开发了一个项目，前期试验已经成功。现在想大规模生产，给了3个工人，让我先带着生产，等他们熟悉后，这个试验厂就归另外一个部门管。可是工人太笨了，又不熟悉这个新工艺和设备。即使我多次给他们讲解，还是犯错。领导已经追究下来为啥完不成生产任务。我一气之下，把这几个工人的所作所为报告给了他们的部门主管。问题是，我应该现在就把这个厂交给另一部门还是等一等。已经跟老板汇报说，另一部门准备接手，他也同意了。
在产品开发期间，你可能有6个人做用三小时生产出一件产品。可是在大规模生产，你可能要用三个工人可能在半小时生产一件产品。你怎样去缩短生产时间，减少操作人员， 还要保证产品质量。
第一。你有产品生产工序的步骤吗？你有每一道工序所需的生产时间吗 Cycle Time？每一道工序你应有工人，材料，机器|装置|设备|仪器，生产方法。你应该在没到工序建立标准操作程序。用哪个标准操作程序去培训工人。在你产品开发时，也做了大规模生产的计划和研究吗？那些工序是你的瓶颈 （Bottlenecks）。
第二。是哪一道工序有问题？什么问题？是什么引起的。是机器不好，还是材料，部件不好，还是生产方式不对？还是工人不能按照标准程序操作？是质量问题，产出效率问题， 还是成本问题？
第三。你说工人笨。是三个都笨呢还是其中的一个或者两个？是新工人还是有经验的工人？你细心的听取了工人的意见了吗？是不是他们不能按照你设计的方式去做？还是你设计的操作方法太复杂？他们以前做过类似的产品吗？记住工人不是工程师。在美国，很多操作过程都是 XXX for Dummies 方式来设计的。千万不要把操作过程设计成像绣花过程。另外，你能找出三个人 （工人或者工程师）能按照mass production 生产出产品吗？
第四。找到 你产品开发时的 和你现在大规模生产 之间的 gaps 是什么？考虑怎样去缩短这些 gaps。
大规模生产挑战性很大。对你来说是个很好的锻炼。组成一个team一起来解决问题。
这里只能泛泛的说些。但愿你能把新产品大规模生产问题解决好。
最重要的是要同这些工人搞好关系。你问了这个工人她觉得怎样做顺手。然后按照她做的方式在改进。
譬如说要放3个部件A，4个部件B，2个部件 C 在机器里面。她可能只放了3个部件B。你觉得她笨，她觉得你的方式太复杂。你能不能考虑做一个 Kit， 就像饭盒里面有几个格子，里面放3个A， 4个B，2个C，她也不要数，放完就是。很方便。
另外，好像你们公司没有一个新产品开发的系统。特别来说每一阶段没有 verification 和 validation process。我不知道你们有不有数据。把新开发产品prototype做出来就mass production。连 trial 的阶段都没有。
你应该做出一个标准工作要求表，列出每一个步骤所需要的步骤，工具等等。然后让工人试着做，出问题做合适的调整；最后形成标准生产规程。
1. SOP standard operation procedure 完善没有
2. 培训到位没有
3. 你负责研发，生产部门有另外一套操作程序和标准。
4. 尽早 technical hand over 比较好。
就是重新找一个工人， 也要挑选最好的。 你能选现有的工人还是从外面招？一定要找到好的。
你这个产品只要3哥工人， 还是相对容易的。下面两位说的做SOP方法很好。对每一个操作的动作都要观察分析。你一定要测每道工序所要的时间。你才知道怎么改进。 If you cannot measure; you can not make improvement.
