我凭自己的能力建了一个平台，给客户用，反应很好。有几年了。在这期间，和头汇报过，但他基本不管不问。我要support 或要resource一概没有，基本属于自生自灭。但是我做成了。
结果现在他借升级的名，要完全重新再写一套。问题是这里的很多high level的概念他都没有。我告诉过他，但他以前不感兴趣。于是他现在逼着我写design doc, 还要写具体的step by step 的project plan。 名义上是拿到project plan后去要resource来帮我，我不用再implement只要supervise。但是基于他以往的态度，我一万个不信任他。他同时又拿出project delivery deadline来压我。我知道他为什么突然感兴趣了。因为有个大头对这个平台感兴趣，但是他想升级。我不反对升级，重写，全不是问题。给我个把月，我一个人就能完全重写。但我的头一定要有人“帮我”，而且要了6个月，同时告诉大头一定要有别人帮，否则我自己做不完。
非常讨厌头这种做法。以前在别的公司碰到过这种头，也是一样，升级，project plan, more resource, supervise only. 然后做完了就把我一脚踢开了。这种情况老大们是如何应对的呢？拖也不行，有deadline 压着。多谢。
运行时把老板当成一条线上的蚂蚱，但把主动权掌握在自己手里：
1. 把平台作为一个小组，把组织结构，运行方式，关键技术。。。及未来发展前景写个提纲。重点在未来发展，平台做大了，对小组，部门甚至公司都有好处。设定自己是小组负责人，需要多少人帮忙，谁干什么。这个提纲是写给自己看的，与老板谈判的时候就心中有数儿了。和老板谈的时候，先问他怎么计划的。
2. 大头看好平台，是公司可以发展新的业务，而且平台扩展后他也可以借此升职。建议老板和你与大头开个会。说服老板的原因是知道大头想要什么，写出的项目书大头看着更高兴，可能给你们更多的资源，那老板升级更有希望。一石三鸟，知道了大头的意向，帮着老板升职，最重要的是你在大头面前露一小手。
3. 老板的目的是为了扩展业务，为自己升级加码。有个项目书，就是功劳之一。而项目书是你写的，该写什么，不该写什么，完全由你来决定。尤其是高级概念，老板懂不懂不重要，你懂就行了。
题外的话：“重写，全不是问题。给我个把月，我一个人就能完全重写。但我的头一定要有人“帮我”，而且要了6个月，同时告诉大头一定要有别人帮，否则我自己做不完。”
1. 其实老板的说法是向大头而要人，要时间，而不是说你没有能力。要的越多，越被重视。像你这样老板说需要帮忙，你偏说不用，老板说要用6个月，你偏说个把月就能完成， 没有更多的资源就能这么多快好省地把活儿干了，我要是老板，我也不给你资源，把资源留给干不成活儿的员工。
老板的估计，一般是三倍的真正工作量，所以老板觉得一个人帮忙就行了，那么最少需要三个人。一年半太长了，九个月总可以给吧。（估计他的六个月是从大头的两个月衍生出来的。）
2. 职场发展，创新极重要。一个公司如此，一个人也如此。但创新不是自己一个人吭哧吭哧地做，而是带着人做。 一般来说，“应该”是：提出方案，组成小组，做出创新。但实际上，80%的情况都是像你这样先把事情做出来，然后扩展。现在你的老板开始扩展了，对你来说，是一个非常好的机会。可以借力助力，他借此升职，你借此发展业务，为自己打出一片天地。
希望你能抓住这个职场发展的好机会，祝你好运。
就是老板让你如何，你就如何
但核心技术，关键技术掌握在自己手里。
在做， 上边加个老鹰。上上边还是老鹰。
Scope of work( high level) , 人力财力预算（ 下方脏活，自己保留关键部分）时间段（ 拖的长长的$ 职责划分交差。
我凭自己的能力建了一个平台，给客户用，反应很好。有几年了。在这期间，和头汇报过，但他基本不管不问。我要support 或要resource一概没有，基本属于自生自灭。但是我做成了。
结果现在他借升级的名，要完全重新再写一套。问题是这里的很多high level的概念他都没有。我告诉过他，但他以前不感兴趣。于是他现在逼着我写design doc, 还要写具体的step by step 的project plan。 名义上是拿到project plan后去要resource来帮我，我不用再implement只要supervise。但是基于他以往的态度，我一万个不信任他。他同时又拿出project delivery deadline来压我。我知道他为什么突然感兴趣了。因为有个大头对这个平台感兴趣，但是他想升级。我不反对升级，重写，全不是问题。给我个把月，我一个人就能完全重写。但我的头一定要有人“帮我”，而且要了6个月，同时告诉大头一定要有别人帮，否则我自己做不完。
非常讨厌头这种做法。以前在别的公司碰到过这种头，也是一样，升级，project plan, more resource, supervise only. 然后做完了就把我一脚踢开了。这种情况老大们是如何应对的呢？拖也不行，有deadline 压着。多谢。
运行时把老板当成一条线上的蚂蚱，但把主动权掌握在自己手里：
1. 把平台作为一个小组，把组织结构，运行方式，关键技术。。。及未来发展前景写个提纲。重点在未来发展，平台做大了，对小组，部门甚至公司都有好处。设定自己是小组负责人，需要多少人帮忙，谁干什么。这个提纲是写给自己看的，与老板谈判的时候就心中有数儿了。和老板谈的时候，先问他怎么计划的。
2. 大头看好平台，是公司可以发展新的业务，而且平台扩展后他也可以借此升职。建议老板和你与大头开个会。说服老板的原因是知道大头想要什么，写出的项目书大头看着更高兴，可能给你们更多的资源，那老板升级更有希望。一石三鸟，知道了大头的意向，帮着老板升职，最重要的是你在大头面前露一小手。
3. 老板的目的是为了扩展业务，为自己升级加码。有个项目书，就是功劳之一。而项目书是你写的，该写什么，不该写什么，完全由你来决定。尤其是高级概念，老板懂不懂不重要，你懂就行了。
题外的话：“重写，全不是问题。给我个把月，我一个人就能完全重写。但我的头一定要有人“帮我”，而且要了6个月，同时告诉大头一定要有别人帮，否则我自己做不完。”
1. 其实老板的说法是向大头而要人，要时间，而不是说你没有能力。要的越多，越被重视。像你这样老板说需要帮忙，你偏说不用，老板说要用6个月，你偏说个把月就能完成， 没有更多的资源就能这么多快好省地把活儿干了，我要是老板，我也不给你资源，把资源留给干不成活儿的员工。
老板的估计，一般是三倍的真正工作量，所以老板觉得一个人帮忙就行了，那么最少需要三个人。一年半太长了，九个月总可以给吧。（估计他的六个月是从大头的两个月衍生出来的。）
2. 职场发展，创新极重要。一个公司如此，一个人也如此。但创新不是自己一个人吭哧吭哧地做，而是带着人做。 一般来说，“应该”是：提出方案，组成小组，做出创新。但实际上，80%的情况都是像你这样先把事情做出来，然后扩展。现在你的老板开始扩展了，对你来说，是一个非常好的机会。可以借力助力，他借此升职，你借此发展业务，为自己打出一片天地。
希望你能抓住这个职场发展的好机会，祝你好运。
就是老板让你如何，你就如何
但核心技术，关键技术掌握在自己手里。
在做， 上边加个老鹰。上上边还是老鹰。
Scope of work( high level) , 人力财力预算（ 下方脏活，自己保留关键部分）时间段（ 拖的长长的$ 职责划分交差。