以前老板找了两个人帮他做projects, 他嫌别人进展缓慢，影响他的performance, 最后和两人分道扬镳了。最近，老板又找了新人帮他做projects，他又嫌别人进度慢，分道扬镳了，总觉得别人没帮他多少。还不如自己干进展快。
另外要想做LEADER, 就不能迷恋于自己可以亲手完成的愉悦。。。但恭喜你，你有个有能力的好儿子，LEADERSHIP可以再磨练，但先要有LEADER的MENTALITY.
如何和不同类型/风格的人打交道，利用别人的长处把项目按时按质完成。做individual contributor 在公司的visibility 有限，时间长了会抑制自己的职业发展。
项目的完成不单单是快而好，更重要的是要能够work with cross functional teams well, 这需要soft skills. 公司里有的人就是和部门之间协调不了，事倍功半，而有的人就是能游刃有余地和各个部门关系处理得不错，有什么事大家都肯把她的活儿放在第一时间处理，这也是一种能力。
做不符合天性的事很累的
当然，老板给他新人还是希望他做的更快一些
他自己很upsetting, 然后就和别人分道扬镳了
我觉得他得换公司了，找个manager 当当。
有帮手，自己少干具体工作，多开会和领导交流，多拿项目再要人。
组里二十几个人，地位差不多，2-3人一组做一个项目，有一个小leader。
已经两次领导人没合作好了，要注意不要给老板印象他自身也有问题，不适合做项目头目的印象，要试图改变。
如果是他嫌其他人慢导致进度跟不上，说明他还缺乏管理经验，可以从这几个方面入手：
1. 项目之初是否设立了 T & A, 和组员明确了各自的任务和目标时间？
2. 他是否经常和组员沟通并monitor 项目的进展情况？如果组员遇到困难，他是否和组员一起协商解决？每周例会的习惯是否有？
3. 如果预计到可能在某个环节上可能出现延迟，是否及时汇报给老板，提出解决方案或建议？
4. 如果组员出现慢的问题，要分析是组员能力问题还是态度问题，技术方面的问题，他可以采取增加人员或调换其他组员帮助解决，如果是态度问题，要搞清楚是什么原因，将矛盾及时解决。
这些点点滴滴都显示了他的协调能力和管理能力。
就不挤走啦？还是会的，到时换个理由就是了，或者干脆同一个理由“手脚太慢”。
多拿些projects 回来，让别人干。
拿回来再找人做。
抱怨进度慢，然后就分道扬镳了
公司不可能一下子给你很多人带，如果你一两个人都不愿意带或者带不了。自己做，和team一起做起，需要不同的mindset.带team确实比一个人做难，且对leadership and soft skills 有要求。告诉你儿子，公司里，一个员工的performance 不光看个人的deliveries,也看个人带领下的整个team的deliveries，这些都是他的成绩，是可以入resume的晋升的阶梯。领导认为他个人能力强，有余力带他人，他不光应该多带人，还要学会主动要求带更多的人，在工作中建立和其他同事的信任关系，建立他的reputation, 从而可以主动请缨带着熟悉的团队拿下更大更挑战的项目。在他带的人成长的同时，就是他成长的时候晋升的时候。对公司-儿子-他手下，此为win-win-win.
大家都挺忙的，谁有时间去研究猪队友为什么那么猪？
看看新人资质如何，太差当然就让领导辞退了算了；可造之才的话，他儿子带不带，人家都会成长的。你在人家成长路上帮一把，不就培养了自己的“人”吗？自己人多了，以后做新项目大项目用起来，就会很顺手，你晋升起来就有群众基础和项目基础，良性循环就能建立，不升也是很难的。
有时候领导给你这个机会，抓住它，你只需要带好一两个新人，证明自己不光可以单打独斗，还是good team leader,领导要升你的职，向领导的上头汇报提要求时也有充足的理由。在大公司做事不能太随意，想清楚上头给你分配人是啥意思？
按理谷歌招的人也不会太差，需要一点时间而已
自己单干，没有太多挑战，也做不了太大的项目
定期见面聊天，建立良好关系，聊工作事业上的种种困惑。mentor要找一个：至少要比他大五岁，level高三级以上，不在同一小部门，没有直接利益冲突，相对晋升快成功的乐于分享的人。mentor找好，下一步是建立自己的圈子(networking)，用共同的兴趣爱好等建立一个跟自己同level及以上level的圈子，互相分享帮助提醒成长。干什么都需要build up一个圈子一个平台一个环境，光靠自己努力可以成功，只是会慢很多，学会借力，学会分享。这些已经不光是技术上的问题了，所以以后发展如何，softskills非常重要，让他多思考自己softskills的培养。
以前老板找了两个人帮他做projects, 他嫌别人进展缓慢，影响他的performance, 最后和两人分道扬镳了。最近，老板又找了新人帮他做projects，他又嫌别人进度慢，分道扬镳了，总觉得别人没帮他多少。还不如自己干进展快。
怎么融洽同子女的关系?
