One point from my near Indians: Besides English language, India was colonized for 300 hundreds years. They get used to obey their owner and bosses obsoletely very respectful. They prefer talking rather than doing... I am not sure those CEOs will make Silicon better or worse...
SilentNoMore 发表评论于 2025-04-26 10:19:47
They get used to obey their owner and bosses obsoletely very respectful. They prefer talking rather than doing
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这个观察是有一定道理的。这篇文章实际上没说原因，也许是知道不说。
优秀的印度CEO少，看看也就是微软的那个比前任强。其它的都是维持或者把公司带沟里。
还有一点印度CEO只是在美国，其他地方没有，说明他们比中日韩适应这个国家文化
这期内容有点不一样，讨论的不是技术问题，而是文化问题。核心内容来自前谷歌高管、Google Brain团队HR负责人，现Quantum Insight CEO 黄成贤（Seong-Hyun Hwang）接受TTimesTV的访谈。
如果大家也经常看硅谷AI公司的发布会（当然，说是发布会，但现在大模型公司发布产品往往就是一个圆桌对话，甚至一条推文，主打一个卷），就会发现其中的华裔面孔是相当多的。
比如马斯克两个月前发布xAI的Grok3，坐在C位的就是华裔。但是我们也会发现，虽然华裔工程师干活厉害，但是CEO相对少。
相比较而言，印度裔就不一样了，虽然工程师也不少，但是高管比例更高。咱就随便举几位吧：微软公司 CEO 萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella)、Alphabet (谷歌母公司) CEO 桑达尔·皮查伊 (Sundar Pichai)、IBM公司CEO阿尔温德·克里希纳 (Arvind Krishna）。
看简历，这些印度裔高管也是理工科出身，往往也从工程师做起。所以，拥有相似教育背景和技术实力，职业生涯之路却不一样，为啥呢？
而黄成贤（Seong-Hyun Hwang）在访谈中讲的观点，就非常值得一听，因为他曾在谷歌申请过30万美金的经费研究过这个现象。作为公司内部研究案例，应该是比较有说服力了。
黄成贤是韩国人，所以他研究的不是华裔，而是来自中日韩东亚三国的员工。因为不止是华裔员工很少在硅谷大公司做到高管，日裔、韩裔也一样。
当然，需要声明：我们发这期内容，没有任何褒贬之意，只是在讨论一种文化现象。虽然硅谷大公司的东亚三国出身的高管少，但初创AI公司华裔掌舵还是蛮多的。
另外，黄成贤除了这个议题，还讲了谷歌收购DeepMind之后内部发生的一些故事，其中很多内容我第一次听说。谷歌在这个过程中的有些做法，对于公司转型很有启发，比如他讲DeepMind完全改变了谷歌的文化，而谷歌也因此针对不同的业务部门，采取了针对性的管理方法。
在结尾的部分，他谈了很多对韩国年轻人的建议，我看了一下，把这部分内容也保留了。
一、DeepMind与Google的成功融合案例
访谈开始，主持人询问了有关DeepMind这一知名AI公司的情况。黄成贤解释道，DeepMind最初是一家总部位于英国的公司，后来被Google Brain收购。"当时他们只有大约60人，甚至没有公司网站。我们基本上是买了团队，价格略高于7.7亿美元。"