再就是三个工人的操作时间应该很接近 也就是每个工位的 Cycle Time 差别不要太大 （很难完美平衡）。减少不增值的时间。最简单你可以手画 三个工人操作时间的bar chart。帮你改进。序列的操作步骤是不是可以分开平行方法做。线内的步骤可不可以拿到线外做等等。
还是强调和工人搞好关系。他们有进步鼓励他们，表扬他们。他们会配合的。如果关系弄僵了，他们会“很容易的证明不Work”。有时候可以买一盒Donuts 给他们早餐。现在美国工人工资低 turnover rate 到处都很高。
我是担心，交到他们手里，做不出来，这个项目又做不了。另外哈，我把那3个工人得罪了，现在又不能把他们都解雇。我是不是很被动？主要是另一部门管理刚来，不知道这个项目有多难，听说世界首创，就着急接手。给我那几个工人之前，许诺其中一个做头，那个工人来了2周就撵我走。3个人的工资都涨了25%。
1. 把自己做了什么，有多重要，现在完成了什么，以后还有什么需要做，有多重要。将这个项目转入生产的人需要什么样的经验和能力。。。写出项目方案来 （project proposal)。所谓重要，不是“世界第一”这种空话。而是现在项目成功的这部分会给你的管理，你们部门（生产部门与你无关，同时这是你的短板）和公司带来什么好处，最好能量化为钱。 然后与你的直接管理谈。听一下他的意见。
现在上级领导要查责任，别让你的直接管理把对员工管理不力的锅甩到你头上来，所以要讲清楚项目成果后他有什么好处。
2. 不管出错是谁的责任，补救是最重要的。你有补救的措施，是你的能力，不代表你要对错误负责。
研发的SOP （Standard Operating Procedure）与生产的不同 ，生产的SOP有不同的要求，也有不同的名字，比如 ISO，GMP等等。问清楚将研发 SOP 转成生产的流程谁来做？有了书面流程，员工做不出事情是他们的问题，与你无关。你可以做一个培训，请双方管理参加，录音录像。谁不会做了，回去看录像。你有补救的措施，是你的能力，不代表你要对错误负责。
3. 可否把现在做出来的部分交给生产部门，你接着做后续的研发？
那就不是是否world famous的问题了。
而且，如果这个项目的好处这么多，抢功劳的人也不会少。我楼上的帖子所说的 Project Proposal 可以保护你的成果，最起码，别人抢的时候还能给你留点好处。
你啥都放自己脑子里面，工人有你这么多知识和学问吗？
process parameter根据scale不同，很可能会change的。如果只是tech transfer，没有任何变化改动，那么写清楚所有的parameter，流程，有生产的master record里面，有SOP，生产部门确认transfer完成，就可以了。以后不关你事
开发了一个项目，前期试验已经成功。现在想大规模生产，给了3个工人，让我先带着生产，等他们熟悉后，这个试验厂就归另外一个部门管。可是工人太笨了，又不熟悉这个新工艺和设备。即使我多次给他们讲解，还是犯错。领导已经追究下来为啥完不成生产任务。我一气之下，把这几个工人的所作所为报告给了他们的部门主管。问题是，我应该现在就把这个厂交给另一部门还是等一等。已经跟老板汇报说，另一部门准备接手，他也同意了。
在产品开发期间，你可能有6个人做用三小时生产出一件产品。可是在大规模生产，你可能要用三个工人可能在半小时生产一件产品。你怎样去缩短生产时间，减少操作人员， 还要保证产品质量。
第一。你有产品生产工序的步骤吗？你有每一道工序所需的生产时间吗 Cycle Time？每一道工序你应有工人，材料，机器|装置|设备|仪器，生产方法。你应该在没到工序建立标准操作程序。用哪个标准操作程序去培训工人。在你产品开发时，也做了大规模生产的计划和研究吗？那些工序是你的瓶颈 （Bottlenecks）。
第二。是哪一道工序有问题？什么问题？是什么引起的。是机器不好，还是材料，部件不好，还是生产方式不对？还是工人不能按照标准程序操作？是质量问题，产出效率问题， 还是成本问题？
第三。你说工人笨。是三个都笨呢还是其中的一个或者两个？是新工人还是有经验的工人？你细心的听取了工人的意见了吗？是不是他们不能按照你设计的方式去做？还是你设计的操作方法太复杂？他们以前做过类似的产品吗？记住工人不是工程师。在美国，很多操作过程都是 XXX for Dummies 方式来设计的。千万不要把操作过程设计成像绣花过程。另外，你能找出三个人 （工人或者工程师）能按照mass production 生产出产品吗？
