四年后我又回来了！继续聊聊职业发展（5/24更新2A Vision）

是这样的。 那么我们考虑另外一个scenario：如果某公司为了贴钱给研发部门，决定不惜一切代价在其他所有部门减员增效。首当其冲的措施就是砍掉director一层的人，或者换成便宜的年轻director。个人再好的工作能力、人脉在减员的压力下都不堪一击。甚至这个公司曾经甚至现在都还是辉煌的，只是要大范围地调整投入和产出。这个scenario也可以换成整个行业不景气、公司不景气、被收购etc。
那么我们平时如何储备自己，才能在个人无法扭转的大环境中不被卷入洪流淹死？如果这种reorg、cost cutting发生在我们个人身上，该如何应对？
shuangsz 发表于 2020-05-11 11:47

如果你积累了足够的career capital， 那就意味着妳的简历上有很多公司都想要的技能。 所以， 就保证了你还能再找到工作。如果是按楼主分享的那样， 一直在做能够给自己的简历增加亮点的工作的话， 那在这家公司走下坡路的过程中， 就应该跳槽走掉了，因为一个往下走的公司， 一定是有原因的， 大概也比价难找到能给自己简历增加亮点的project了。

回复 1楼xinya57的帖子 看了楼主的16年贴和20年贴，楼主真乃女中豪杰，聪明逻辑清晰，语言表达能力强，极度自律！楼主虽说每天只工作9小时，但是是大脑高强度工作的9小时，已经很厉害了。虽和楼主基本同年，但对自己行业职业发展的理解比楼主差距很大，越发佩服楼主。 楼主进入Executive level，一定的政治斗争是难免的，应该也看过一些利益冲突，虽说楼主希望表现出温和不那么争，但老板或者其老板也可能牵扯到一些斗争中，毕竟大家都想promote自己的人，自身综合素质在公司独一无二也是很难的。楼主对这方面有何预期和考虑?
EEswine 发表于 2020-05-11 01:32

1）利益冲突肯定有。有人的地方就有江湖呗。 2）说说温和这个词。 我说表现温和，是说一开始人生地不熟的时候，老板特别垂爱，会招致无谓的强烈反应，这时候温和点，等熬过这阵，你也分得清人到底怎么想的，再做反应不迟。 我还说过我人很温和，这只是我天生的style而已，我说话比较客气，措辞比较谨慎，没把握的时候不做极端statement，对人的态度不分level都一视同仁，这都是我说自己为人温和的原因。没有强迫自己的成分。 但我为人温和不代表我不争，我觉得我是自己见过aggressive争取自己利益算得上排在前面的人。我有一个director是自己继承的，我观察了他一个月，各方面了解情况，发现了他不足，和我老板还有人事沟通好，知道他们的底线在哪儿，给了具体的培训，砍了他的scope，他手下的人到其他人那儿先带着。现在培训计划过了四周多两天，发现有一个地方没办法coachable（他缺乏系统性思维和critical thinking，是没办法做我们组的工作的），马上给他反馈，书面总结他的反馈给他本人，给人事note，建议给他移到适合他能力的一个纯operation的manager位置。做事情有把握就做，这就是为什么别人看我不夸张（不训斥不宣泄情绪）但雷厉风行，什么决定说得出道道，又符合公司流程，所以取得成果比较快，也不遭人诟病。 3）回到政治这个词，你的问题：）首先我不是回答这个问题最好的人选。我不过是最底层的executive。做得时间长和位置高的VP来讲这个会好很多。其次政治对我来说就是攻城略地，和橄榄球一样，有人得，有人失。当然对很重要，我所有的proposal和要资源，最后都靠那份维系，玩得好就顺利，玩得不好什么都做不了还不知道是什么原因。当然职场政治玩不大的，就是一份工作而已，玩不了了就去其它地方，所以心里位置摆好，不要害怕。我对职场政治的态度和方法是这样的：1）我要看清楚，就好像一个人近视眼了，眼镜度数得配好。配好度数即使最后跳不过坑，至少不会走到坑里。2）我没个人私利，我要推的proposal要的资源都是为了公司，没有什么站不住脚的。3）我跟最安全的老板：高层信任的，根基深的，摆得正关系又不傻的。有疑惑和老板谈谈，分享一下我的位置看有没有错。经常就是这样貌似闲聊里，发现自己差点走到坑里。总结一下，我不站队（不会因为你和我一队的就不分青红皂白顶你，也不会因为你和我不一队的就踩你），不害人，要求的东西理由光明正大摆得出来，实在不行让我老板罩一下，至少有个公平的名声在。就这样了。分享比较粗浅，大家见谅！

是这样的。 那么我们考虑另外一个scenario：如果某公司为了贴钱给研发部门，决定不惜一切代价在其他所有部门减员增效。首当其冲的措施就是砍掉director一层的人，或者换成便宜的年轻director。个人再好的工作能力、人脉在减员的压力下都不堪一击。甚至这个公司曾经甚至现在都还是辉煌的，只是要大范围地调整投入和产出。这个scenario也可以换成整个行业不景气、公司不景气、被收购etc。
那么我们平时如何储备自己，才能在个人无法扭转的大环境中不被卷入洪流淹死？如果这种reorg、cost cutting发生在我们个人身上，该如何应对？
shuangsz 发表于 2020-05-11 11:47

夕阳产业或者全行业的不景气，对于青年中年最好转行，老年只好坚持，同时发展副业了，比如投资房。
公司被收购这种也是个人无法控制的，对于公司调整方向和投入，只能说，熊追的时候比身边的人跑的快些；比如，展现出很好的潜力、管理还有产出的业务、和上级或上级的上级私人关系好，当然更靠谱的是掌握的硬技能通用性好，比如云服务器后端开发，那么总会有工作，而不是只靠soft skills。另外个人要保持在公司外部有一定知名度和联系，和上下游合作伙伴，甚至竞争对手公司的人，都有一定的私人联系。如果多年只在公司内部努力，一旦公司出问题，很多同事也帮不到你。

1）利益冲突肯定有。有人的地方就有江湖呗。 2）说说温和这个词。 我说表现温和，是说一开始人生地不熟的时候，老板特别垂爱，会招致无谓的强烈反应，这时候温和点，等熬过这阵，你也分得清人到底怎么想的，再做反应不迟。 我还说过我人很温和，这只是我天生的style而已，我说话比较客气，措辞比较谨慎，没把握的时候不做极端statement，对人的态度不分level都一视同仁，这都是我说自己为人温和的原因。没有强迫自己的成分。 但我为人温和不代表我不争，我觉得我是自己见过aggressive争取自己利益算得上排在前面的人。我有一个director是自己继承的，我观察了他一个月，各方面了解情况，发现了他不足，和我老板还有人事沟通好，知道他们的底线在哪儿，给了具体的培训，砍了他的scope，他手下的人到其他人那儿先带着。现在培训计划过了四周多两天，发现有一个地方没办法coachable（他缺乏系统性思维和critical thinking，是没办法做我们组的工作的），马上给他反馈，书面总结他的反馈给他本人，给人事note，建议给他移到适合他能力的一个纯operation的manager位置。做事情有把握就做，这就是为什么别人看我不夸张（不训斥不宣泄情绪）但雷厉风行，什么决定说得出道道，又符合公司流程，所以取得成果比较快，也不遭人诟病。 3）回到政治这个词，你的问题：）首先我不是回答这个问题最好的人选。我不过是最底层的executive。做得时间长和位置高的VP来讲这个会好很多。其次政治对我来说就是攻城略地，和橄榄球一样，有人得，有人失。当然对很重要，我所有的proposal和要资源，最后都靠那份维系，玩得好就顺利，玩得不好什么都做不了还不知道是什么原因。当然职场政治玩不大的，就是一份工作而已，玩不了了就去其它地方，所以心里位置摆好，不要害怕。我对职场政治的态度和方法是这样的：1）我要看清楚，就好像一个人近视眼了，眼镜度数得配好。配好度数即使最后跳不过坑，至少不会走到坑里。2）我没个人私利，我要推的proposal要的资源都是为了公司，没有什么站不住脚的。3）我跟最安全的老板：高层信任的，根基深的，摆得正关系又不傻的。有疑惑和老板谈谈，分享一下我的位置看有没有错。经常就是这样貌似闲聊里，发现自己差点走到坑里。总结一下，我不站队（不会因为你和我一队的就不分青红皂白顶你，也不会因为你和我不一队的就踩你），不害人，要求的东西理由光明正大摆得出来，实在不行让我老板罩一下，至少有个公平的名声在。就这样了。分享比较粗浅，大家见谅！
xinya57 发表于 2020-05-11 13:10