谈到李世石（Lee Sedol）与AlphaGo的对弈，黄成贤回忆道："人们现在记得李世石是最后一个击败AlphaGo的人，但当时这确实感觉像是人类的一次惨败。"而当开发该系统的DeepMind被收购后，它并非只是一家默默做自己事情的普通公司，实际上它"改变了Google的整个文化"。
作为当时Google Brain团队的HR负责人，黄成贤亲历了这一变革。他解释道，当时的HR分为两种：一种是基于伦敦的本地HR，另一种是更专注于支持团队实际工作的功能性HR。"我属于Google Brain的功能性HR，所以我的角色更像是参与关键会议或在更广泛的公司战略讨论中提供帮助。从这个意义上说，我们是作为一个团队一起工作的。"
DeepMind团队给Google带来的冲击令人印象深刻。黄成贤回忆起一个惊人的时刻："收购后，团队领导Demis Hassabis带着所有60名成员来到硅谷。他们一起来了，在第一天就做了一个演示。那是一个打砖块的游戏，展示AI如何学习玩游戏。他们展示了系统如何训练，仅仅几个小时内就掌握了整个游戏。实时观看这个学习过程，对于Google Brain团队中已有的一千多名天才来说，就像是当头一棒。大家都在想：'等等，这些人能做到这一点？'这是一个真正展示AI原始力量的时刻。"
这次收购使Google超越了传统的搜索和广告业务范畴，进入了一个全新领域。黄成贤将此描述为"地平线3"（Horizon 3）—— 在公司成长阶段的第三阶段。"我相信它开启了通往一个全新平台的大门。它推动我们接受新的挑战，亲身体验下一代人才如何重塑组织。"
从HR角度来看，这意味着需要重新思考如何培养和支持这些特殊的人才。"很多事情发生了变化，特别是关于我们如何构建薪酬体系。你不能像对待普通工程师那样对待这些人。"当主持人询问是否更高级时，黄成贤肯定地回答："是的，绝对如此。这不仅仅是更高级别，在财务上也是完全不同的规模。"
二、特殊团队的管理与组织结构创新
谈到DeepMind的现状，黄成贤解释说DeepMind仍然主要基于英国，现在作为Alphabet（Google母公司）的独立子公司运营。"它不再只是Google的一部分了，Alphabet是母公司，Google是G，DeepMind是D，可以这么说。从业务结构的角度来看，它们现在更加独立。"
这种独立性是有战略意义的。黄成贤指出："Google本身现在已经是一个传统行业。从那里很难推动真正的创新。如果你将真正创新的企业与核心业务联系太紧密，最终会扼杀它们。这有点像为什么韩国的许多特别工作组最终都失败了。"
他举例说明这种分离的必要性："这类企业通常至少会经历30、40年的发展。例如，Calico的使命是让人类永生。实际上，他们的最终产品要到2047年左右才会问世。在此之前，一切都是关于持续投资和开发。"
对比传统业务的评估周期："但Google的核心仍然是一家广告公司。它每三个月评估一次绩效，对于销售团队来说，激励与这些季度周期相关联。如果你用通常的三个月评估周期来判断这些人，最终看起来就像他们什么都没做。这就是紧张局势开始的地方。"
从韩国企业的角度看："我们投入1500万美元、2300万美元，甚至7700万美元到这些团队中，现在我们的奖金因此而减少。这就产生了冲突。"
解决方案是组织上的分离："你将其分离出来，给他们空间以自己的节奏工作，以不同的方式评估他们，并以适合他们模式的方式奖励他们。这就是使其发挥作用的原因。"
这种策略对Google至关重要："因为如果这些团队长期成功，回报可能是巨大的。这些团队基本上代表着Google 30年后的样子。它们是实现长期愿景的工具。"
