我的情况是，目前组里的管理汇报结构是
大老板A
小老板B
我 组员C
由于小老板B比较糊涂，大老板A一直和我有一月一次的一对一。
最近大老板说要给客户提供更好的服务，因为组员C更直接服务客户，所以把管理汇报结构改成了
组员C
我
就是把我挪到了组员C下面。并且大老板把我和他的一月一次的一对一也取消了。
问题是小老板B和组员C对业务实在是一窍不通。组员C总是拿我的成果去找大老板A汇报，所以大老板A觉得他很好。小老板B不喜欢我比他能干活，明里暗里讲了几次要拿涨工资卡我。去年的涨工资主要是大老板A出面支持的。这样一改，加上没有机会和大老板A一对一，估计小老板B和组员C就一手遮天了。
请问这种情况下，如何能keep住和大老板A的沟通渠道呢？大老板A不在当地。多谢了。
小老板B 和 组员C 团结，精诚合作，说服了大老板A。A B C 已经达成了一致。 楼主在此局中翻盘的机会不大了。
当然另开下一局，可能还有变数。
可否反省一下和B的关系：他怎么可能对一个时刻想篡位，被打压后还想保留“秘折上奏”的特权的手下好呢？他也不是白痴啊。
如果楼主所言为真 ，“小老板B和组员C对业务实在是一窍不通”， C拿楼主的工作去汇报， 大老板 A 就听信忽悠，认为工作全是C做的。 这个大老板也真是个大糊涂 （问几个问题就知内情），不是懒就是弱， 跟他也跟不出好来，楼主少和他交往更好。
老板不管大小，水平如何，她的review 写完直接发送HR的， 就得对她/他服服贴贴，如果我还想要这份工作的话。其他老板哪怕再大再怎么说我好，我---》》一笑而过。
两条路： 1， 不服气，另找工作； 2，和直接写你的perfomrance review 的老板搞好关系， 出好活让他开心，尽管这些老板水平不够。 你跟A 再1-1， 差不多越三级，小心为妙吧。
别想怎么跟A保持沟通了。最重要的怎么让C觉得你好你能干。你觉得直接老板什么也不懂的想法是要不得的。you will get nothing out of it.
组员C和小老板B的关系是很好。以前是同一个公司转过来的。组员C做项目做了1年多什么也做不出来。把我拉过去做，做出来的成果他拿去present.然后到处游说要我和他一起做。他和我讲的。估计小老板B本来也觉得我不好管，所以顺水推舟做个人情，把我送给组员B管理。
本来和小老板B的关系还算可以。但是他懂的那摊将来找工作很难。做了很多他不懂，但是大老板A懂的项目。可谁想到被组员C从后面捅了一刀。现在组员C开始管理，我已经觉得他要一手遮天，专门告诉我不要和客户直接联系，所有的项目完成都要他评估，审核。
第一年的评估，小老板B给的并不好。当时他讲我可以和大老板A提。我就趁着一对一和大老板提了。然后每次一对一我也向大老板汇报工作。结果第二年的评估非常好。小老板B本来有说辞，但是最终评估全没有了。估计是大老板在后面改了。
这次改组，觉得要是不能keep 住和大老板的沟通渠道，我的情况就很不妙了。
前几天很郁闷，和大老板联系了一下。他要和我再开次会。我该怎莫提好呢？
就算能keep 住和大老板的沟通渠道，有BC两层压着，日子怕不大好过，除非
（1）楼主死心踏地为C干活。
（2）等待公司大规模的洗牌，改组，A B C 原位不保。
不是大牛，唠叨几句。 很为楼主惋惜。楼主和大老板的一对一没法继续，是个损失。另外楼主大概没有认真地连接客户，这一点更可惜。 技术大拿与客户搞好关系是相对容易的事，因为技术大拿提供的，是客户需要的，两者利益一致。服务的好，客户也会欣赏技术大拿，向技术大拿管理提供正面反馈。跟客户搞好关系，也可能有利于楼主今后的工作机会。比如客户直接雇佣楼主。 有的职业经理人把客户方全揽在自己手里，更利于欺下瞒上。这对技术大拿，非常不利。 技术大拿应该一手连接客户，一手连接资本。自己为自己创造公平的职场环境。 楼主应该自问，过去两年来此论坛多吗？我认为楼主应该把此坛精华区的贴翻阅一遍（前十页，覆盖十年）。起码把第一页认真过一遍（大概覆盖两年）。我猜，楼主若是在过去两年，及时阅读重要的贴，并认真思考，情况会好些。 好在刚给楼主加了工资，楼主可以一边学习，一边调整。等面临的经济衰退告一段落，再有备而来，大展宏图。