说的太好了，敬仰

mark mark

1）利益冲突肯定有。有人的地方就有江湖呗。 2）说说温和这个词。 我说表现温和，是说一开始人生地不熟的时候，老板特别垂爱，会招致无谓的强烈反应，这时候温和点，等熬过这阵，你也分得清人到底怎么想的，再做反应不迟。 我还说过我人很温和，这只是我天生的style而已，我说话比较客气，措辞比较谨慎，没把握的时候不做极端statement，对人的态度不分level都一视同仁，这都是我说自己为人温和的原因。没有强迫自己的成分。 但我为人温和不代表我不争，我觉得我是自己见过aggressive争取自己利益算得上排在前面的人。我有一个director是自己继承的，我观察了他一个月，各方面了解情况，发现了他不足，和我老板还有人事沟通好，知道他们的底线在哪儿，给了具体的培训，砍了他的scope，他手下的人到其他人那儿先带着。现在培训计划过了四周多两天，发现有一个地方没办法coachable（他缺乏系统性思维和critical thinking，是没办法做我们组的工作的），马上给他反馈，书面总结他的反馈给他本人，给人事note，建议给他移到适合他能力的一个纯operation的manager位置。做事情有把握就做，这就是为什么别人看我不夸张（不训斥不宣泄情绪）但雷厉风行，什么决定说得出道道，又符合公司流程，所以取得成果比较快，也不遭人诟病。 3）回到政治这个词，你的问题：）首先我不是回答这个问题最好的人选。我不过是最底层的executive。做得时间长和位置高的VP来讲这个会好很多。其次政治对我来说就是攻城略地，和橄榄球一样，有人得，有人失。当然对很重要，我所有的proposal和要资源，最后都靠那份维系，玩得好就顺利，玩得不好什么都做不了还不知道是什么原因。当然职场政治玩不大的，就是一份工作而已，玩不了了就去其它地方，所以心里位置摆好，不要害怕。我对职场政治的态度和方法是这样的：1）我要看清楚，就好像一个人近视眼了，眼镜度数得配好。配好度数即使最后跳不过坑，至少不会走到坑里。2）我没个人私利，我要推的proposal要的资源都是为了公司，没有什么站不住脚的。3）我跟最安全的老板：高层信任的，根基深的，摆得正关系又不傻的。有疑惑和老板谈谈，分享一下我的位置看有没有错。经常就是这样貌似闲聊里，发现自己差点走到坑里。总结一下，我不站队（不会因为你和我一队的就不分青红皂白顶你，也不会因为你和我不一队的就踩你），不害人，要求的东西理由光明正大摆得出来，实在不行让我老板罩一下，至少有个公平的名声在。就这样了。分享比较粗浅，大家见谅！
xinya57 发表于 2020-05-11 13:10

谢谢楼主中肯深入的回复！
你在一个月的时间内对继承的director的处理，其实属于很雷厉风行和aggressive了，:-) "各方面了解情况“这句很关键，相信了解了上级其他人对他的看法，确定不会引起失去控制的斗争，其实有些评价是比较难很客观评估的，比如"缺乏系统性思维”，是否和站队有关有时看大家的解读了。
关于冲突斗争，第一点看清楚很关键很有启发；个人私利有时说不清，都是为了公司考虑不同人能得出不同的结论，比如应该集中资源开展这个或者那个项目，应该由这个或那个人领导，谁领导完成就更有晋升的资历；跟最安全的老板，这点最难，不是想跟就跟得上，他的安全程度也是随时间变化的，即使是CEO，难免需要站队冲在前线才能跟上老板。
楼主让我想起前诺基亚中国的一位VP，也是女中豪杰，可能比楼主保持professionalism同时，推进项目和管人更aggressive一些，:-)

看到更新，顶帖。

回复 479楼xinya57的帖子
我显然是被A摁住的那个小兵啊。

谢谢！用那个app track了时间。我非常同意corporate开会这么多的地方很容易被一些非priority的会占据太多时间，要好好看一下时间是不是用在自己的priority上了。 非常同意你的说法。 关于move to next level我也跟老板和mentor聊过，一起identify了一些key area需要work on，然后跟老板要了机会去有针对地锻炼这些地方。 年初有个外面的机会来找我，可以在package上上升一个层次，但因为做的东西不如现在能锻炼我，后来也没继续谈下去。 现在我做的产品是公司的priority所以各种visibility resource都很好，再加上我老板mentor各种support体系，能成长的空间更大。但你说的对，如果没成长空间，又升不上去了，就该看看内外各种机会了。

我自己粗浅的想法以下，仅供你参考！
职业发展不是为动而动的，是一个有逻辑的game。
先看看你觉得你ready到next level了吗？找你老板了解，找你mentor了解，找猎头了解，和自己差不多的人比，自己心里也是有点数的。
如果已经ready了，就积极找内外机会，这个自然不用说。
如果还没有，你还有大地方可以work on，那看留在现在位置能不能帮助你提高这些需要提高的地方。比如我，自己就不觉得我ready来做这个VP（当然小公司可以，但小公司目前不是我的职业发展取向）。我留在现在的位置，能继续提高自己的能力和关注度的地方非常多。我有一个非常详细的三年计划（有具体季度目标）如何达到。因为我关心的不是具体动不动位置，而是我继续留在当前这个位置上，能不能给我的resume增加新的亮点，而且这个两点是支持我长期计划的。就像升executive之前，我拿了平行移动。当时因为不喜欢老板，偶然听到了个机会，从来没有计划往那儿发展，但一听就知道是个好机会，大范围地提升领导力，而且能直接和公司最高层工作。非常辛苦的工作，硬着头皮去了，非常值得。所以，请考虑去其他组到底给你带来了什么。
直接create position很难。你可以network一些和你理念相似的高层领导，可以慢慢pitch有什么样的gap，然后pitch一些temporary project ideas。这个比较费时间，但是也是一条路，但最好不要把它作为你唯一一条路，因为等待有可能会比较长。在corporate最好还是ride the wave。

xinya57 发表于 5/10/2020 9:54:40 PM

楼主真是非常优秀，十分感谢和大家分享你的心得！我目前也在传统企业，业界倒是数一数二的，在commercial相关的部门待了几年了，也一直在琢磨职场发展路线，有些困惑希望楼主可以解答。看到楼主说自己low tech， 我也是low tech啊，又是在传统企业，所以一直对公司产品的细节，比如性能参数那些不感兴趣，然后有时候就感觉得换个自己喜欢的行业。但是在目前这个行业也待了六七年了，转行又需要重新积累。不知道楼主具体做的是市场推广中的什么职能，我自己的感觉是和一帮比我懂产品的白人男性竞争commercial方向上的好位子很困难，我们这个行业基本是就是男性的天下。楼主能不能给我指点一下， commercial方面什么职能比较适合我这种非工程师背景的人做？楼主是如何培养对公司产品的了解和兴趣的？ 我现在也35了，不知道是继续提高自我，内部寻找机会，还是应该学一门新技能，彻底转行？ 一直在这两者之间纠结。谢谢！
bluecan 发表于 2020-05-11 03:30

做市场产品是必须要了解的。不喜欢产品的话可以做commercial operation。要不要转行是很个人的决定，我不了解情况不好说。抱歉！

传统行业（没准是lz的行业），公司里有变动，小部门头A走了之后一直没补上，A下面50岁左右BCD三个director蠢蠢欲动，BC还都申请了A这个职位以为其中一人会被提拔。结果某一30出头年轻人被appoint为部门头，成为了新A。在职几个月后，新A第一个宣布就是reopen BCD三人的职位，也就是变相fire了三个人。当然这三人的遭遇算是公司整体reorg wave里不可阻挡的结果；现在回想，年轻的新A被召来也主要是为了执行这个fire旧（老）人招新人的计划。
我的问题是，BCD三人中，没人有什么performance的问题，也都是公司里比较资深的员工，平均在职年限10年以上，公司内network甚广。尤其D，比BC年轻一点，人缘甚好，工作上就是lz说的“专业、关心公司、主动、有条理”中的top。奈何reorg的大趋势下，个人力量无法扭转客观劣势（年龄大、薪水高）；自认为能给公司带来的商业价值，都不及砍掉你的cost saving；况且新人辈出，能力视野创新分分钟秒杀公司老员工自认的“商业价值”。我想问lz，在这样的情况下（这reorg，cost cut可以发生到任何人身上；衰老、吸收新知识能力下降都是随年龄增长不可逆转的），还潜心研究“职业发展”的意义何在？？如何mitigate投入在“职业发展”的精力完全打水漂的risk？？如何maintain minimal精力在职业发展while realizing maximum impact and preparing for alternative path in case of layoff ？（现实例子：D去年在全体部门人员不舍的欢送下离去，没了D的部门运转得照常顺利，30岁左右的新director入职后早已步入正轨，而D的linkedin显示还在继续求职。。）  谢谢lz分享