这与10倍增长理念相联系："Google已经如此庞大，即使增长也只有10%、20%或50%。但有了这样的团队，如果它们腾飞，增长可能达到数万个百分点。"
TTimesTV主持人指出管理如此独立的团队似乎非常困难："仅仅打破部门之间的壁垒就足够困难了。而DeepMind甚至不是一个部门，它是一个完全独立的公司。但是，它们仍然设法影响了Google搜索结果等主要领域。这种影响一定与沟通有关，对吧？"
三、跨团队协作的关键：共享目标
在回应这个如何促进团队间协作的问题时，黄成贤强调了目标与关键成果法（OKRs）的重要性："这就是OKRs变得非常重要的地方。当然，不是每个团队都使用它们，比如Waymo就以不使用OKRs闻名。但即使他们不正式使用OKRs，他们仍然有目标。我们所做的是调整这些目标。这就是我们所说的共享OKRs。"
他解释了这一理念如何在实践中运作："即使每个团队都有自己的角色，像工程、营销或销售，他们日常所做的事情是不同的，但给予他们的使命是相同的：让这个项目成功。"
这种共享目标从上而下传递："这个共享目标被传递给各个团队的负责人。在这种情况下，他们在关键时刻相互竞争的可能性会降低。"
主持人总结道："所以，关键是共享目标。"黄成贤确认："是的，目标变得共享了。每个团队做不同的任务，但他们朝着一个目标努力。如果因为冲突而崩溃，双方都会输。这是我们强化的心态。"
四、硅谷的天才与非凡才能
访谈接着转向了Google中的顶尖人才。当被问及在Google遇到的最大天才时，黄成贤提到："最大的天才可能是Jeff Dean。如果你查一下，你会发现他经常被称为'工程师之神'。"
他分享了关于Jeff Dean的一些谷歌内部段子："例如，一个段子是说他突然将Google服务器的生产力提高了一倍。由于Google有如此多的服务器，即使生产力稍微提高也能带来巨大利润。有人注意到生产力突然翻倍了，他们试图找出原因，但找不到原因。然后，当他们经过Jeff Dean的办公桌时，他们惊讶地发现了答案。"
主持人好奇地问："是什么？"
黄成贤解释道："原来，Jeff Dean将他的键盘从USB 1.0切换到USB 2.0。他打字速度太快，机器跟不上他，但一旦从USB 1.0切换到2.0，生产力就翻倍了。就这样，Google的巨大生产力也翻倍了。当然，很难说这是否完全真实，但它表明他是多么天才，基本上是一个神一样的人物。"
他还分享了另一个例子："在年底，我们通常会去滑雪，主要是去太浩湖。我们租了一辆巴士，大约四小时的车程。一个工程师一上车就打开笔记本电脑，一直在打字。到我们下车时，他已经有了一个完全可用的游戏。"
黄成贤强调这类人才的管理需要特殊策略："这个特定的人之前从未担任过管理职务，至少在我成为他的HR代表前一年之前没有。他总是独自工作。这是一个在Google中实际排名在第三到第五位的人。一个真正非凡的个体，但他从未有过团队。他总是完全靠自己工作。"
主持人评论说这好像是"一对一百的生产力区别"，黄成贤纠正道："不止一百比一。他是卓越的。这就是为什么对像他这样的人，我们创建不会让他们负担管理责任的职业轨道，这样他们可以完全专注于他们擅长的事情。"
他用媒体行业作类比："例如，在报纸或任何媒体机构中，你可能有一个出色的记者，一个资深记者。告诉他们，好的，现在你来管理组织，这是不合理的。"
主持人认同："确实如此。"
黄成贤继续解释："这就是为什么科技公司通常有称为'研究员'（fellows）的职位，专为这些杰出个体设计。理念是，不要担心管理人员，只专注于你的工作，你的写作，你的专业知识。实际上，这通常为组织创造更大的价值。"
五、一位顶尖天才的成长秘诀
除了Jeff Dean，黄成贤还提到了另一位非凡的天才：Ray Kurzweil。"他领导着我之前提到的Calico项目。许多人认为他是自爱迪生以来最伟大的天才。我实际上与他密切合作过，对他非常尊敬。"
