，有些人，三言两语就说到点子上。其实和语言没多大关系，就是逻辑问题。
建议lz去Center for Creative Leadership (CCL)的website看看有什么适合你需要的training。我参加过LDP program， 很不错。而且可以和很多alumni networking，对我工作帮助也不小。
lz或者也可以考虑找个communication coach，做1:1 coaching。CCL也有推荐的。我当初上完了LDP，直接和assigned coach又延续了6个section做1:1 executive speach的coaching，很受启发。举个例子吧，对于mindful of target audiances，coach教我小窍门去观察老板的office。如果里面有很多装饰，比如家人的照片，猫狗照片，每次1:1前先聊聊和工作无关的废话。如果干干净净的，直接上结论，如果里面一堆奖状什么的，先发一个agenda，一条条列出来要讨论什么，然后meeting时说细节。
精辟，mark
赞同赞同。这种“笨功夫”坚持一段时间，效果非常明显。以前读书的时候，偶然发现一个行业大牛对broader audience 演讲的笑话都是精心设计的，就明白天赋异禀这种事离不开下功夫。
如果免费的，我就去。我现在读的academic credit也差不多，想学习的总能学到东西。 有个华人院长原来读教育学的博士，90年代转IT就是上的卡耐基梅隆的extension course,几个 暑期。回来我们学校渐渐创办了信息技术系。他没学位的，当然那个年代也没几个人有那个学位。但是人家就这么学下去，拼出来的，现在都算校级领导了。
哈哈哈。。。我知道mm不是这个意思，丹斯怎么读下来像是因为我没心好好学习，所以抨击学校呢。哈哈
Leadership是个loaded的词，如果communication和writing都提到的话，那意味着更多是思路问题。 因为说和写都是表达的方式，之所以表达不好是因为想不到或者不熟。 关键词：“perspective"。每提升一级你的看问题的角度，处理事情的方式，都需要改变。尤其是从IC(individual contributor)到manager的这一步需要mental change.
借用一个挺有名的standfor的关于communication的video，“Think Fast, Talk Smart”（https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA） 但我的体会是我们（老中）需要”Think Fast, Talk Slow"。 因为语言和文化的隔阂，我们很难做到自然的Think Fast，我们需要平时就要思考一些我们不一定在上一个职位熟悉的问题，平时想的多了，明白了，到时开会的时候就能跟得上，也说的出来。“无它，唯熟尔”。
提高“思想高度“的方法，建议看一下这个Simon Sinek的video，“Start with why" (https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA)。 在这里Simon Sinek提出了一个很简单的framework “why-how-what"，这三个是一层一层的，最高的”why"是最最关键的，"How"是如何实现”Why“，”what"只是一个”How“的结果而已。如果你在别的地方听人问"What is your why?"，经常就是从这里而来。 （平时business talk常见的词譬如vision, mission, strategy什么的都跟Why和How有关）
什么是”Why“？简单了就是"purpose",每一个business/organization/group/team需要问自己”why does our business/organization/group/team exist?". 一个team的存在不是为了维护某一个系统或者开发某一个feature，那是“what”或者”how"。
随便举个例子，Disney。对Disney的CEO而言： Why - our company exists to bring fun to families How - we produce best entertainment experience, both physical and digital. What - movies, theme park, Disney plus streaming
下面到了Disnet Plus 的VP： Why - we exist to bring the best streaming experience to our customers How - We strive to make our streaming fast and reliable, with least latency. We make sure our users can discover the best contents for them .... What - a personal recommendation engine, etc etc
再下面到了Personal Recommendation team: Why - we exist to provide the best user experience on products, with best in class recommendation How - ... What - ...