我在职场要补的课很多啊。再次感谢。
这时再强行和大老板一对一似乎不妥。看来先夹着尾巴和组员C先干一阵子是上策。除了和大老板安排一对一，还有别的办法沟通吗？
多谢回复。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。我翻译成： 工作环境好的时候，撸起袖子加油干。工作环境不好的时候，要注重保护自己，等待时机，创造时机。
你和大老板的对话得强调big picture, cost saving, process improvement, revenue potential, customer relationships. 越大的老板不care 具体的task. 估计你没有做到这一点。
你的小老板不懂，你的责任让他听懂，并且不能让他觉得笨。你搞了个越级汇报, 又没搞定，是大忌。
你的身份限制只能伏小, 在会上强调老板的功劳，也指出自己的贡献，争取和客户合作，再找和大老板合作机会。
A聘了B，就是要把他懒得做的活儿推出去，同时他也需要支持B。所以对A来说，你与他直接一对一只是权宜之计。去年他已经帮你长了工资，做到了仁至义尽。现在你争取把他当成靠山，有事和他商量，日常做了什么，与B和C商量。
1. 先与C谈。如果C不给你写年终总结，没权给你升职长薪，他就不是你的管理。你和他的关系则不是上下级，平时的沟通不是汇报而是商量如何做项目。
这次谈话的目的是看他准备自己做什么，希望你做什么。无论他说什么，当时不答应，也不不答应。 谈完后。自己想做什么，不想做什么，该做什么，不该做什么有了底儿。制定一个计划。假设这个项目由你负责，你需要做什么，C需要做什么。有了这个准备，以后谈话，做事，口气就硬了。
2. 与B谈。对B的看法要换一个角度：一个项目，尤其是与客户打交道的项目，需要很多的知识，有硬技术，也有软技术。很多时候，软技术比硬技术更难掌握。最重要的是，如果老板啥都懂了，聘个初级工，省钱又省事儿，我们就没饭吃了。所以B对你做的事情不明白是好事儿，你要帮他明白你在做什么。
与B谈的目的，是汇报你和C达到了如何的共识，以后要互补，建立一个强大的团队。C的优势是客户，你的优势是技术与客户。让B明白技术最重要，没有技术，客户的问题解决不了。你可以做客户，C做不了技术。但这种话不要明说，只强调你技术和客户都能做就行了。然后把你的计划和B谈，征求他的意见。
3. 与A谈。先问明白他改变组织结构的原因。再根据你与C和B的谈话结果把你准备如何做的计划和他谈明白了，征求他的意见。
这几个谈话都不太容易，尤其与C，一次谈不通谈两次。听了不顺心的话别急，这种时候，谁沉得住气谁赢。
题外的话：即使现在没有走的条件，也可以开始做准备。平时多与客户联系着，（C是否想让你联系和你是否联系是两回事儿。）有事儿没事多说几句废话。将来则都是宝贵的资源。
当时和大老板提出一对一主要是担心小老板一手遮天，外行指导内行。出发点只是想让大老板知道我在干什么，并没有想很aggressive的去表现。现在想起来确实是少了big picture.组员C在拿我的成果去present时，花在ppt上的时间比我写码的时间都多。你的意思是可以通过客户，在找到和大老板合作的机会？我现在的顾虑就是我干的再多，也抵不过组员C和小老板B的两张嘴。
B的客户群非常难缠。A想摔锅。
如何找大老板A接着做靠山呢？每月一对一估计是行不通了。真没想越级奏本，只想自己做的东西别被贬低的一无是处。从第一年小老板给我的评估，我就能看出来如果没有大老板的帮忙，他能把鞋铺里所有的小鞋给我穿上。
和小老板B和组员C谈了一下。小老板讲我直接向组员C汇报。组员C讲还没定。其实向小老板B汇报挺没前途的。他不懂，所以什么项目都不愿sponsor. 只是向小老板汇报时，找大老板容易些，只越过一级。现在向组员C汇报，再找大老板难了，要越两级。。。。
