多谢群里的大牛们。前几天发了贴求教。https://bbs.wenxuecity.com/career/589313.html 多谢回复。
写了个大概的plan，交上去了。结果变得更麻烦了。大头找我谈话了。基本意见就是一是肯定我过去的工作，二是升级要基本完全重写。完全重写期间，我不能介入全过程的implementation. 他要再招10个人来升级。每个人专注一块。我没有特别明确的专注点。我的职责是design, supervise,这些人。但是没有给我实际的名分和title. 他讲我会和他非常work close together。但是实际情况是，如果我不主动去找他，他从来不找我。
这个大头是新来的。我的直接的头也有些蒙。没想到大头要这样。而且大头要把这新招的10个人还打散到别的部门。所以我的头的职责也没有扩大特别多。至于要完全重写的原因，自然是这个那个feature现在没有。但其实都不是大问题。
这是什么情况？和大头几次接触倒是没觉得他要开我。问了他几次我的专注点，他只是讲要和他一起design, supervise 和oversee 全过程和人。觉得他挺nice的。但是实际情况是我知道他在制定各种计划，开各种会，但是我完全不知道任何内容。可以理解人家居高位。可因为我没专注点，我觉得升级结束那天，就是卸磨杀驴那天。哪那麽多design, supervise的东西。这从我一人控制产品，变成完全没参与了。
大牛帮我看看这是啥情况，真的会和大头team up吗？多谢了
root analysis
卸磨杀馿的原因
1。馿没活干
2。馿肉好吃
如果能够避免开这两项，应该能够好好活着。
在公司里，如果工资高，不干活，就会被雷。
公司高层，大头都是会想方设法，避免只依赖一个人。
公司的人事安排，你不必操心。
我们公司，曾经有一个部门，原来的一个岗位，多雇了四个人。
自己把握好核心技术，万一被裁，就另找门路。
你的目标，是公司的业务，全依靠你。
大头的目标，是分散业务，这样，才能够显现他的领导能力。
总之，大头让你如何，你就如何。
关键技术，核心技术，自己掌握。
再培养几个亲信。
的架构就废弃了。需要云存储。
我们部门上了一个系统，上完就把最初planning, 测试的人开了，换了个非印裔：）
你做设计的，可以从安全角度把东西搞得难一些。不要弄成dummy 型
挖坑。接下来你好好打扮一下这个plan 吧。插大量图表啥的弄得美观好看，presentable .职责要分散，每个人只做一小块但是不能独挑。保护好自己自己的核心竞争力。当年香港人对大陆人有戒备，不过聪明好学的大陆人很快就摸清搞懂了，加上人多，很多有了绝对优势。现在啥都文档程式化，交割应该更容易了
我新官上任，需要做出业绩。现在张三已经建立了一个平台，但还没有推广。而张三的头儿，李四，啥都不懂，正好我把这个平台拿过来，和张三一起在公司内推广这个平台。
如果在全公司内推广，最少需要10个人来干活。要成立一个分组，目前最合适的管理人就是张三。我现在的重点是跟我的头儿要钱，要抢，要子弹。具体事宜需要张三写个计划。然后找计划行事。
上一个帖子你的问题之一是大头看不到你的能力。现在大头看到了你的能力，你又在担心大头儿在架空你。根据贴中所说，分析一下：大头儿想把你做的平台开拓为公司的新项目，你来做这个项目的负责人。一个项目，大头做主，你做领导，手下有10个人，分散在不同的部门。也许是需要，也许是大头借此掌控其他部门的方法。对你来说，这个项目完全绕过你的小头儿，等于给你升了一级。建议抓住这个机会，为自己在公司打出一片天下。
1. 计划要写，很多同学在跟前贴饰已经说过，该写的写，不该写的不写。具体可参考上一贴的跟帖。
2. “我不能介入全过程的implementation.”原话怎么说的？如果大头准备是10个人的工作量，你肯定没有时间介入全过程的implementation。现在大头准备让你 “design, supervise 和oversee 全过程和人”，是给你做管理的机会，等于有10个人帮你做事，这比“我一人控制产品管理10个人不会是 “哪那麽多design, supervise的东西”，
这十个人的资历要求已经清楚？ 因为这直接影响你执行计划中的职责划分和成本计算。如果你可以设计招人的资历，参与招聘 可以有机会选对自己有利友好的队伍。适当把球往对方场上踢几脚