第四。找到 你产品开发时的 和你现在大规模生产 之间的 gaps 是什么？考虑怎样去缩短这些 gaps。
大规模生产挑战性很大。对你来说是个很好的锻炼。组成一个team一起来解决问题。
这里只能泛泛的说些。但愿你能把新产品大规模生产问题解决好。
最重要的是要同这些工人搞好关系。你问了这个工人她觉得怎样做顺手。然后按照她做的方式在改进。
譬如说要放3个部件A，4个部件B，2个部件 C 在机器里面。她可能只放了3个部件B。你觉得她笨，她觉得你的方式太复杂。你能不能考虑做一个 Kit， 就像饭盒里面有几个格子，里面放3个A， 4个B，2个C，她也不要数，放完就是。很方便。
另外，好像你们公司没有一个新产品开发的系统。特别来说每一阶段没有 verification 和 validation process。我不知道你们有不有数据。把新开发产品prototype做出来就mass production。连 trial 的阶段都没有。
你应该做出一个标准工作要求表，列出每一个步骤所需要的步骤，工具等等。然后让工人试着做，出问题做合适的调整；最后形成标准生产规程。
1. SOP standard operation procedure 完善没有
2. 培训到位没有
3. 你负责研发，生产部门有另外一套操作程序和标准。
4. 尽早 technical hand over 比较好。
就是重新找一个工人， 也要挑选最好的。 你能选现有的工人还是从外面招？一定要找到好的。
你这个产品只要3哥工人， 还是相对容易的。下面两位说的做SOP方法很好。对每一个操作的动作都要观察分析。你一定要测每道工序所要的时间。你才知道怎么改进。 If you cannot measure; you can not make improvement.
再就是三个工人的操作时间应该很接近 也就是每个工位的 Cycle Time 差别不要太大 （很难完美平衡）。减少不增值的时间。最简单你可以手画 三个工人操作时间的bar chart。帮你改进。序列的操作步骤是不是可以分开平行方法做。线内的步骤可不可以拿到线外做等等。
还是强调和工人搞好关系。他们有进步鼓励他们，表扬他们。他们会配合的。如果关系弄僵了，他们会“很容易的证明不Work”。有时候可以买一盒Donuts 给他们早餐。现在美国工人工资低 turnover rate 到处都很高。
我是担心，交到他们手里，做不出来，这个项目又做不了。另外哈，我把那3个工人得罪了，现在又不能把他们都解雇。我是不是很被动？主要是另一部门管理刚来，不知道这个项目有多难，听说世界首创，就着急接手。给我那几个工人之前，许诺其中一个做头，那个工人来了2周就撵我走。3个人的工资都涨了25%。
1. 把自己做了什么，有多重要，现在完成了什么，以后还有什么需要做，有多重要。将这个项目转入生产的人需要什么样的经验和能力。。。写出项目方案来 （project proposal)。所谓重要，不是“世界第一”这种空话。而是现在项目成功的这部分会给你的管理，你们部门（生产部门与你无关，同时这是你的短板）和公司带来什么好处，最好能量化为钱。 然后与你的直接管理谈。听一下他的意见。
现在上级领导要查责任，别让你的直接管理把对员工管理不力的锅甩到你头上来，所以要讲清楚项目成果后他有什么好处。
2. 不管出错是谁的责任，补救是最重要的。你有补救的措施，是你的能力，不代表你要对错误负责。
研发的SOP （Standard Operating Procedure）与生产的不同 ，生产的SOP有不同的要求，也有不同的名字，比如 ISO，GMP等等。问清楚将研发 SOP 转成生产的流程谁来做？有了书面流程，员工做不出事情是他们的问题，与你无关。你可以做一个培训，请双方管理参加，录音录像。谁不会做了，回去看录像。你有补救的措施，是你的能力，不代表你要对错误负责。
3. 可否把现在做出来的部分交给生产部门，你接着做后续的研发？
那就不是是否world famous的问题了。
而且，如果这个项目的好处这么多，抢功劳的人也不会少。我楼上的帖子所说的 Project Proposal 可以保护你的成果，最起码，别人抢的时候还能给你留点好处。
你啥都放自己脑子里面，工人有你这么多知识和学问吗？
process parameter根据scale不同，很可能会change的。如果只是tech transfer，没有任何变化改动，那么写清楚所有的parameter，流程，有生产的master record里面，有SOP，生产部门确认transfer完成，就可以了。以后不关你事