黄成贤分享了一段与Kurzweil的个人对话："我总是对他很着迷。他创作电影配乐，发明了Kurzweil合成器，写电影剧本，真是一个令人难以置信的发散思考者。我很好奇，所以午餐后我问他，'Ray，你是什么样的人？是什么让你如此特别？'他说他真的不认为自己特别。当时看起来他是在谦虚，但他也确实上了年纪，现在快70岁了。"
黄成贤继续追问："我问他，每个人都称你为天才，那么这是你天生就有的吗？他说的一件让我印象深刻的事是，他不觉得自己做了什么特别的事。相反，他提到从他能记事起，大约四五岁时，他与母亲有着非常紧密的联系。"
最触动人心的是Kurzweil童年的一个习惯："他住在波士顿附近，饭后他会沿着一条小路与母亲一起散步，牵着她的手。他会问她所有他好奇的事情，他的母亲会一直听他说完。如果有她不知道的事情，他们会一起去学习。"
这种学习方式从Kurzweil很小的时候就开始了："他说这从他四五岁左右开始，尤其是在餐桌上吃饭时。他相信这是真正使他与众不同并帮助他的一件事。"
黄成贤观察到这些顶尖人才有一个共同点："这不仅仅是关于把工作做好，或者擅长编码或工程。他们的兴趣令人难以置信地多样化。当你听他们说话时，他们谈论的是阿富汗的人权问题、政治、中东、非洲，各种各样的话题。"
他特别尊敬Ray Kurzweil的另一个原因："比如，他在美国创立了一个叫做'奇点大学'的机构。这里的奇点指的是技术奇点的概念，技术发展超出人类控制的那一点。它位于NASA在硅谷的基地，其使命是这样的：在10年内，他们的目标是帮助创造能够改善全球10亿人生活的想法。他们培养和支持为此目标工作的个人。这是一个宏大的愿景。"
这让黄成贤意识到："聪明并不是问题。这真的是伟大的事情。这不是关于善于学习或获得完美分数进入首尔国立大学。真正重要的是思考如何做对人类有益的有意义的工作。这，我意识到，是真正的智慧。我见过很多这样的人。这让我对自己进行了很多反思。"
这种反思也延伸到了他对子女教育的思考："然后我开始思考，我应该如何抚养我的孩子？在我工作期间，我一直在担心。我想，我在这里挣扎，处理我不那么好的英语，努力工作。我能坚持多久？"
六、为何东亚员工在硅谷难以出头？
在职业发展思考的延续中，黄成贤介绍了一个重要研究项目。他解释说Google有一个内部网络叫做AGN（Asian Group Network）："这是一个亚洲员工社区，包括大约10,000名成员。由于Google在全球有超过100,000人，这是一个相当大的群体。"
他解释了这个群体的组成："印度人，然后是韩国人，中国人，日本人，大量的人，包括菲律宾人等等。公司为这些群体提供支持。如果你正在做某种研究或项目，公司实际上提供资金。"
黄成贤利用这个机会进行了一项研究："我有幸与我的学员一起参与了一个项目。我们选择的主题是：为什么来自CJK（中国、日本、韩国）在硅谷似乎不那么成功？但我们保留了一部分不对外说的内容：为什么我们不像印度人那样成功？"
他观察到一个明显的现象："最近有很多印度裔科技公司CEO，像Microsoft、Google这样的大公司。大多数大型科技公司现在都由印度高管领导。但如果按国家比较，中国、日本和韩国并不比印度落后。事实上，它们通常更富裕。"
为了深入研究这个问题，黄成贤和他的团队向公司申请了资金："我们向公司提出了这个想法，获得了30万美元的资金。所以项目启动了，我最终被选为韩国代表。"
研究过程非常严谨："在三个月的过程中，我们邀请了教授、顾问，甚至执行教练，进行了深入讨论。在那三个月之后，我得出了一个结论。"
七、东亚职场人三大文化软肋
经过深入研究，黄成贤总结出东亚职场人在硅谷发展面临的三大障碍：
