把给上一届领导准备的材料用于对新任领导汇报不合适，因为你不知道新任领导的重点是什么。如果你的直接管理不知道你在做什么，以前不重要，现在需要帮助他了解你在做什么，他在新领导那里汇报，或者帮你说话才使得上力。
你的当务之急是：
1. 把你的职责问明白了。不是你分内的活儿，如果不想干，正好推出去。如果想干，加到正式职责里，这样以后升职长薪有依据。从前的心知肚明，现在等于心不知，肚不明。
2. 与你的直接管理谈一次，把没有更新演示材料的责任承担起来。更重要的是和直接管理讨论一下如何了解大头，如何让大头了解你们的工作进展。
3. 与大头谈一次。因为你的课题是他的背景，能很快发现问题。你把你的解决方法谈一下（先和直接管理谈一下，保证他明白，同时同意你的方法，）更重要的征求他的意见如何改正。给他一个不费吹灰之力便可以显白他的能力的机会。
祝你好运
公司换大头，通常因为需要整顿。下一层的领导立刻面临危险，他们通常有两种反应：有的粉饰太平，想保住自己的职位；有的愿意帮大头了解实情，推动改革。看来你的VP属于前者，SVP属于后者（事实上暗示你要帮助大头改革）。
所以你的困难很明显：大头想知道问题推动改革，VP想粉饰太平避重就轻，你左右为难。从大体看，如果大头是傻瓜，可能被VP混过去；如果大头精明，VP很快就会走路。
现代职场的伦理观念是对公司效忠，不是对你的小老板效忠，因为你领的是公司的薪资，不是小老板给你的薪资。这就像是军人要对国家效忠，不是对部队长官效忠一样。通常这种效忠是一致的，听小老板的没问题。现在发生不一致的情形，你就要有点判断。你可以帮助VP准备Slide，只要是他Present，他要什么你就给什么。但是你不可以帮VP骗大头。如果是你Present，或是大头问到你，你就必须诚实回答。
这种过渡期通常不会很久，想清楚你该做的事，就比较不会担心当前关系紧张的问题。想来SVP知道你的情况，你也可以问问他的意见。
我本职工作已经很忙，领导课题是additional responsibility, 上界领导指示是完成一期，pause, no pre-investment, 没有太注重几年后的strategy，大家心知肚明课题是活不长。不幸的是这课题是大头的背景，一眼看出我们二期后计划做的设计不能成功。他email追踪了几次，我刚开始满喜欢这个直爽的人，可是身边的一个VP吓得半死，激发了我的焦虑症，我们根本没办法交流。我只好请求一个合作伙伴去找大老板解释，事情才落地。
另一个SVP说他想抓住这个机会have a beautiful landing here, 你给他这个机会，他会感谢的。这次可能把我顶头VP得罪了，他一直自责没有把slides把关（他压根也不知道我的课题是什么），搞得我也心情极差。大家建议一下下一步怎么和VP缓解关系。
这公司一直有fear culture.
把给上一届领导准备的材料用于对新任领导汇报不合适，因为你不知道新任领导的重点是什么。如果你的直接管理不知道你在做什么，以前不重要，现在需要帮助他了解你在做什么，他在新领导那里汇报，或者帮你说话才使得上力。
你的当务之急是：
1. 把你的职责问明白了。不是你分内的活儿，如果不想干，正好推出去。如果想干，加到正式职责里，这样以后升职长薪有依据。从前的心知肚明，现在等于心不知，肚不明。
2. 与你的直接管理谈一次，把没有更新演示材料的责任承担起来。更重要的是和直接管理讨论一下如何了解大头，如何让大头了解你们的工作进展。
3. 与大头谈一次。因为你的课题是他的背景，能很快发现问题。你把你的解决方法谈一下（先和直接管理谈一下，保证他明白，同时同意你的方法，）更重要的征求他的意见如何改正。给他一个不费吹灰之力便可以显白他的能力的机会。
祝你好运
公司换大头，通常因为需要整顿。下一层的领导立刻面临危险，他们通常有两种反应：有的粉饰太平，想保住自己的职位；有的愿意帮大头了解实情，推动改革。看来你的VP属于前者，SVP属于后者（事实上暗示你要帮助大头改革）。
所以你的困难很明显：大头想知道问题推动改革，VP想粉饰太平避重就轻，你左右为难。从大体看，如果大头是傻瓜，可能被VP混过去；如果大头精明，VP很快就会走路。
现代职场的伦理观念是对公司效忠，不是对你的小老板效忠，因为你领的是公司的薪资，不是小老板给你的薪资。这就像是军人要对国家效忠，不是对部队长官效忠一样。通常这种效忠是一致的，听小老板的没问题。现在发生不一致的情形，你就要有点判断。你可以帮助VP准备Slide，只要是他Present，他要什么你就给什么。但是你不可以帮VP骗大头。如果是你Present，或是大头问到你，你就必须诚实回答。
这种过渡期通常不会很久，想清楚你该做的事，就比较不会担心当前关系紧张的问题。想来SVP知道你的情况，你也可以问问他的意见。