shuangsz 发表于 2020-05-11 06:46

我看到大家就这个你这个问题的讨论了，都非常精彩，我每次都从大家的分享中学到很多。 说说我个人的感受： 1）我个人见过无数类似的调动，空降来年轻的人（当然也有没有那么年轻的），但我没见过为cut cost来做这样调动的，我看到就是纯粹的人的调动。有一个和你举的很类似的例子。A是空降来的年轻人，里面有一堆BCD完全够资历完全够人气的候选，而且这个组织这种重要位子（A是非常高的位子）从来不空降，因此内部培养了一堆很棒的人。空降的announcement一来，所有人目瞪口呆。决定空降的是A的直接老板，他坚持遇到了A觉得他就是未来的第一人。好吧，我们能怎么样，接受呗，谁也不敢去问A的老板你哪来的感觉啊。好了，A进来了，BCD陆陆续续就走了，都去了业界著名的公司，都是commercial领军人物。我为他们感到高兴，公司离开谁都能转，好的人离开公司马上外面排队等这要。A其实能力总是有的，可是谁也没想到，他成了大红人，挤走了亲手把他招进来的自己的老板，取代了他。当然了，他老板真的是业界一流的人物，去了一家旗鼓相当的公司类似的位置，所以也没啥不好。到最后就是吃瓜观众觉得看了一场过山车表演，在过山车上的牛人全部老神在在，不需要我为他们操心。 2）在我上述的例子里，我的take away是更要注重career capital的building。我有个老板曾在我刚做director的时候给了我两个tips：1）有个recruiter圈子，可以知道自己的市场价值和被需要情况；2）培养自己的career一半是为公司培养（由公司需要的热点而定），一般是为了业界培养（技能是业界需要的）。我自己的感受是只要到了领导层，真正上层的人是不愁的，他们又有业界经验，又有领导上市、重组、大规模的市场增值等等各种需要的经验，特别是我们行业，新公司层出不穷，真的是有机会的。危险的是手上的牌单一，比如就掌握技术，那掌握相同技术的人很多啊，你总得有个自己的combination是很难培养的综合型技能吧。 3）换个角度说，你当然可以选择不培养career，把精力放在side hustle上，我也见过成功的，工作之余创业的，工作之余flip房子的，都有成功有没那么成功的。把精力放在哪儿完全是个人的选择，在于你对自己长处和处事原则的基础上。 4）刚才说过我不清楚单为了cut cost的情况清理老人的，有类似心得的同学请多多分享。

终于有一个不家长里短负能量的帖子了 激动！楼主你的2016帖子貌似打不开？还是只是我？
girlonFIRE 发表于 2020-05-11 11:41

我在手机上也打不开！

夕阳产业或者全行业的不景气，对于青年中年最好转行，老年只好坚持，同时发展副业了，比如投资房。
公司被收购这种也是个人无法控制的，对于公司调整方向和投入，只能说，熊追的时候比身边的人跑的快些；比如，展现出很好的潜力、管理还有产出的业务、和上级或上级的上级私人关系好，当然更靠谱的是掌握的硬技能通用性好，比如云服务器后端开发，那么总会有工作，而不是只靠soft skills。另外个人要保持在公司外部有一定知名度和联系，和上下游合作伙伴，甚至竞争对手公司的人，都有一定的私人联系。如果多年只在公司内部努力，一旦公司出问题，很多同事也帮不到你。
EEswine 发表于 2020-05-11 13:12

说得好好！

谢谢楼主中肯深入的回复！
你在一个月的时间内对继承的director的处理，其实属于很雷厉风行和aggressive了，:-) "各方面了解情况“这句很关键，相信了解了上级其他人对他的看法，确定不会引起失去控制的斗争，其实有些评价是比较难很客观评估的，比如"缺乏系统性思维”，是否和站队有关有时看大家的解读了。
关于冲突斗争，第一点看清楚很关键很有启发；个人私利有时说不清，都是为了公司考虑不同人能得出不同的结论，比如应该集中资源开展这个或者那个项目，应该由这个或那个人领导，谁领导完成就更有晋升的资历；跟最安全的老板，这点最难，不是想跟就跟得上，他的安全程度也是随时间变化的，即使是CEO，难免需要站队冲在前线才能跟上老板。
楼主让我想起前诺基亚中国的一位VP，也是女中豪杰，可能比楼主保持professionalism同时，推进项目和管人更aggressive一些，:-)
EEswine 发表于 2020-05-11 14:01

我同意你说的： 1）个人私利和公司利益是说不清的，都是每个人spin的story。但我每次都强调这是公司角度出发，如果大家不一致意见他们也可以challenge我啊，有事说事，看谁的story更persuasive而已。所以这个技能很重要的。 2）跟安全的老板：当然这里面有不确定性。但这个世界不就是这样的嘛，万事都是不确定性，大方向把准就行了。谁都没有水晶球，所以没办法等有水晶球再做决定啊。

回复 479楼xinya57的帖子
我显然是被A摁住的那个小兵啊。
aiyamayayongle 发表于 2020-05-11 14:25

明白了。我随便说说！你觉得不对就请ignore！你既然是A的人，我觉得需要静观其变吧： 1）你可以根据B的所言所行推算出他是什么样的人，他在工作中想要实现什么样的变化。你也可以打听B在原公司是什么样的人。你再看看A到底能不能适应这些变化。在B没有announce他的任何举措（包括年度/季度目标之类的或有些行事方式的改变，比如要你们整个组和他做季度汇报之类的），你的行为不能有任何主动的改变，还是和以前一样听从A的安排。 2）如果有直接改变了，比如B说朝西，A说不对不对，我们还是朝东，你可以有技巧的把这个指令的差距点出来，B聪明的话能听懂，而且能不说是你说的。你还是要行为上完全听A的指令。 3）总的来说，其实B和A的不对付和你没有直接关系的。当然你可以有个人preference，比如B和你想法更一样啦，或者A毕竟比较懂你们公司啦，但可惜，这些感情分和他们之间的默契没有关系的 4）我会还是继续突出表现（在A给我的scope内），不管谁发令都不影响你成为优秀的人嘛。

学习

Extra: Influencing Skill
答应了加这个话题（请看我多老实，说到做到！）
对我来说influencing skill没有problem solving skill和总结归纳能力重要。因为会problem solving又会总结归纳，本身就让你的influencing有了content。
既然内容已经说过了，说说方式吧：
1）己所不欲，勿施于人。对我来说原则一，就是所有人都要面子（成年人小孩都一个样），都喜欢自己的主意，如果有人游说他的主张，被游说人会觉得下面子，”你都想到了，难道我想不到吗“。一憋气就不会喜欢你的主张了。所以游说自己的主意，请千万留余地，话不要说满，说说你这样建议的初衷是什么，说说你的思路（如何得出你的建议的），说说你很尊重他的专业能力，让他提提意见。游说别人最好的结果就是让他觉得这是他想出来的主意！（放心，你没有被抢功劳！每次你都可以提及你和某某某某大家一伙儿想出来的，你是lead但又群策群力，大家都高兴）千万不要马不喝水，还硬生生拽着马的头去河边！生硬是游说铁定失败的signal!
2）用对方关注的点引起他的注意。有些人喜欢risk，有些人喜欢业绩，有些人喜欢成本，他们喜欢啥尽量往上靠一靠
3）建立formal platform：有些人什么关注点都没有，但听老板的话。搞个公共的forum，把各方面的代表聚集起来，但让挺自己的高层来做压倒性vote。（这个又需要去游说这个高层，但绝对值得）让大家公开论据，你分享你的论据和结论，也欢迎其它人讨论和challenge。这种专治各种政治阴暗，因为摆不上台面的话不给讲了，你就会遇到比较少不讲道理的rejection。最后forum一拍板，事情就定下来了。当然，写走1，2再走这步，因为时间成本大。

手动赞楼主 楼主肯定是情商非常高的人 想问问楼主是如何向上拓展network的 包括接近熟悉和impress你需要impress的那些人 建立mentor 可否举例一些具体的事例和思路 尤其是当你是senior和一线经理转换到资深经理和director的时候 方式和策略有什么变话 mentor的内容话题有什么根本的转变 很多人天生自带这种能 我也相信可以后天习得

mark thanks

手动赞楼主 楼主肯定是情商非常高的人 想问问楼主是如何向上拓展network的 包括接近熟悉和impress你需要impress的那些人 建立mentor 可否举例一些具体的事例和思路 尤其是当你是senior和一线经理转换到资深经理和director的时候 方式和策略有什么变话 mentor的内容话题有什么根本的转变 很多人天生自带这种能 我也相信可以后天习得