·不要监控孩子的电话，尊重其隐私权。
·对孩子的朋友要和蔼可亲，但不要同他们过于亲近。不要侵入他（她）的天地。
·不要在他人面前夸奖孩子，这样会使其尴尬。
·不要在他人面前批评或斥责孩子。如果必须要这样做的话，应该在无人的时候。
·母亲在他人面前要注意服饰。母亲的形象不整洁，孩子会感到羞耻。
·如果你的孩子参加学校的演出，他（她）在舞台上时你不要打手势，这样会令他（她）紧张，甚至出错。
·孩子和你一起坐自己家的车出门时，不要把汽车收音机调到你所喜爱的频道。让孩子挑选电台，但可要求他调低音量。
·在子女需要帮助时要给予帮助，但要注意方法。
·子女在一定的阶段就像需要食品一样需要爱抚，但是爱抚要适可而止，不要在公开场合这样做，更不要在朋友面前这样做。
·不要让你的孩子在外人面前表现他的“本事”，如朗诵、唱歌、跳舞或弹钢琴。如果你为他的本领自豪并希望让人家看到，那就对他提出请求。如果父母坚持让他们在外人面前表现本领，有的孩子会感觉自己像马戏团的猴子。
·不要向他的朋友和亲属讲他的怪癖，尤其不要当他的面前。任何孩子都不愿意别人知道自己的隐私。
·不要让他失去对你的信赖。他向你透露的秘密，你不要告诉别人。你一定要完全尊重他的意愿。
·在他面前不要说谎。他看到自己的父母说谎或弄虚作假，就会感觉不好。例如，父母在某人背后说坏话，而当面又装出热情的样子，孩子就会反感。
下页：父母教育是家庭教育成败的关键
另外要想做LEADER, 就不能迷恋于自己可以亲手完成的愉悦。。。但恭喜你，你有个有能力的好儿子，LEADERSHIP可以再磨练，但先要有LEADER的MENTALITY.
如何和不同类型/风格的人打交道，利用别人的长处把项目按时按质完成。做individual contributor 在公司的visibility 有限，时间长了会抑制自己的职业发展。
项目的完成不单单是快而好，更重要的是要能够work with cross functional teams well, 这需要soft skills.
公司里有的人就是和部门之间协调不了，事倍功半，而有的人就是能游刃有余地和各个部门关系处理得不错，有什么事大家都肯把她的活儿放在第一时间处理，这也是一种能力。
做不符合天性的事很累的
当然，老板给他新人还是希望他做的更快一些
他自己很upsetting, 然后就和别人分道扬镳了
我觉得他得换公司了，找个manager 当当。
有帮手，自己少干具体工作，多开会和领导交流，多拿项目再要人。
组里二十几个人，地位差不多，2-3人一组做一个项目，有一个小leader。
已经两次领导人没合作好了，要注意不要给老板印象他自身也有问题，不适合做项目头目的印象，要试图改变。
如果是他嫌其他人慢导致进度跟不上，说明他还缺乏管理经验，可以从这几个方面入手：
1. 项目之初是否设立了 T & A, 和组员明确了各自的任务和目标时间？
2. 他是否经常和组员沟通并monitor 项目的进展情况？如果组员遇到困难，他是否和组员一起协商解决？每周例会的习惯是否有？
3. 如果预计到可能在某个环节上可能出现延迟，是否及时汇报给老板，提出解决方案或建议？
4. 如果组员出现慢的问题，要分析是组员能力问题还是态度问题，技术方面的问题，他可以采取增加人员或调换其他组员帮助解决，如果是态度问题，要搞清楚是什么原因，将矛盾及时解决。
这些点点滴滴都显示了他的协调能力和管理能力。
就不挤走啦？还是会的，到时换个理由就是了，或者干脆同一个理由“手脚太慢”。
individual contributor
多拿些projects 回来，让别人干。
拿回来再找人做。
抱怨进度慢，然后就分道扬镳了
公司不可能一下子给你很多人带，如果你一两个人都不愿意带或者带不了。自己做，和team一起做起，需要不同的mindset.带team确实比一个人做难，且对leadership and soft skills 有要求。告诉你儿子，公司里，一个员工的performance 不光看个人的deliveries,也看个人带领下的整个team的deliveries，这些都是他的成绩，是可以入resume的晋升的阶梯。领导认为他个人能力强，有余力带他人，他不光应该多带人，还要学会主动要求带更多的人，在工作中建立和其他同事的信任关系，建立他的reputation, 从而可以主动请缨带着熟悉的团队拿下更大更挑战的项目。在他带的人成长的同时，就是他成长的时候晋升的时候。对公司-儿子-他手下，此为win-win-win.
大家都挺忙的，谁有时间去研究猪队友为什么那么猪？
看看新人资质如何，太差当然就让领导辞退了算了；可造之才的话，他儿子带不带，人家都会成长的。你在人家成长路上帮一把，不就培养了自己的“人”吗？自己人多了，以后做新项目大项目用起来，就会很顺手，你晋升起来就有群众基础和项目基础，良性循环就能建立，不升也是很难的。
有时候领导给你这个机会，抓住它，你只需要带好一两个新人，证明自己不光可以单打独斗，还是good team leader,领导要升你的职，向领导的上头汇报提要求时也有充足的理由。在大公司做事不能太随意，想清楚上头给你分配人是啥意思？
按理谷歌招的人也不会太差，需要一点时间而已
自己单干，没有太多挑战，也做不了太大的项目
定期见面聊天，建立良好关系，聊工作事业上的种种困惑。mentor要找一个：至少要比他大五岁，level高三级以上，不在同一小部门，没有直接利益冲突，相对晋升快成功的乐于分享的人。mentor找好，下一步是建立自己的圈子(networking)，用共同的兴趣爱好等建立一个跟自己同level及以上level的圈子，互相分享帮助提醒成长。干什么都需要build up一个圈子一个平台一个环境，光靠自己努力可以成功，只是会慢很多，学会借力，学会分享。这些已经不光是技术上的问题了，所以以后发展如何，softskills非常重要，让他多思考自己softskills的培养。