第一个原因是对权威的顺从："权威意味着等级制度，顺从就像是服从或崇敬。所以基本上，是一种顺从权威的文化倾向。当我提到这一点时，几乎所有10个国家的领导人都开始鼓掌。他们都说，'就是这样，就是这个。'"
黄成贤解释说："一些教授直接问我们，你是如何来到像Google这样的世界级公司总部的？几乎每个人都给出了同样的回答：'我非常努力学习。我想为最好的公司工作。'然后他们被问到，'但为什么？'几乎100%的人会说类似的话：'我想成为父母可以为之骄傲的儿子，值得骄傲的丈夫，受人尊敬的前辈，孩子可以为之骄傲的父亲。'"
这种思维模式的问题在于："在一个充满聪明人的房间里，没有人提到他们想要什么。不是我的目标。这不是真正的他们的目标。更像是'别人会怎么看我？'比如，'我父亲说我应该主修计算机科学。'回应必须是第一名。他们一直朝着这个目标不停地奔跑。"
这种文化习惯如何影响工作表现："所以发生的是，即使在工作中，当老板给他们一个明确的目标时，他们会向前冲，完成它，然后说，'这是结果。'他们因此得到认可，这就是他们一路走到Google的方式。即使在他们的祖国，这也是让他们引人注目的原因。但一旦他们到了总部，游戏完全不同了。那时他们遇到了障碍，因为有了这种心态，你就是无法晋升到领导层。即使当他们意识到这一点时，改变也真的很难。"
第二个原因是人际关系的建立："起初你可能会想，等等，谁比亚洲人更善于建立关系？这听起来有点反直觉，对吧？我们很擅长聚会，对吧？人们认为有温暖，有这种强烈的联系感。"
但从社会学角度看问题就不同了："当人们评价他们时，他们通常看两点。首先，他们看这个人是否温暖？他们是否友善，平易近人？其次，他们评估能力。这个人是否真的知道自己在做什么？他们不会平等地做这些事情。人们倾向于先判断温暖，然后才是能力。"
黄成贤解释道，我们可以得到四种组合：温暖且有能力、温暖但无能、冷漠但有能力、冷漠且无能。他问主持人："亚洲人在这个光谱上倾向于落在哪里？"
主持人回应说："嗯，亚洲人经常赢得数学比赛之类的，所以你会假设他们落在有能力的一边，也可能被视为温暖或友善，对吧？"
黄成贤指出实际存在的认知偏差："平均而言，按我们的看法，我们会将自己放在那个温暖且有能力的类别中。我的意思是，我们的文盲率很低。每个人都接受义务教育。所以关于聪明与否没有什么真正的争论。但问题是，我们被视为温暖吗？从西方角度考虑一下，我们可能如何向他们呈现？"
他举例说明文化差异："我们不经常微笑，首先。我们的面部表情并不总是最友好的。如果你通过他们的镜头来看，我们的眼睛可能显得有点锐利或强烈，即使当我们在街上碰到某人时，我们通常不会说'对不起'或任何话。"
主持人认同："是的，就是这样。这是通常的方式。"
黄成贤继续解释："所以，从他们的角度来看，我们显得非常冷漠。这就是这个差距出现的地方，他们如何看待我们与我们如何看待自己之间的差距。但转过来想一想。如果某人超级聪明和冷漠，你感觉如何？"
主持人回应："感觉有点傲慢，对吧？"
黄成贤赞同："如果他们不是你的朋友，他们感觉更像是一种威胁。相当令人生畏。这就使得真正成为朋友变得困难，意味着难以融入主要圈子。"
第三个原因是脆弱性："这个词有点难干净地翻译，但如果按照字典，'脆弱'意味着有弱点或暴露缺点。在IT术语中，'脆弱'意味着对病毒或外部攻击开放。但当我们谈论人时，情况不同。这是关于勇气去展示你的弱点。这才是脆弱性真正的含义。不仅仅是有弱点，而是愿意让他人看到它们。"
主持人追问："当我展示我的弱点时，我能避免受伤吗？"
黄成贤回应："是的，这正是我们讨论的重点。那么亚洲人如何处理脆弱性呢？"
主持人说："我想不是很好。"
黄成贤马上肯定了这一点："确实如此。我们不擅长这个。而且有一个原因。展示弱点实际上风险很大。因为如果你展示它，而有人利用这个弱点攻击你，你就会处于非常不利的位置。"