公司拿到了新资金？新合同？如果已经有新钱注入或即将有，大幅增员算正常。自己和中头打探有没有相应培训课程，工资match added leadership scopes in the role. 希望最好，准备最坏。如果对方漏出不爽甚至鄙夷之色也大致能看出对方藏着是啥刀。比焦虑地等着被挤奶好一点
守着核心技术不外传不太好做。大头目前的计划是不要我参加具体的implementation. 我们这里的工作性质又决定了平常有issue或新的feature的话，要求很快的解决。所以不真正implement很容易被架空。
我手下没有人。大头要招的人也没说要向我汇报。只是很笼统的讲supervise.我的直接头和大头都没有明确告诉项目牵扯到的人我是负责人。目前还有另一个和我平级的印度人，他一直是想踩我。虽然他们都暗地里说让我指导这个印度人，但是他们都没有正式表态。
大头的计划，规划我一概不知。虽然名义上他讲要和我closely work together，但是我实际上基本什么都不知道。但是那些有限的他告诉我的事情，我又确定我小头不知道。我觉得大头好像不太信任我们。
大头是在找他的头要枪，要弹药，要人。他让我再给他画个PPT，把现在的架构画出来，他要给他的老板用。但是他要求我把现有的架构要画得越乱越好，而新的，他去挣功用的，要画得越漂亮越好。这个实际我是不高兴的。现有的架构是我自己设计的，越乱就越对我不利。他还要重新设计最底层的数据库。我们以前试过，很多问题扯皮半年一年都解决不了。他一直觉得是我们能力不行。由于我是直接implementer,所以基本就是把所有的黑锅都要背下来。他试图解决几个其中的问题，但是碰到的还是我以前碰到的扯皮，他才罢休。等他彻底意识到那些问题很多无解时，大半年也就过去了。
你好像现在眼里看到的还是技术细节，比如底层数据库的设计，PPT 的写法之类。在这个紧要关头，最重要的是第一保护好自己，第二尽可能把事态向自己有益的方向引导。
可以像前面网友建议的，把节奏放慢点。一来????时间和大头套套近乎，了解他的意图，二来给自己一些时间把利害关系想透彻。
也许他考虑的只是个人政绩，具体谁能托举他很灵活。你可以不明确指明坑在哪里在不产生巨大浪费和隐患的情况下让他碰几个包灭灭势气。时间就是良药……不要贪快。
想升官发财的都是扩招自己手下的人马。金字塔越大自己邀功的机会越多。非常浪费不过你也要审时度势在不违背基本良心的情况下让自己有机会分一杯羹。给他一个积极合作的态度。那人的老板也不见的是吃素的。也会判断新结构是否可行。十个人每年过米的支出，需要多赚多少钱才能养得起更多人也需要justification
合情合理的打探。也许试探过程中你发现他并不是想踢你的，或者交流过程中他认识到你的价值，一切都有可能。不要闭门造车，思考，让想象和fear 填补沟通中的空白。另外就是自己的核心价值尽量保持神秘
问每个新设计的assumption 和预期效果。最后敲定一个大家共同认可的新架构，加入计划中。
即使最后敲定要招人，应该也会有一个比较长的招聘和上岗过程。
最关键的目标可能就是把数据库弄成云里的（如果老的在服务器上）。那样的话你们应该还要有安全方面的考虑
Assumption, risks, constraints and concerns.
你先是怕小老板抢你的功，现在大老板跳过了小老板，直接与你对接，你又怕他坑你。他说的你都不想做。你想知道的又不问。你不问，怎么知道？
多多写了一堆，还是废话啊，一点用没有。
只说有用的话，不说废话，是个大问题。
职场逻辑：
1. 想一想为啥大头要和你抢功劳？不用抢，所有report给他的人的功劳，本来就都是他的。
2. 卸磨杀驴。 cost saving？ 十个人加起来比你便宜？ 你得罪过大小头？还是你垄断技术？
所谓卸磨杀驴，通常是remove技术垄断的人，single point failure 不光是platform要防，对人也是。整个公司如果某项技术只有一个人懂，早晚会把这人替换掉。一个负责任的领导，就会在组织里清除single point failure的危险。
3. 大头直接联络，原因只能是多多版主分析的。
多好的舞台， 多好的机会。
公司高层也不清楚，公司的发展方向。
所以，最好的处理方式，就是顺着人性做事，逆着人性做人，给自己留有余地。
所有人的建议都只是建议。所有人自己的问题，最后都是要自己面对。都是成年人了。
美国就是钱说话, 钱到位了没什么是不可谈的.