组员C也是越过小老板B直接找大老板A。估计大老板A现在觉得从组员C那里了解情况就够了，没必要再和我了解了。
1. 大老板懒得干的活儿包括与组员定时一对一。C直接找大老板可能也行不通了。大老板怎么做的决定，你需要问他本人，这样对办公室政治有个大概的看法。
2. 如果希望B支持你，你也需要支持B。无论主观愿望是否是越级奏本，客观事实如此。很难想象小老板会为一位每天看着他什么都不懂的员工长工资。
3. 人在职场，需要自己保护自己，指望着大老板保护自己不太现实， 尤其是员工和小老板看法不同的时候。大老板也不愿意得罪小老板，否则小老板不高兴磨洋工，大老板还得多干活儿。
Rewards of the Simple Life
To find the universal elements enough
To find the air and the water exhilarating
To be refreshed by a morning walk
Or an evening saunter
To be thrilled by the stars at night
To be elated over a bird's nest
Or a wildflower in spring
These are some of the rewards
Of the simple life
------John Burroughs, leaf and tendril
再说，如果你已经report C，他怎么划拉你的credit基本上没招。至少保持表面和睦，不需要越级。但是如果不想再找工作，你技术又很牛的话，适当的时候也是可以搞掉他们的！他们既然不懂，那么对于他们急切需要完成的项目，你可以消极对待参与。最终逼他们因为无法及时完成而走人，你就兵不血刃！
既然有身份限制 就先开会 a b c 想楼上说的 *****吧
然后找机会走人
4个人的队伍 你干的最多 却混的最惨 何必继续卖力呢
我的情况是，目前组里的管理汇报结构是
大老板A
小老板B
我 组员C
由于小老板B比较糊涂，大老板A一直和我有一月一次的一对一。
最近大老板说要给客户提供更好的服务，因为组员C更直接服务客户，所以把管理汇报结构改成了
大老板A
小老板B
组员C
我
就是把我挪到了组员C下面。并且大老板把我和他的一月一次的一对一也取消了。
问题是小老板B和组员C对业务实在是一窍不通。组员C总是拿我的成果去找大老板A汇报，所以大老板A觉得他很好。小老板B不喜欢我比他能干活，明里暗里讲了几次要拿涨工资卡我。去年的涨工资主要是大老板A出面支持的。这样一改，加上没有机会和大老板A一对一，估计小老板B和组员C就一手遮天了。
请问这种情况下，如何能keep住和大老板A的沟通渠道呢？大老板A不在当地。多谢了。
小老板B 和 组员C 团结，精诚合作，说服了大老板A。A B C 已经达成了一致。 楼主在此局中翻盘的机会不大了。
当然另开下一局，可能还有变数。
可否反省一下和B的关系：他怎么可能对一个时刻想篡位，被打压后还想保留“秘折上奏”的特权的手下好呢？他也不是白痴啊。
如果楼主所言为真 ，“小老板B和组员C对业务实在是一窍不通”， C拿楼主的工作去汇报， 大老板 A 就听信忽悠，认为工作全是C做的。 这个大老板也真是个大糊涂 （问几个问题就知内情），不是懒就是弱， 跟他也跟不出好来，楼主少和他交往更好。
老板不管大小，水平如何，她的review 写完直接发送HR的， 就得对她/他服服贴贴，如果我还想要这份工作的话。其他老板哪怕再大再怎么说我好，我---》》一笑而过。
两条路： 1， 不服气，另找工作； 2，和直接写你的perfomrance review 的老板搞好关系， 出好活让他开心，尽管这些老板水平不够。 你跟A 再1-1， 差不多越三级，小心为妙吧。
别想怎么跟A保持沟通了。最重要的怎么让C觉得你好你能干。你觉得直接老板什么也不懂的想法是要不得的。you will get nothing out of it.