黄成贤继续解释道："所以当有人展示脆弱性时，他们真正在做的是说，'我信任你。'但这种开放的信任关系在我们的社会中并不常见。如果你不得不用一个词总结亚洲文化，那就是关于保全面子。即使你内心不确定或有困难，你也要表现得好像一切都很好。你假装知道事情，避免提问。这都是同一种心态的一部分。"
保全面子的心态如何影响职场表现："因为我们在脆弱性方面挣扎，我们觉得需要隐藏我们的弱点。那么会发生什么？我们最终如何表现？我们只展示我们想让别人看到的完美一面，而隐藏所有不确定性和困难。"
主持人认同："确切地说。我们过滤掉所有可能显示我们不完美的信息。"
黄成贤继续解释这种心态的后果："任何感觉有风险的事情，或者有失败可能性的事情，我们就完全避免去尝试。我们总是坚持最安全的选择。什么是最安全的道路？努力学习，通过公务员考试，进入像大型电信公司那样的稳定企业，而不是尝试创业或冒险，因为那可能导致破产或负债。在这样的社会中，这被视为一个巨大的风险。你失败一次，就会被贴上不能成功的人的标签。在这种文化中，从失败中恢复并重新开始是非常困难的。"
由于脆弱性这个部分可能有点稍难理解，我这里单独再拿一个段落补充解释一下：
黄成贤所讲的(vulnerability)"脆弱性"，其实并不是指软弱或容易被击败的负面特质，而是指一个人愿意坦诚展示自己不完美一面的勇气。
具体来说：
字面意思：脆弱通常指有弱点或容易受伤
但是在人际关系中有积极含义，即：敢于承认自己不知道的事情、敢于犯错、敢于表达自己的不确定性
例如，在会议上说"我不确定这个方案是否最佳，我需要更多信息"或"我在这个项目中犯了错误，我从中学到了..."这些都是展示脆弱性的例子。
为什么这在职场中重要？因为：
1、展示脆弱性表明你足够自信，不需要假装完美
2、它能建立真实的信任关系（"我信任你们不会因我承认不足而攻击我"）
3、它促进开放沟通和问题解决，并鼓励创新文化（因为创新必然伴随失败风险）
而如果我们过于强调"保全面子"，避免展示任何可能被视为弱点的东西，这导致人们不愿承认错误、不愿提问、不愿表达不确定性，就会阻碍在重视开放沟通的公司环境中的职业发展。这是布雷尼·布朗(Brené Brown)等研究者广泛研究过的领导力概念。
八、对韩国社会和年轻人的呼吁
在谈话的最后部分，黄成贤表达了对韩国社会现状的忧虑和对年轻一代的期望：
"这些都是随着时间的推移塑造社会的因素，我希望韩国的情况能有所改善，成为一个更宜居的地方。但相反，感觉年轻人的情况却变得更加困难了，这真的令人心碎。我们需要更好的系统，更多的支持结构。监管需要以更具前瞻性、更灵活的方式放松。这是我认为我们需要看到的那种转变。"
在访谈接近尾声时，主持人请黄成贤给后来者一些建议："对于不仅仅是职位上的初级人员，而是任何跟随你的人。作为HR领域备受尊敬的声音，你有什么最后的想法要分享吗？也许是关于韩国公司文化或我们的工作场所系统的。"
黄成贤的最终寄语充满深情："其实没什么了不起的，只是与我所学的密切相关，也与我这些天工作的方向有关。我只希望人们能更积极一点，能梦想更多一点。分析固然重要，诚然，我们已经有工具和智能来做得很好。但问题是，我们梦想得不够。我们陷在现在甚至过去。当这种情况发生时，真的很难感到快乐。"
他特别强调了梦想的重要性："这就是为什么我真的希望现在成长的年轻人，以及那些正在建立新组织的创业者，能允许自己做大梦，不仅仅是生存，而是真正地梦想。当我们说世界已经改变时，这意味着如果你敢于梦想，实现的方法已经存在。比如说人工智能就是实现梦想的新工具。"
黄成贤最后总结道："做大梦意味着你也准备为之努力。当你付出努力时，我真的相信这些梦想可以成真。这不仅仅是关于有一个宏伟的愿景，而是将其分解为你需要每隔几年一步一步建立的东西，在职业途中获取反馈。如果你这样不断前进，你可能会在Apple、Microsoft、Amazon，任何公司发展你的事业。"