大小乔 发表于 2020-05-12 06:47

1)mentor就是回答你问题的呀，有些是专业方面问题，有些是公司人际方面的问题，就是这个帖子里大家问的这些。每个人每个阶段面临的问题不一样。当然有时候我做区分，有些mentor只问专业问题，有些mentor甚至聊personal的事都行啊。这叫看你们当时建立关系时大家的理解共识是什么了。 2）mentor如何建立：我有些是通过自己老板的，有些是工作中我特别喜欢谁，自己approach的。也没什么特别，就是和他/她说为什么她能impress你，你想要在她身上学啥，那个人同意就开始了呗。 3）mentor和network还有我要impress的人对我来说是不同的人。有些有交集，但他们的作用是不同的。mentor是用自己的知识、认知、经验回答我问题的。我要impress的人是愿意为我的提升做肯定的人，提拔我的人，至少不反对提拔我的人。network是所有我认识和愿意交换信息的人。作用不同，相处方式也不同（我的message，想要突出的点）。

楼主好。 公司的工厂生产效率低、成本高、对市场敏感度低，逐渐跟不上市场节奏，但整个产业链能自己掌控； Outsourcing的业务是前几年才开始，人员结构简单、效率高、成本低、产品策略灵活，公司这几年的增长基本靠这一块，去年已经跟传统的业务量接近；但公司又担心产品和供应商不可控，甚至培养竞争对手。同时president总管工厂，是公司的元老，也是奠定公司市场地位的主要人物之一，他的立场是倾向于工厂，以致公司对outsourcing的态度一直有些犹豫不决，跟CEO谈了几次想得到更多支持但效果不大。 楼主有什么建议能让公司策略向outsourcing倾斜？

非常感谢楼主无私的分享！
我很认同楼主对好老板的看法，尤其是公平对我也很重要。请问怎样在跳槽的时候，找到比较好的老板跟随？ 我觉得仅仅通过面试，是无法判断老板的能力和品质。自己工作了几年，遇到2个坏老板，对职业发展障碍很大，导致不得不换工作，以及时止损。请问楼主，有什么方法可以多打听到消息，深入对未来老板的研究，以降低掉入坑的风险？谢谢！

楼主好。 公司的工厂生产效率低、成本高、对市场敏感度低，逐渐跟不上市场节奏，但整个产业链能自己掌控； Outsourcing的业务是前几年才开始，人员结构简单、效率高、成本低、产品策略灵活，公司这几年的增长基本靠这一块，去年已经跟传统的业务量接近；但公司又担心产品和供应商不可控，甚至培养竞争对手。同时president总管工厂，是公司的元老，也是奠定公司市场地位的主要人物之一，他的立场是倾向于工厂，以致公司对outsourcing的态度一直有些犹豫不决，跟CEO谈了几次想得到更多支持但效果不大。 楼主有什么建议能让公司策略向outsourcing倾斜？
Zaoxingke 发表于 2020-05-12 20:45

不好意思，我在这个内容上没有任何发言权，没办法在内容上给任何建议！approach上，如果outsourcing和传统业务的优点（增长）和缺点（不可控性）已经都被诠释清楚了，公司还是on the fence，那看看有没有同行业的例子，有些leader吃这一套，看看竞争对手这么做了，感觉自己不做有点亏。但不是所有人都这样的。帮不上忙，抱歉了！

非常感谢楼主无私的分享！
我很认同楼主对好老板的看法，尤其是公平对我也很重要。请问怎样在跳槽的时候，找到比较好的老板跟随？ 我觉得仅仅通过面试，是无法判断老板的能力和品质。自己工作了几年，遇到2个坏老板，对职业发展障碍很大，导致不得不换工作，以及时止损。请问楼主，有什么方法可以多打听到消息，深入对未来老板的研究，以降低掉入坑的风险？谢谢！
LaCampanella 发表于 2020-05-13 13:57

靠打听。我在业界时间长了，有时候network的network，总能打听到人的。我还找过vendor打听人。基本越往上走，hiring manager越容易打听。还有我就是打听这个公司，也是多问几个人才好，而且要多问自己关心的：比如某某公司某某部门，他们职业发展重不重视，员工有没有上进，会不会环境太political，女性职场生存环境如何，反正只要你关心的都打听清楚。

回复 513楼xinya57的帖子
多谢建议，感激！

回复 514楼xinya57的帖子
非常感谢楼主的建议！受教了。

想听Ecosystem的部分

回复 1楼xinya57的帖子
楼主怎么最近不更新了 还等着看后面几个部分呢

楼主继续啊！

非常感谢楼主，能够做这样的总结，作为一个工作十多年的，也是做到中层，正在bottle neck挣扎的，细读起来，依然受益匪浅！ 祝福楼主，你有感悟，也能践行，目标一定会实现的。

好厉害啊！先马后看

感觉当医生看这个真的有点晕。 每天本身工作以后真的不想干嘛，感觉跟修车的没啥区别。还不用自己开修车铺。
不过Cal newport 十年以前大概就认识了。 我二十多岁看他感觉哇！！是蛮有效的。 但是我现在看他，哎，前一阵子听了一个有他的podcast, 第一想法是他老婆肯定很给力。整天下班以后还，在家deep thinking 写书啥的，四五个小时。

强帖留名等合集

和露珠同一个行业，比楼主年纪大，但还没有楼主级别高。很多方面领悟的太晚，比如influence skills，到了director级别以上就需要把握轻重。还有一点就是我一直做欧美市场，常常是整个大组里唯一的中国人，文化方面非常没有优势。回头好好读这个帖子。

赞楼主！！！Mark

每天都来看看楼主更新了没

受益匪浅，期待楼主的更新

感谢分享！楼主真的是一个有智慧，眼界还有执行力的人，成功真的就是你一步步自我提升过程中水到渠成的结果。想问一下，对于比较junior，初入职场的后辈有什么建议和提点呢？具体有2个问题，(1) 楼主资历尚浅的时候有没有过因为受领导(领导的领导,etc.)重视，受到同级包括略高一级的同事的嫉妒和排挤呢？怎么面对这种情况？(2) 楼主对于因为一直追求完美因而内心缺乏assertiveness的后辈有什么建议吗？
Newfoundland 发表于 5/10/2020 7:55:25 PM

1）很多这种时候。千万要低调，也不谄媚，也不自傲，该做啥做啥，尽量客气一些。给人“中立可靠”的想法。你不需要让所有人喜欢你，但也要照顾别人的安全感，有时候不要太出头。反正你的成绩是汇报给自己的老板和内部stakeholder的，能不公开就不公开，等你的老板或者内部stakeholder正式recognize你，比如企业这种内部奖，那么你的同事再着急也没用。做人低调就对了，做事该锋利还是要锋利，只是最好言辞温和，别给别人更不喜欢你的原因。
2）我见过这样的年轻人，在不确定环境中会想得太多。我会觉得一、尽量了解你所处的环境，等你人头都很熟了，焦虑感会降低；二、相信自己的直觉，觉得应该说的就说，说的时候尽量注意方法，说错了就认错就行，又能如何？别人只觉得你“认真肯学”，不会说“这个人上次说错了，她不是优等生了吧。”我们的大多数职场焦虑是自己脑补的。在工作时刻，请以逻辑和行动为先锋，以直觉为引导，不要让情绪进来。

xinya57 发表于 2020-05-10 22:04

MARK 一下

Mark 好文分享

好贴Mark

mark 楼主一定要好好写下去 等着看

mark。。。。。。。

mark 谢谢楼主更新

和露珠同一个行业，比楼主年纪大，但还没有楼主级别高。很多方面领悟的太晚，比如influence skills，到了director级别以上就需要把握轻重。还有一点就是我一直做欧美市场，常常是整个大组里唯一的中国人，文化方面非常没有优势。回头好好读这个帖子。

linda76mm 发表于 2020-05-16 08:23

我觉得不能和同事硬拼，还是得找到自己得niche才能出彩

不好意思，我在这个内容上没有任何发言权，没办法在内容上给任何建议！approach上，如果outsourcing和传统业务的优点（增长）和缺点（不可控性）已经都被诠释清楚了，公司还是on the fence，那看看有没有同行业的例子，有些leader吃这一套，看看竞争对手这么做了，感觉自己不做有点亏。但不是所有人都这样的。帮不上忙，抱歉了！
xinya57 发表于 2020-05-13 19:36