这里"why“经常显得很”高大空“是因为by design，“mission”是long term的，而“how"尤其“what”是具体的，变化的。
对manager而言，思考“why”尤其是明白上一级（director）和再上一级（VP）的why很关键，因为它可以帮助明白上面leadership的decision making，帮助自己alignment。当你老板有自己的想法，然后明白你的想法跟他一致的时候，他自然的就会把你当亲信交流，到时什么vision啊，strategy啊就都有了。说句题外话，老中经常把老印的提升简单的归结为”拍马屁，写PowerPoint“是很狭隘的思路。 Engineer, engineering team很容易犯的一个错误是把“what”当成“why",把自己拘泥于technology，system，framework，或者考虑问题的时候局限于自己那一亩三分地，而不是从更高的角度出发，比如一个经常的问题是backend vs frontend, web vs mobile, ios vs android，还有technology team vs product vs marketing之类的。 所以manager经常想想“why"能帮助自己跳出现有的框框。像是”tunnel vision", "comfortable zone"，都相关。
上面提到了一个词，alignment，每一级manager都需要至少知道上一级的想法。如果你发现你老板没啥想法的时候，你就得有想法了。 在这里我建议一定要利用好one on one meeting，因为这是不多的跟你老板（或其他人）真正交流career的机会。至少两星期一次。不engage的老板是个危险的信号. 首先明白跟老板的one on one是你的meeting，它的目的是benefit你的career，而不是老板。你要drive the agenda。 不要变成project status meeting，那就没意思了。 你要告诉你老板你的想法，这应该是个heart to heart的交流，什么都可以谈。譬如你想2，3年promotion，那就明白的告诉他。这个只有好处没有坏处。 另外一个非常重要的词，feedback。个人认为这个是职场里最关键的词。这个是one on one meeting里问最合适的。老中尤其是要避免平时不问到了年终就落下个“勤勤恳恳”甚至更糟糕的评价。
我们每个人都是一个行走的brand。你如果自己不control你的brand，那就让别人control了。经常的，多方面的feedback对我们自己以及team非常重要。 如果你是刚从IC晋升到manager，我建议你列出所有跟你工作相关的team的manager，然后跟他们schedule one on one一两个月一次。这个在刚开始特别容易，因为人都喜欢帮助一个新人，你有充分的理由。光这一点就能让你standout。 之所以重视peer manager的feedback是因为，借用Andrew Grove https://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884的话，你的impact是你的team的impact,再加上你influence的team的impact。这里关键词是influence. 当你跟其他team的manager有经常的交流的时候，你就会更明白你的team对他们（尤其是product， marketing等等）的影响，会帮助你发现你的“Why”和“How”，甚至发现扩张的机会。从manager到director，cross team的影响力很重要。
有一本书First 90 Days（https://www.amazon.com/First-90-Days-Strategies-Expanded/dp/1422188612/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=first+90+days&qid=1606595174&s=books&sr=1-2）可以参考。
Talk Slow. 这个不是很容易，但一定得试。说得慢有助于从新组织词汇，甚至能显得你在“思考”。
Writing is underrated，而且大多数人做不好。 上面那个““Think Fast, Talk Smart”的video讲到了两个framework， 一个是“problem， solution， benefit”，另一个是“what， so what, then what". 我们比较容易用前一种，尤其是engineer出身的经常采取这种思考问题的结构，（就像是现在这样）。 但我怀疑"what, so what, then what"这个方式更适合，因为我经常发现很多人其实并不read，尤其是长的email。我们写邮件的时候因该尽量简单，最好前三句话就把结论说明白了。
收藏这么好的建议，留着慢慢品味。 One on one, heart to heart ，这跟中国的职场里跟领导推心置腹的谈心的体会和汇报思想工作是一个思路。 看样子，职场规则不分国界，哪里都一样。
请问mm是大公司的manager吗？我觉得你的回答非常有内容 是最有impact的回复 这个应该只有自己做过manager或者是非常用心的总结过才能写出这么好的回答
强烈建议这位美眉新开一个教职场新人如何在工作中提高工作能力以及如何和同事老板做有效沟通来提升自我帮助他们步入领导岗位的帖子。
我孩子不久也得步入职场了，我想得到一些职场高手的指点，好帮助孩子进步得快一些。
先谢谢啦！
给这位层主手动点赞👍
mark。谢谢分享
mm的回帖太有水平了，专门login来顶。在一个for profit的公司，技术不是全部，而是实现business value的手段。太多的engineer都有这个tunnel vision的问题：他们关心的是技术细节，譬如是不是使用最up to date的技术，algorithm是不是optimized，等等。好的communication，不是focus在我，而是focus在你：我通过这些技术上的应用和创新，为你创造了什么样的便利和价值。作为IC，比别人多想一步，多问一个why，跟人交流的时候perspective自然就更高屋建瓴。honestly，这就beat了一大部分engineer了。
这个必须手动点赞，其实很多公司每年都有这种leadership培训，很多都是mm提到的点，每次都当任务应付的我面壁思过去
Mark, 非常好的帖子！
手动点赞，手动mark，说的太好了！
你真没见过连中文说事情都讲不到重点的人？或者就是背景讲一堆，绕了很久才讲point。
mark 都是干料啊
Re....... mark..... thanks
mark mm讲的太中肯了！！受益匪浅。
为什么一定要把强调亚裔老板。我见过的亚裔老板或多或少还是愿意帮助亚裔的。从人性的角度讲，他/它自己的孩子也是亚裔，天然也会更愿意或者至少不去可以踩亚裔。反而其他族裔老板由于文化各种差异，把你边缘化了你都未必能感觉出来。
太厉害了！
mm 推荐一个吧