所以不要做single point failure。真正的大拿不会捏着东西不放，真正的大拿是开拓者，做完的项目会handle over，会train别人接收。捏着不放的，是圈住自己。
多谢群里的大牛们。前几天发了贴求教。https://bbs.wenxuecity.com/career/589313.html 多谢回复。
写了个大概的plan，交上去了。结果变得更麻烦了。大头找我谈话了。基本意见就是一是肯定我过去的工作，二是升级要基本完全重写。完全重写期间，我不能介入全过程的implementation. 他要再招10个人来升级。每个人专注一块。我没有特别明确的专注点。我的职责是design, supervise,这些人。但是没有给我实际的名分和title. 他讲我会和他非常work close together。但是实际情况是，如果我不主动去找他，他从来不找我。
这个大头是新来的。我的直接的头也有些蒙。没想到大头要这样。而且大头要把这新招的10个人还打散到别的部门。所以我的头的职责也没有扩大特别多。至于要完全重写的原因，自然是这个那个feature现在没有。但其实都不是大问题。
这是什么情况？和大头几次接触倒是没觉得他要开我。问了他几次我的专注点，他只是讲要和他一起design, supervise 和oversee 全过程和人。觉得他挺nice的。但是实际情况是我知道他在制定各种计划，开各种会，但是我完全不知道任何内容。可以理解人家居高位。可因为我没专注点，我觉得升级结束那天，就是卸磨杀驴那天。哪那麽多design, supervise的东西。这从我一人控制产品，变成完全没参与了。
大牛帮我看看这是啥情况，真的会和大头team up吗？多谢了
root analysis
卸磨杀馿的原因
1。馿没活干
2。馿肉好吃
如果能够避免开这两项，应该能够好好活着。
在公司里，如果工资高，不干活，就会被雷。
公司高层，大头都是会想方设法，避免只依赖一个人。
公司的人事安排，你不必操心。
我们公司，曾经有一个部门，原来的一个岗位，多雇了四个人。
自己把握好核心技术，万一被裁，就另找门路。
你的目标，是公司的业务，全依靠你。
大头的目标，是分散业务，这样，才能够显现他的领导能力。
总之，大头让你如何，你就如何。
关键技术，核心技术，自己掌握。
再培养几个亲信。
的架构就废弃了。需要云存储。
我们部门上了一个系统，上完就把最初planning, 测试的人开了，换了个非印裔：）
你做设计的，可以从安全角度把东西搞得难一些。不要弄成dummy 型
挖坑。接下来你好好打扮一下这个plan 吧。插大量图表啥的弄得美观好看，presentable .职责要分散，每个人只做一小块但是不能独挑。保护好自己自己的核心竞争力。当年香港人对大陆人有戒备，不过聪明好学的大陆人很快就摸清搞懂了，加上人多，很多有了绝对优势。现在啥都文档程式化，交割应该更容易了
我新官上任，需要做出业绩。现在张三已经建立了一个平台，但还没有推广。而张三的头儿，李四，啥都不懂，正好我把这个平台拿过来，和张三一起在公司内推广这个平台。
如果在全公司内推广，最少需要10个人来干活。要成立一个分组，目前最合适的管理人就是张三。我现在的重点是跟我的头儿要钱，要抢，要子弹。具体事宜需要张三写个计划。然后找计划行事。
上一个帖子你的问题之一是大头看不到你的能力。现在大头看到了你的能力，你又在担心大头儿在架空你。根据贴中所说，分析一下：大头儿想把你做的平台开拓为公司的新项目，你来做这个项目的负责人。一个项目，大头做主，你做领导，手下有10个人，分散在不同的部门。也许是需要，也许是大头借此掌控其他部门的方法。对你来说，这个项目完全绕过你的小头儿，等于给你升了一级。建议抓住这个机会，为自己在公司打出一片天下。
1. 计划要写，很多同学在跟前贴饰已经说过，该写的写，不该写的不写。具体可参考上一贴的跟帖。
2. “我不能介入全过程的implementation.”原话怎么说的？如果大头准备是10个人的工作量，你肯定没有时间介入全过程的implementation。现在大头准备让你 “design, supervise 和oversee 全过程和人”，是给你做管理的机会，等于有10个人帮你做事，这比“我一人控制产品管理10个人不会是 “哪那麽多design, supervise的东西”，
这十个人的资历要求已经清楚？ 因为这直接影响你执行计划中的职责划分和成本计算。如果你可以设计招人的资历，参与招聘 可以有机会选对自己有利友好的队伍。适当把球往对方场上踢几脚