楼主前面都说了，业务决策应该（至少表面上）符合公司的根本利益（all decisions should be made by following key business principles)。如果不同的principles冲突，就要解决“革命的根本目标”的问题。其实读一读中共党史发家史也能学到很多。
你希望公司策略向外包倾斜，关键是利益在哪里？只是因为你做外包这块，外包对你有利？还是外包以后成本大幅下降，利润大幅增加，市场份额大幅增加？从公司长远角度出发，你们能如何控制或者发展市场？高层对外包有疑虑很正常啊，最大的问题是你们如何保护自己的IP不泄露？
如果你是读过MBA的，这里就应该发挥你做business case 的能力。最简单的，做个value chain analysis, 至少有SWOT analysis。然后看看公司的长远利益和管理层的个人利益如何重叠，逐个公关。。。

最近华人多了很多索南，也多了很多乌烟瘴气的八卦。希望楼主不要弃楼，真的写的很好。

楼主呢 不要弃楼啊 我每天都来看有没有更新啊 每天都失望啊

先马住 之后慢慢看

1)mentor就是回答你问题的呀，有些是专业方面问题，有些是公司人际方面的问题，就是这个帖子里大家问的这些。每个人每个阶段面临的问题不一样。当然有时候我做区分，有些mentor只问专业问题，有些mentor甚至聊personal的事都行啊。这叫看你们当时建立关系时大家的理解共识是什么了。 2）mentor如何建立：我有些是通过自己老板的，有些是工作中我特别喜欢谁，自己approach的。也没什么特别，就是和他/她说为什么她能impress你，你想要在她身上学啥，那个人同意就开始了呗。 3）mentor和network还有我要impress的人对我来说是不同的人。有些有交集，但他们的作用是不同的。mentor是用自己的知识、认知、经验回答我问题的。我要impress的人是愿意为我的提升做肯定的人，提拔我的人，至少不反对提拔我的人。network是所有我认识和愿意交换信息的人。作用不同，相处方式也不同（我的message，想要突出的点）。
xinya57 发表于 2020-05-12 15:55

楼主的这些建议真的常看常有新感受，期待更新呀！

分享这些，还不如多提拔可以团结的国人。单打独斗，再怎么厉害也斗不赢团体，看看微软的陆奇吧。他比楼主厉害多了，看如今他在哪里。多学点印度人，他们再北美职场可是无往不利。

太棒啦！谢谢分享！mark

靠打听。我在业界时间长了，有时候network的network，总能打听到人的。我还找过vendor打听人。基本越往上走，hiring manager越容易打听。还有我就是打听这个公司，也是多问几个人才好，而且要多问自己关心的：比如某某公司某某部门，他们职业发展重不重视，员工有没有上进，会不会环境太political，女性职场生存环境如何，反正只要你关心的都打听清楚。
xinya57 发表于 2020-05-13 19:39

楼主这一楼里列的很多问题，是不是都不太适合面试中问，都比较适合off the record私下里聊聊问啊？

mark!! Thank you for sharing!

多谢楼主花时间和心思跟大家分享！楼主以前的帖子提到组织一批有成就的华人在这方面做些事情，我觉得也很好，期待！

不好意思，我在这个内容上没有任何发言权，没办法在内容上给任何建议！approach上，如果outsourcing和传统业务的优点（增长）和缺点（不可控性）已经都被诠释清楚了，公司还是on the fence，那看看有没有同行业的例子，有些leader吃这一套，看看竞争对手这么做了，感觉自己不做有点亏。但不是所有人都这样的。帮不上忙，抱歉了！
xinya57 发表于 2020-05-13 19:36

楼主前面都说了，业务决策应该（至少表面上）符合公司的根本利益（all decisions should be made by following key business principles)。如果不同的principles冲突，就要解决“革命的根本目标”的问题。其实读一读中共党史发家史也能学到很多。
你希望公司策略向外包倾斜，关键是利益在哪里？只是因为你做外包这块，外包对你有利？还是外包以后成本大幅下降，利润大幅增加，市场份额大幅增加？从公司长远角度出发，你们能如何控制或者发展市场？高层对外包有疑虑很正常啊，最大的问题是你们如何保护自己的IP不泄露？
如果你是读过MBA的，这里就应该发挥你做business case 的能力。最简单的，做个value chain analysis, 至少有SWOT analysis。然后看看公司的长远利益和管理层的个人利益如何重叠，逐个公关。。。
热血热胜红日光 发表于 2020-05-17 17:36

谢谢z s z s z s z

收藏了慢慢看

楼主这是已经弃楼了？

5/21了，楼主写完了吗

牛逼哄哄的楼主，过了自己定的deadline。连自己commit的1/3都没完成。LOL

干货贴，mark

lz有空回来更新不？我还挺受启发的，加油写完，好不好

期待

感觉当医生看这个真的有点晕。 每天本身工作以后真的不想干嘛，感觉跟修车的没啥区别。还不用自己开修车铺。
不过Cal newport 十年以前大概就认识了。 我二十多岁看他感觉哇！！是蛮有效的。 但是我现在看他，哎，前一阵子听了一个有他的podcast, 第一想法是他老婆肯定很给力。整天下班以后还，在家deep thinking 写书啥的，四五个小时。


sweatyarmpit007 发表于 2020-05-16 05:52

我没听过Cal Newport的podcast，但以作为兢兢业业跟了他blog那么多年的人来说，他的point就是工作不超过下午5点半呀。他的书都是在工作时间内写的（从他MIT博士开始每天早上8点半一个小时写书）。这才是我学习他的原因。用时间搏产出的人到处都是，没什么值得我跨行业追他的。用效率搏产出才是本事啊，特别对我这种精力一般又不愿意拼时间的人。

和露珠同一个行业，比楼主年纪大，但还没有楼主级别高。很多方面领悟的太晚，比如influence skills，到了director级别以上就需要把握轻重。还有一点就是我一直做欧美市场，常常是整个大组里唯一的中国人，文化方面非常没有优势。回头好好读这个帖子。

linda76mm 发表于 2020-05-16 08:23

大家一起加油吧。

每天都来看看楼主更新了没
seabreeze2009 发表于 2020-05-17 10:50

不好意思，前段时间家里有点事，没办法更新。这几天我会努力的！

楼主前面都说了，业务决策应该（至少表面上）符合公司的根本利益（all decisions should be made by following key business principles)。如果不同的principles冲突，就要解决“革命的根本目标”的问题。其实读一读中共党史发家史也能学到很多。
你希望公司策略向外包倾斜，关键是利益在哪里？只是因为你做外包这块，外包对你有利？还是外包以后成本大幅下降，利润大幅增加，市场份额大幅增加？从公司长远角度出发，你们能如何控制或者发展市场？高层对外包有疑虑很正常啊，最大的问题是你们如何保护自己的IP不泄露？
如果你是读过MBA的，这里就应该发挥你做business case 的能力。最简单的，做个value chain analysis, 至少有SWOT analysis。然后看看公司的长远利益和管理层的个人利益如何重叠，逐个公关。。。
热血热胜红日光 发表于 2020-05-17 17:36

讲的好好！

分享这些，还不如多提拔可以团结的国人。单打独斗，再怎么厉害也斗不赢团体，看看微软的陆奇吧。他比楼主厉害多了，看如今他在哪里。多学点印度人，他们再北美职场可是无往不利。
三三两两 发表于 2020-05-18 00:09

我经常给人机会，自己组里的，别人组里的，甚至外面公司的，各种介绍工作，帮助他们发展。我不搏名声，就是想帮助大家发展。但因为这个，自己的信誉不赖。
我当然倾向国人，尽可能一切机会能给国人的就这个做。有乘得起得，也有无数种失望的。见了很多，有很多感慨。我不想在这儿特别讲，会引起不满。
抱歉我做不到象大家说的那样象印度人一样抱团。那样不分青红皂白地自己人一窝，不是我的名声和手段。我更倾向于把价值观相似的人集合在一起。

楼主这一楼里列的很多问题，是不是都不太适合面试中问，都比较适合off the record私下里聊聊问啊？
bloodymica 发表于 2020-05-18 13:17