组员C和小老板B的关系是很好。以前是同一个公司转过来的。组员C做项目做了1年多什么也做不出来。把我拉过去做，做出来的成果他拿去present.然后到处游说要我和他一起做。他和我讲的。估计小老板B本来也觉得我不好管，所以顺水推舟做个人情，把我送给组员B管理。
本来和小老板B的关系还算可以。但是他懂的那摊将来找工作很难。做了很多他不懂，但是大老板A懂的项目。可谁想到被组员C从后面捅了一刀。现在组员C开始管理，我已经觉得他要一手遮天，专门告诉我不要和客户直接联系，所有的项目完成都要他评估，审核。
第一年的评估，小老板B给的并不好。当时他讲我可以和大老板A提。我就趁着一对一和大老板提了。然后每次一对一我也向大老板汇报工作。结果第二年的评估非常好。小老板B本来有说辞，但是最终评估全没有了。估计是大老板在后面改了。
这次改组，觉得要是不能keep 住和大老板的沟通渠道，我的情况就很不妙了。
前几天很郁闷，和大老板联系了一下。他要和我再开次会。我该怎莫提好呢？
就算能keep 住和大老板的沟通渠道，有BC两层压着，日子怕不大好过，除非
（1）楼主死心踏地为C干活。
（2）等待公司大规模的洗牌，改组，A B C 原位不保。
不是大牛，唠叨几句。
很为楼主惋惜。楼主和大老板的一对一没法继续，是个损失。另外楼主大概没有认真地连接客户，这一点更可惜。
技术大拿与客户搞好关系是相对容易的事，因为技术大拿提供的，是客户需要的，两者利益一致。服务的好，客户也会欣赏技术大拿，向技术大拿管理提供正面反馈。跟客户搞好关系，也可能有利于楼主今后的工作机会。比如客户直接雇佣楼主。
有的职业经理人把客户方全揽在自己手里，更利于欺下瞒上。这对技术大拿，非常不利。
技术大拿应该一手连接客户，一手连接资本。自己为自己创造公平的职场环境。
楼主应该自问，过去两年来此论坛多吗？我认为楼主应该把此坛精华区的贴翻阅一遍（前十页，覆盖十年）。起码把第一页认真过一遍（大概覆盖两年）。我猜，楼主若是在过去两年，及时阅读重要的贴，并认真思考，情况会好些。
好在刚给楼主加了工资，楼主可以一边学习，一边调整。等面临的经济衰退告一段落，再有备而来，大展宏图。
我在职场要补的课很多啊。再次感谢。
这时再强行和大老板一对一似乎不妥。看来先夹着尾巴和组员C先干一阵子是上策。除了和大老板安排一对一，还有别的办法沟通吗？
多谢回复。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。我翻译成：
工作环境好的时候，撸起袖子加油干。工作环境不好的时候，要注重保护自己，等待时机，创造时机。
你和大老板的对话得强调big picture, cost saving, process improvement, revenue potential, customer relationships. 越大的老板不care 具体的task. 估计你没有做到这一点。
你的小老板不懂，你的责任让他听懂，并且不能让他觉得笨。你搞了个越级汇报, 又没搞定，是大忌。
你的身份限制只能伏小, 在会上强调老板的功劳，也指出自己的贡献，争取和客户合作，再找和大老板合作机会。
A聘了B，就是要把他懒得做的活儿推出去，同时他也需要支持B。所以对A来说，你与他直接一对一只是权宜之计。去年他已经帮你长了工资，做到了仁至义尽。现在你争取把他当成靠山，有事和他商量，日常做了什么，与B和C商量。
1. 先与C谈。如果C不给你写年终总结，没权给你升职长薪，他就不是你的管理。你和他的关系则不是上下级，平时的沟通不是汇报而是商量如何做项目。
这次谈话的目的是看他准备自己做什么，希望你做什么。无论他说什么，当时不答应，也不不答应。 谈完后。自己想做什么，不想做什么，该做什么，不该做什么有了底儿。制定一个计划。假设这个项目由你负责，你需要做什么，C需要做什么。有了这个准备，以后谈话，做事，口气就硬了。