公司拿到了新资金？新合同？如果已经有新钱注入或即将有，大幅增员算正常。自己和中头打探有没有相应培训课程，工资match added leadership scopes in the role. 希望最好，准备最坏。如果对方漏出不爽甚至鄙夷之色也大致能看出对方藏着是啥刀。比焦虑地等着被挤奶好一点
守着核心技术不外传不太好做。大头目前的计划是不要我参加具体的implementation. 我们这里的工作性质又决定了平常有issue或新的feature的话，要求很快的解决。所以不真正implement很容易被架空。
我手下没有人。大头要招的人也没说要向我汇报。只是很笼统的讲supervise.我的直接头和大头都没有明确告诉项目牵扯到的人我是负责人。目前还有另一个和我平级的印度人，他一直是想踩我。虽然他们都暗地里说让我指导这个印度人，但是他们都没有正式表态。
大头的计划，规划我一概不知。虽然名义上他讲要和我closely work together，但是我实际上基本什么都不知道。但是那些有限的他告诉我的事情，我又确定我小头不知道。我觉得大头好像不太信任我们。
大头是在找他的头要枪，要弹药，要人。他让我再给他画个PPT，把现在的架构画出来，他要给他的老板用。但是他要求我把现有的架构要画得越乱越好，而新的，他去挣功用的，要画得越漂亮越好。这个实际我是不高兴的。现有的架构是我自己设计的，越乱就越对我不利。他还要重新设计最底层的数据库。我们以前试过，很多问题扯皮半年一年都解决不了。他一直觉得是我们能力不行。由于我是直接implementer,所以基本就是把所有的黑锅都要背下来。他试图解决几个其中的问题，但是碰到的还是我以前碰到的扯皮，他才罢休。等他彻底意识到那些问题很多无解时，大半年也就过去了。
你好像现在眼里看到的还是技术细节，比如底层数据库的设计，PPT 的写法之类。在这个紧要关头，最重要的是第一保护好自己，第二尽可能把事态向自己有益的方向引导。
可以像前面网友建议的，把节奏放慢点。一来????时间和大头套套近乎，了解他的意图，二来给自己一些时间把利害关系想透彻。
也许他考虑的只是个人政绩，具体谁能托举他很灵活。你可以不明确指明坑在哪里在不产生巨大浪费和隐患的情况下让他碰几个包灭灭势气。时间就是良药……不要贪快。
想升官发财的都是扩招自己手下的人马。金字塔越大自己邀功的机会越多。非常浪费不过你也要审时度势在不违背基本良心的情况下让自己有机会分一杯羹。给他一个积极合作的态度。那人的老板也不见的是吃素的。也会判断新结构是否可行。十个人每年过米的支出，需要多赚多少钱才能养得起更多人也需要justification
合情合理的打探。也许试探过程中你发现他并不是想踢你的，或者交流过程中他认识到你的价值，一切都有可能。不要闭门造车，思考，让想象和fear 填补沟通中的空白。另外就是自己的核心价值尽量保持神秘
问每个新设计的assumption 和预期效果。最后敲定一个大家共同认可的新架构，加入计划中。
即使最后敲定要招人，应该也会有一个比较长的招聘和上岗过程。
最关键的目标可能就是把数据库弄成云里的（如果老的在服务器上）。那样的话你们应该还要有安全方面的考虑
Assumption, risks, constraints and concerns.
你先是怕小老板抢你的功，现在大老板跳过了小老板，直接与你对接，你又怕他坑你。他说的你都不想做。你想知道的又不问。你不问，怎么知道？
多多写了一堆，还是废话啊，一点用没有。
只说有用的话，不说废话，是个大问题。
职场逻辑：
1. 想一想为啥大头要和你抢功劳？不用抢，所有report给他的人的功劳，本来就都是他的。
2. 卸磨杀驴。 cost saving？ 十个人加起来比你便宜？ 你得罪过大小头？还是你垄断技术？
所谓卸磨杀驴，通常是remove技术垄断的人，single point failure 不光是platform要防，对人也是。整个公司如果某项技术只有一个人懂，早晚会把这人替换掉。一个负责任的领导，就会在组织里清除single point failure的危险。
3. 大头直接联络，原因只能是多多版主分析的。
多好的舞台， 多好的机会。
公司高层也不清楚，公司的发展方向。
所以，最好的处理方式，就是顺着人性做事，逆着人性做人，给自己留有余地。
所有人的建议都只是建议。所有人自己的问题，最后都是要自己面对。都是成年人了。
美国就是钱说话, 钱到位了没什么是不可谈的.
所以不要做single point failure。真正的大拿不会捏着东西不放，真正的大拿是开拓者，做完的项目会handle over，会train别人接收。捏着不放的，是圈住自己。