面试时候适合问的，没什么问题拿不到台面上问的。问题是面试时候的时间太短了，一共你问问题就15分钟吧，自己聊没有那个时间限制，能问得更细。

F. Your Style。哪些是必选，哪些是optional
首先style必须真实，假的终究是藏不住的，同事也不比你傻。越真越好，有点小缺点（无伤大雅的情况下）还容易让人产生好感和信任。
其次讲讲我理解的必选和optional
我理解的corporate工作的人除了problem solving skill和归纳总结能力都必须要展示的有： - 对人的聆听 - 逻辑感：聆听之后的回应是否到点上 - 对不同style的人能不能adapt自己的方式 - 用简单（普通人）的语言或者visual的方式把自己做的专业的东西讲出来 - 团体的精神：团体的精神不是大好人，不是无原则配合，而是1）用自己的位置为团体奋斗。比如大家一起打冰球，不是说puck来了大家就一窝蜂往前带的，defense要看好人，wingman要负责配合，做好自己的位置才是为团体服务。2）在自己的位置上尽量发声，在会议上大方说出你的观点论据，真的需要坚持的时候尽力坚持，但团队决定一旦做出，即使你反对，走出会议室，必须一个声，不阳奉阴违，不背后非议。这才是大方的团体精神。
其余的我觉得都是个人style，完全optional的。比如我见过非常quiet的销售和采购，quiet又如何，人家就是成绩好业绩拿得到，折扣争得下。我在发展人的时候经常会劝说比较junior的领导人不要用style来代替performance来评判别人。同样，我在发展自己的时候，也不会sterotype说做这个事我必须是某种style。我很喜欢大张伟说的“把自己的缺点做成特点的才是聪明人”。

看到lz又回来更新好开心啊！！我自从看了你的帖子受到了很大启发，很期待你后面的更新!
刚开始看到你说每天高效率工作六个小时还觉得挺容易,我自己从看了你的帖子之后就开始用你推荐的track时间的app，track了两周后发现我自己真正高效的时间平均下来才三个小时，虽然在家工作家里还有个toddler多少会降低一些效率，但是你两个小朋友还能平均一天六个小时多真的很厉害。难怪你能把事业发展的这么好。

G. Networking社交是为了机会吗？这不是我的回答
我觉得有可能有一个比较流行的误解，就是networking就是比如我想要找工作，networking越广，我就越有机会能找到那个工作。
我不是这么理解networking的。有可能从表面上来说人脉广阔和机会的多少成正比，但这里面没有因果关系，不是说你越努力开人脉，机会就会越多。反而，如果为了搏机会而进行的开人脉会非常功利，对方会发现你的企图，也会有一定反感成分的。为什么呢？因为机会有偶尔性和一次性买卖的感觉，而人脉是有长期性和信任基础上的，两者扯在一起是不合适的。
那networking是为了什么？对我来说就是打游戏通关的booster，就是你经常要用金币啊钻石啊什么的在游戏里换的那个东西，在现实中，经常能免费的从你的人脉里拿，然后你那一局游戏有可能就九死一生的活血了。
我们先来看看这个booster有可能是什么？
1）技术：我认识的人里面，有时能为一个话题给我提供特别精彩的论述。我老板经常问我要行业信息，我也经常很快能拿到，因为人脉里有很多这样懂行的人。 2）信息：有时候对一个问题的解答，context变化一下，问题的解答方式就完全不同了。比如我要给president做个proposal，我老板的意见我知道，可是如果我刚和president做过consulting的consultant聊过，就发现了一些他关心的新视角，能给我启发如何更有信心让president喜欢这个proposal 3）真实反馈：拿到真实反馈这回事其实是非常困难的。但如果你的人脉里有和你没什么利益关系的，但又有一个视角可以评判你的，那就恭喜你了，你会比一般人更快地了解自己需要改进的地方，然后去实现它。
对我来说，人脉带来的是这些长久的帮助，所以我建立的方式也是长久的方式：
1）我追求同样价值取向的人。我个人的价值取向标准：对行业有真实的了解，不是“绣花枕头”；愿意互利互惠，不是单方面利用人；愿意有长期关系，有时候一方面的平衡有些失衡不介意；诚实，能说也能做，做不到也主动说；互相有一定的尊重，我们是互利互惠，而不是一方面依附，投桃换李，尽量互相帮助。这些就行了。有些人位置再高，价值取向不一样，我也不会和他们network的。为什么？他们不会按准则办事，和他们network是没有效果的。 2）我用同样的booster换人脉。简单来说，我也给他们一样的长久的帮助：技术也好，信息也好，反馈也好。而且我一般都主动先给，找到机会就给。主动地来开始这样的关系。 3）我从来不省着用booster。反而，我尽量多用。一个原因：你打游戏会发现用了booster通关更快，通了关后会更容易拿booster。但你不用booster不但通关慢，对自己的成长没有任何好处。现实中也是一样。第二个原因：多用booster多用人脉才能保持人脉的热度，多用人脉甚至会让人更对你有好感（因为他/她帮助你了，有投资了，感情上会有熟稔感）。
是的，我确实有些机会是人脉突然带给我的，但对我来说是个by product。真正的人脉是实打实长期交易换来的。

看到lz又回来更新好开心啊！！我自从看了你的帖子受到了很大启发，很期待你后面的更新!
刚开始看到你说每天高效率工作六个小时还觉得挺容易,我自己从看了你的帖子之后就开始用你推荐的track时间的app，track了两周后发现我自己真正高效的时间平均下来才三个小时，虽然在家工作家里还有个toddler多少会降低一些效率，但是你两个小朋友还能平均一天六个小时多真的很厉害。难怪你能把事业发展的这么好。


tbld 发表于 2020-05-23 23:07

有小孩在家工作好辛苦的。大家都不容易！只能尽量找找适合自己的方法。
还有就是我给自己规定的6个半小时只适合我的工作。有可能你的工作并不需要那么多呢？所以放轻松，再多多探索一下。
我的理念一直是做到bare minimum就行，就象我如果希望自己是A，A的percentile是93-96，我就不会要求自己考96，而只会要求自己考93：）

谢谢楼主愿意花这么多时间跟大家分享职场经验。我不在业界工作，但觉得楼主分享的很多经验同样适用于其他职场环境。虽然还没有读完楼主写的东西，但已然觉得受益良多。多谢楼主

谢谢分享。 想问问楼主自己定得八个capabilities是什么？ 可以分享吗？

楼主的帖子太棒啦

G. Networking社交是为了机会吗？这不是我的回答
我觉得有可能有一个比较流行的误解，就是networking就是比如我想要找工作，networking越广，我就越有机会能找到那个工作。
我不是这么理解networking的。有可能从表面上来说人脉广阔和机会的多少成正比，但这里面没有因果关系，不是说你越努力开人脉，机会就会越多。反而，如果为了搏机会而进行的开人脉会非常功利，对方会发现你的企图，也会有一定反感成分的。为什么呢？因为机会有偶尔性和一次性买卖的感觉，而人脉是有长期性和信任基础上的，两者扯在一起是不合适的。
那networking是为了什么？对我来说就是打游戏通关的booster，就是你经常要用金币啊钻石啊什么的在游戏里换的那个东西，在现实中，经常能免费的从你的人脉里拿，然后你那一局游戏有可能就九死一生的活血了。
我们先来看看这个booster有可能是什么？
1）技术：我认识的人里面，有时能为一个话题给我提供特别精彩的论述。我老板经常问我要行业信息，我也经常很快能拿到，因为人脉里有很多这样懂行的人。 2）信息：有时候对一个问题的解答，context变化一下，问题的解答方式就完全不同了。比如我要给president做个proposal，我老板的意见我知道，可是如果我刚和president做过consulting的consultant聊过，就发现了一些他关心的新视角，能给我启发如何更有信心让president喜欢这个proposal 3）真实反馈：拿到真实反馈这回事其实是非常困难的。但如果你的人脉里有和你没什么利益关系的，但又有一个视角可以评判你的，那就恭喜你了，你会比一般人更快地了解自己需要改进的地方，然后去实现它。
对我来说，人脉带来的是这些长久的帮助，所以我建立的方式也是长久的方式：
1）我追求同样价值取向的人。我个人的价值取向标准：对行业有真实的了解，不是“绣花枕头”；愿意互利互惠，不是单方面利用人；愿意有长期关系，有时候一方面的平衡有些失衡不介意；诚实，能说也能做，做不到也主动说；互相有一定的尊重，我们是互利互惠，而不是一方面依附，投桃换李，尽量互相帮助。这些就行了。有些人位置再高，价值取向不一样，我也不会和他们network的。为什么？他们不会按准则办事，和他们network是没有效果的。 2）我用同样的booster换人脉。简单来说，我也给他们一样的长久的帮助：技术也好，信息也好，反馈也好。而且我一般都主动先给，找到机会就给。主动地来开始这样的关系。 3）我从来不省着用booster。反而，我尽量多用。一个原因：你打游戏会发现用了booster通关更快，通了关后会更容易拿booster。但你不用booster不但通关慢，对自己的成长没有任何好处。现实中也是一样。第二个原因：多用booster多用人脉才能保持人脉的热度，多用人脉甚至会让人更对你有好感（因为他/她帮助你了，有投资了，感情上会有熟稔感）。
是的，我确实有些机会是人脉突然带给我的，但对我来说是个by product。真正的人脉是实打实长期交易换来的。
xinya57 发表于 2020-05-23 23:11