2. 与B谈。对B的看法要换一个角度：一个项目，尤其是与客户打交道的项目，需要很多的知识，有硬技术，也有软技术。很多时候，软技术比硬技术更难掌握。最重要的是，如果老板啥都懂了，聘个初级工，省钱又省事儿，我们就没饭吃了。所以B对你做的事情不明白是好事儿，你要帮他明白你在做什么。
与B谈的目的，是汇报你和C达到了如何的共识，以后要互补，建立一个强大的团队。C的优势是客户，你的优势是技术与客户。让B明白技术最重要，没有技术，客户的问题解决不了。你可以做客户，C做不了技术。但这种话不要明说，只强调你技术和客户都能做就行了。然后把你的计划和B谈，征求他的意见。
3. 与A谈。先问明白他改变组织结构的原因。再根据你与C和B的谈话结果把你准备如何做的计划和他谈明白了，征求他的意见。
这几个谈话都不太容易，尤其与C，一次谈不通谈两次。听了不顺心的话别急，这种时候，谁沉得住气谁赢。
题外的话：即使现在没有走的条件，也可以开始做准备。平时多与客户联系着，（C是否想让你联系和你是否联系是两回事儿。）有事儿没事多说几句废话。将来则都是宝贵的资源。
当时和大老板提出一对一主要是担心小老板一手遮天，外行指导内行。出发点只是想让大老板知道我在干什么，并没有想很aggressive的去表现。现在想起来确实是少了big picture.组员C在拿我的成果去present时，花在ppt上的时间比我写码的时间都多。你的意思是可以通过客户，在找到和大老板合作的机会？我现在的顾虑就是我干的再多，也抵不过组员C和小老板B的两张嘴。
B的客户群非常难缠。A想摔锅。
如何找大老板A接着做靠山呢？每月一对一估计是行不通了。真没想越级奏本，只想自己做的东西别被贬低的一无是处。从第一年小老板给我的评估，我就能看出来如果没有大老板的帮忙，他能把鞋铺里所有的小鞋给我穿上。
和小老板B和组员C谈了一下。小老板讲我直接向组员C汇报。组员C讲还没定。其实向小老板B汇报挺没前途的。他不懂，所以什么项目都不愿sponsor. 只是向小老板汇报时，找大老板容易些，只越过一级。现在向组员C汇报，再找大老板难了，要越两级。。。。
组员C也是越过小老板B直接找大老板A。估计大老板A现在觉得从组员C那里了解情况就够了，没必要再和我了解了。
1. 大老板懒得干的活儿包括与组员定时一对一。C直接找大老板可能也行不通了。大老板怎么做的决定，你需要问他本人，这样对办公室政治有个大概的看法。
2. 如果希望B支持你，你也需要支持B。无论主观愿望是否是越级奏本，客观事实如此。很难想象小老板会为一位每天看着他什么都不懂的员工长工资。
3. 人在职场，需要自己保护自己，指望着大老板保护自己不太现实， 尤其是员工和小老板看法不同的时候。大老板也不愿意得罪小老板，否则小老板不高兴磨洋工，大老板还得多干活儿。
Rewards of the Simple Life
To find the universal elements enough
To find the air and the water exhilarating
To be refreshed by a morning walk
Or an evening saunter
To be thrilled by the stars at night
To be elated over a bird's nest
Or a wildflower in spring
These are some of the rewards
Of the simple life
------John Burroughs, leaf and tendril
再说，如果你已经report C，他怎么划拉你的credit基本上没招。至少保持表面和睦，不需要越级。但是如果不想再找工作，你技术又很牛的话，适当的时候也是可以搞掉他们的！他们既然不懂，那么对于他们急切需要完成的项目，你可以消极对待参与。最终逼他们因为无法及时完成而走人，你就兵不血刃！
既然有身份限制 就先开会 a b c 想楼上说的 *****吧
然后找机会走人
4个人的队伍 你干的最多 却混的最惨 何必继续卖力呢