谢谢楼主！！ 看你最近没上线都有点担心是不是遇到了什么问题。 说得真好，人脉需要时时用一下才能更有联系！ 长周末愉快！ 希望一切顺利呀

谢谢分享。 想问问楼主自己定得八个capabilities是什么？ 可以分享吗？
mmstest 发表于 2020-05-24 00:30

都是我自己专业领域的东西，对大家没什么借鉴作用的。你放心，我是知无不言言无不尽的，没有任何藏着掖着的：）

谢谢楼主！！ 看你最近没上线都有点担心是不是遇到了什么问题。 说得真好，人脉需要时时用一下才能更有联系！ 长周末愉快！ 希望一切顺利呀

summerline 发表于 2020-05-24 08:50

谢谢你关心！！好温暖：）就是家里的事情，我这个年龄，基本要操心的就是家里的事了：（

2 领导能力
A， Vision
Vision是去表述出从你的专业角度来说：什么样的建构会给组织带来最大的收益，达到什么样的专业水平（不是越高越好的），如何和组织的三年/五年长期计划匹配，如何和直接客户的商业计划匹配。
清晰有据地说出以上，特别是得到最高leader的有效支持是领导能力的很大表征之一。我们现在说的是前面半部分（清晰有据的表述）。很多leader是缺乏这一块的。
好的Vision对我来说有以下的标准：
1）有内部基础：好的vision是基于在对组织内部商业需求有完整的了解基础上的。前面有位朋友说不喜欢了解自己公司的产品，我建议尽量勉强自己的情况下还是要了解的。还要了解自己组织内领导者对于他们机构的长期眼光和布局。没有良好内部基础的vision是不负责任的单方面炫耀。
2）有外部支持：作为好的vision还要了解外部大环境的支持。比如我大概是2014年开始往现在这个方向发展的，是因为Obama政府的一个政策倾斜，我当时的老板马上看到了这个机会，找了我带一个小team，往这方面开拓。了解大环境，也要了解你的行业竞争者。了解你的行业竞争者千万不是为了copy别人，这样你的vision就不是vision了，变成散乱的tactics的大杂烩。而是为了自己找到那个sweet spot来发展自己的组和所在的公司。
3）有具体性。Vision本身是高远的，但vision下面千万不能直接掉到年度计划，年度计划是一个复杂的snapshot，没有直接清晰力度支持vision的。我的个人做法是vision建好了，加一层capability来说明哪些capability你的组，或者ecosystem必须具备来支持这个vision。前面说过了, capability包括很多东西（到底deliver什么，做什么，什么流程，需要什么人才，需要什么内部支持等等）。你的组有几个capability不定的。我见过有director搞不清楚capability，而是放了skill这是不行的）
4）有说服力：好的vision要让高层看了能够有具体的行动（支持你的capability），让team看了愿意为之服务。前面没有那就歇菜，后面的没有也不行啊。
我强烈建议新带团队的同学，或者带新团队的同学，开始写你对本职能的vision和capabilities，然后和你的老板一块讨论确定，也拿到更大组织的支持。
有了vision你就有系统的想法。没有vision就是一团散沙，客户指哪你打哪，或者竞争者做什么热点你抄什么热点，你是没办法走到行业的前沿的。这就是我粗浅的想法。

回复 557楼xinya57的帖子
价值观一致，说的太好了楼主姐姐 我看到和我价值观一致的印度人比国人多，我已经戴好锅盖。。。

呱唧呱唧，华人就需要像楼主这样愿意分享经验的人，祝愿楼主继续高升，为华人长脸

赞，看到了更新

2 领导能力
A， Vision
Vision是去表述出从你的专业角度来说：什么样的建构会给组织带来最大的收益，达到什么样的专业水平（不是越高越好的），如何和组织的三年/五年长期计划匹配，如何和直接客户的商业计划匹配。
清晰有据地说出以上，特别是得到最高leader的有效支持是领导能力的很大表征之一。我们现在说的是前面半部分（清晰有据的表述）。很多leader是缺乏这一块的。
好的Vision对我来说有以下的标准：
1）有内部基础：好的vision是基于在对组织内部商业需求有完整的了解基础上的。前面有位朋友说不喜欢了解自己公司的产品，我建议尽量勉强自己的情况下还是要了解的。还要了解自己组织内领导者对于他们机构的长期眼光和布局。没有良好内部基础的vision是不负责任的单方面炫耀。
2）有外部支持：作为好的vision还要了解外部大环境的支持。比如我大概是2014年开始往现在这个方向发展的，是因为Obama政府的一个政策倾斜，我当时的老板马上看到了这个机会，找了我带一个小team，往这方面开拓。了解大环境，也要了解你的行业竞争者。了解你的行业竞争者千万不是为了copy别人，这样你的vision就不是vision了，变成散乱的tactics的大杂烩。而是为了自己找到那个sweet spot来发展自己的组和所在的公司。
3）有具体性。Vision本身是高远的，但vision下面千万不能直接掉到年度计划，年度计划是一个复杂的snapshot，没有直接清晰力度支持vision的。我的个人做法是vision建好了，加一层capability来说明哪些capability你的组，或者ecosystem必须具备来支持这个vision。前面说过了, capability包括很多东西（到底deliver什么，做什么，什么流程，需要什么人才，需要什么内部支持等等）。你的组有几个capability不定的。我见过有director搞不清楚capability，而是放了skill这是不行的）
4）有说服力：好的vision要让高层看了能够有具体的行动（支持你的capability），让team看了愿意为之服务。前面没有那就歇菜，后面的没有也不行啊。
我强烈建议新带团队的同学，或者带新团队的同学，开始写你对本职能的vision和capabilities，然后和你的老板一块讨论确定，也拿到更大组织的支持。
有了vision你就有系统的想法。没有vision就是一团散沙，客户指哪你打哪，或者竞争者做什么热点你抄什么热点，你是没办法走到行业的前沿的。这就是我粗浅的想法。
xinya57 发表于 2020-05-24 10:36

赞赞赞

1E解决问题能力和归纳总结能力

之所以把这个拎出来讲是因为我自己觉得这两点特别重要。

在讨论能力之前，我先讲讲我个人对不同level的期望值（仅限于我自己的视角，给大家参考而已）：
1. Entry level我希望他们就是执行deliverable，就是老板布置一项任务，他们能完美地完成操作，完成deliverable
2. Manager level我希望他们在上面基础上，own some process，也就是关于事情该怎么做，正式的还是非正式的，能够说出来道道，和公司内外团队如何合作，取得key stakeholder buy in，把流程沟通出去，KPI是什么，怎么追踪，怎么改善流程，都是这个level该做的。
3. Director level我希望他们own 一个capability，也就是定义一个capability在公司中存在的意义，应该发挥什么作用，有哪些standard deliverables，有哪些internal/external stakeholder（哪些给input,哪些拿output），这个capability应该达到什么水平，怎样的水平能effectively帮助到business（比起行业内竞争者水平差距又在哪儿，不是说我们非和竞争者达到一样的level，但至少要了解），现在在什么水平，为什么会造成这样的gap（预期的和现在的水平差距），需要人有什么样的技能，需要建立什么样的process，需要得到内部部门的哪些支持。Director level不仅是subject matter expertise的最高level，而且说到这些问题要头头是道，非常清晰。他们有了理解后，把process assign给manager们，manager再把deliverable交给entry level或者外包，这样层层递进的关系。
4. Executive就是整合capability的。要effectively engage senior leaders来支持本部门各个capability的运作和提高。

在以上的理解上，Problem solving对我来说就是一个根据level来的技能。每个level有自己level要做的事。如果拥有已经超过自己level的解决问题技能，绝对是好事，是个很强的signal你有潜力往上走。如果低于自己level的解决问题技能，要把这个当作比较关键的技能去锻炼。

既然problem solving那么重要，为什么要讲归纳总结能力呢？因为自己解决了问题，是需要去告诉别人的，和stakeholder，和自己的老板。有些人喜欢做事，但呐言。有些人想要沟通，但写的又长有细节，让人读不下去。对我来说，两者都是不可取的。归纳总结自己如何发现问题，如何解决问题我觉得要有以下几个要点：
1）今天总结是为了什么：让他知道，还是要escalation（讨resource或者decsion making)
2) 问题是什么：一句话
3）讲清楚pain point，这个问题不解决了会造成如何恶劣的结果（还是老三篇，如何影响top line, bottom line和risk）
4）讲清楚现在在哪儿了：如果已经解决了，现在的成果是什么。如果还没有解决，需要escalation，需要什么resource或者decision making
四小段，每段1-2句话。再加一个ppt弄个1-2页的approach（1页最好），齐活。

这种总结归纳我希望大家经常写，每个月弄个top 3的问题（请注意啊，你的top 3必须能支持部门的priority啊），每个问题解决了或者需要escalation的时候写一下，以后business review或者performance review的东西都不用再做了。从我的角度，或者我老板的角度，我知道我们都是想要知道大家在做什么，我们可以给予什么样的帮助，但我们不方便直接问（跨级），也不想micro manage。所以有谁给个简单的summary大家都挺喜欢看的。但不能太细，每个人时间那么忙，写得细节我们也不一定需要懂，只要把上面框框列出来了，大家有问题的话自然会问的。而且我还希望stakeholder收到，这样大家的理解都一样。会这样documentation的人是很沾光的。会给人以“专业、关心公司、主动、有条理”这样的积极印象。
xinya57 发表于 2020-05-10 21:26

这种documentation is called briefing notes。
会写briefing notes是个非常重要的skill。写的人要熟悉technical part，知道问题在哪。会用简单的语言表达出来。因为读briefing notes 的人一般是senior management。他们一般都不是很technical。但他们需要知道the problem是否contained，thelevel of concern是什么。他们该怎么帮助你。
经常写一些briefing notes，ask for feedback，看看别的senior management写的。deliberate practice，很快就会有很多提高。我自己写过不同的briefing notes，有时加上一个diagram，更加virtual。大家皆大欢喜。

谢谢lz回来更新，lz写的东西够我琢磨好久的。祝好！

2 领导能力
A， Vision
Vision是去表述出从你的专业角度来说：什么样的建构会给组织带来最大的收益，达到什么样的专业水平（不是越高越好的），如何和组织的三年/五年长期计划匹配，如何和直接客户的商业计划匹配。
清晰有据地说出以上，特别是得到最高leader的有效支持是领导能力的很大表征之一。我们现在说的是前面半部分（清晰有据的表述）。很多leader是缺乏这一块的。
好的Vision对我来说有以下的标准：
1）有内部基础：好的vision是基于在对组织内部商业需求有完整的了解基础上的。前面有位朋友说不喜欢了解自己公司的产品，我建议尽量勉强自己的情况下还是要了解的。还要了解自己组织内领导者对于他们机构的长期眼光和布局。没有良好内部基础的vision是不负责任的单方面炫耀。
2）有外部支持：作为好的vision还要了解外部大环境的支持。比如我大概是2014年开始往现在这个方向发展的，是因为Obama政府的一个政策倾斜，我当时的老板马上看到了这个机会，找了我带一个小team，往这方面开拓。了解大环境，也要了解你的行业竞争者。了解你的行业竞争者千万不是为了copy别人，这样你的vision就不是vision了，变成散乱的tactics的大杂烩。而是为了自己找到那个sweet spot来发展自己的组和所在的公司。
3）有具体性。Vision本身是高远的，但vision下面千万不能直接掉到年度计划，年度计划是一个复杂的snapshot，没有直接清晰力度支持vision的。我的个人做法是vision建好了，加一层capability来说明哪些capability你的组，或者ecosystem必须具备来支持这个vision。前面说过了, capability包括很多东西（到底deliver什么，做什么，什么流程，需要什么人才，需要什么内部支持等等）。你的组有几个capability不定的。我见过有director搞不清楚capability，而是放了skill这是不行的）
4）有说服力：好的vision要让高层看了能够有具体的行动（支持你的capability），让team看了愿意为之服务。前面没有那就歇菜，后面的没有也不行啊。
我强烈建议新带团队的同学，或者带新团队的同学，开始写你对本职能的vision和capabilities，然后和你的老板一块讨论确定，也拿到更大组织的支持。
有了vision你就有系统的想法。没有vision就是一团散沙，客户指哪你打哪，或者竞争者做什么热点你抄什么热点，你是没办法走到行业的前沿的。这就是我粗浅的想法。
xinya57 发表于 2020-05-24 10:36

lz能不能举个具体例子说明一下capability 和 skill 的区别？ 谢谢！

lz能不能举个具体例子说明一下capability 和 skill 的区别？ 谢谢！
blushpeony 发表于 2020-05-24 17:02

这是我理解得capability， 不知道对不对：
Capability 1: Be able to delivery X on Oct. 30, 2020. Resource ask: 10 more engineers - 3 Web, 3 Android, 2 iOS, 2 API Dependencies: YY team from another org has to deliver ZZ on this date
Capability 2: Be able to delivery Y on Dec. 30, 2020 .....

才发现华人的帖子不能format？ 没法加indent？

我试图用那个app 来track 时间， 不会记得啊， 看书之前还要来打开app来start， 完了还要关掉。。。

lz能不能举个具体例子说明一下capability 和 skill 的区别？ 谢谢！
blushpeony 发表于 2020-05-24 17:02

skill是你会杀猪，capability是你可以带领会杀猪的会算账的村民建一个莲花村屠宰场，capability再高级一点的还可以莲花村肉联厂做上市，例如双汇。

skill是你会杀猪，capability是你可以带领会杀猪的会算账的村名建一个莲花村屠宰场，capability再高级一点的还可以莲花村肉联厂做上市，例如双汇。
shinno 发表于 2020-05-24 18:35

哈哈，这个好，简单明了

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这是我理解得capability， 不知道对不对：
Capability 1: Be able to delivery X on Oct. 30, 2020. Resource ask: 10 more engineers - 3 Web, 3 Android, 2 iOS, 2 API Dependencies: YY team from another org has to deliver ZZ on this date
Capability 2: Be able to delivery Y on Dec. 30, 2020 .....

才发现华人的帖子不能format？ 没法加indent？
mmstest 发表于 2020-05-24 17:31

我的个人理解是capability是发现问题和解决问题的能力。而且这个问题必须align with 公司的vision。如果解决问题的方法比较elegant，比如利用公司现有的resource，fix a loop intheprocess，就更好了。

问一个问题，如何平衡跳槽和内部升职这两件事，一般来说跳槽就等于薪水增加职位升高，但是一般又说要在一个公司里面培养人脉积累经验往上爬不要轻易跳槽不然资源就没了。 之所以问是因为目前公司是大公司，老板也相处融洽，但是升职无望。 有点纠结要不要走，老板挺nice一个人，就是胸无大志，混日子混的很开心，找他提升职他也没什么表示。 谢谢！

我试图用那个app 来track 时间， 不会记得啊， 看书之前还要来打开app来start， 完了还要关掉。。。
mmstest 发表于 2020-05-24 17:32

是很烦的，所以要逼着自己把受干扰的程度降低。

回复 584楼xinya57的帖子
总是忘记关了

这种documentation is called briefing notes。
会写briefing notes是个非常重要的skill。写的人要熟悉technical part，知道问题在哪。会用简单的语言表达出来。因为读briefing notes 的人一般是senior management。他们一般都不是很technical。但他们需要知道the problem是否contained，thelevel of concern是什么。他们该怎么帮助你。
经常写一些briefing notes，ask for feedback，看看别的senior management写的。deliberate practice，很快就会有很多提高。我自己写过不同的briefing notes，有时加上一个diagram，更加virtual。大家皆大欢喜。
honeybunch 发表于 2020-05-24 11:58

真的是！ 行业小白很想学习怎么才能写出来更好的 Briefing notes

每过一段时间来看看，楼里很多回复也很精彩。 上半年就这么浑浑噩噩地过去了，希望下半年跟着楼主和大家的脚步更快成长！

经常来刷刷看看楼主的更新。 希望楼主家里的事情都顺顺利利。 楼主一定是个很有规划的人。看着发帖的架构我都很羡慕。 觉得楼主应该有一个思考和为人处世的框架和很明确的价值观，遇到事情就会在自己的框架里去思考和寻找解决方法。一旦事情超出了自己的框架又会积极去扩张和充实这个框架。觉得楼主每四年的一个帖子我就可以看到楼主的框架在一直成长。有这样一个框架的人，就是一个特别简单的事情也可以做的很出彩而且有意义。 可以问问楼主在面对事情时候切入点一般是什么呢？有意思去建立自己处理事情的方法么？还有一个问题是楼主职场这么多年，有价值观收到极大冲击，然后改变的么？谢谢楼书的辛苦码字，受益良多。