Focus on what you have to do. Leave the ethnicity out of your mind. Don't let it explain anything, which will only sap your energy and distract you from the issue, besides that people do get gut feelings.
There may be other reasons for your predicament. But this one is under your control (not an easy one for sure.)
刚进公司时，我直接向老板表达了将来要做技术管理的目标，想要看到公司的big picture，认识stakeholders. 然而，老板给我安排的事：难度高，重要性高（我认为），但历时长，露脸机会不可能频繁。我心知肚明，但也只能接下来。资源要不到，只能凡事一个人上，既是项目lead,也是coding。 既考虑项目策略，脏活累活也全我自己上。因为老板不给资源，本身人也很少，能力也很差（印度人水平好的不多）。我想啊，这么重要的事，我做出来了，该给我升职了吧。况且我进来之前，就是overqualified. 然而，老板说，一你没有visibility；二做的事没有影响。我一听，就很不高兴了。Visibility，老板把我做的事让别人present。 有次故意在我休假时定了stakeholder meeting。最后我要求要自己present，才有点机会。说到做的事影响问题，首先，这事是他定的。为什么不给干有影响的事。其次，尽管我做的事历时长而艰难，我凭借自己的专业素养，发现工作流程中的重大问题并矫正。 然而，这些都被他说成没有大影响。当然，这些都是借口罢了。
大家也都看出来了吧，这是个差老板。是个印度人。他有点郁郁不得志吧，在公司多年，手下没几人。好多人升得比他快。MD升了，没带上他。但是，是他把一个时间经验还长的中国人给裁了。组里只有印度人，除了我。他还故意不给我与他老板交流的机会。有次他不小心让我和其他组员问他老板问题，然后他老板说，这里没有人知道该怎么做事，除了夏日莲。夏日莲清楚。然后他老板又补充，我老板和其他组员还行。
还是让小河石子说到了，我在这样的人下面只会被埋没。我自己也知道，但需要等到机会。尽快走人，在内部外部寻找机会，有一定职位要求的话，可能需要一年时间或更长。我不想自降职位，想找管理的岗位，但机会似乎很少。
我真是没有干劲，但也不想荒废这段等待的时间。我想只花60%精力，其余是自学，包括管理，专业知识，还有偶尔networking。还有什么建议？
另外，是不是印度人的问题，强调表忠心？我大概不会再愿意在印度人下面工作了。刚入职时，是东欧女老板教我，美国老板给我机会表现，我也不负期望。现在感觉完全不一样啊。
坛子里大多数的时间都在讨论如何和老板沟通, 但是我觉得，在一个坏老板下面，无论你如何蹦达，都是徒劳。在一个好老板下面，你就会顺风顺水，如虎添翼。
好老板，会以公司的利益为先，以培养手下的员工为己任，给他们成长和表现的机会。即使他们将来有一天在职位上超过自己，也会很欣慰，因为那也是他的价值的一部分。
坏老板，只把你看成是一个干活的工具，是他自己升职的跳板，你的能力最好不要让别人知道，这样他可以轻易take credit。
所以我们应该把时间花在如何找到一个好老板上面。希望多看到这方面的讨论。
至于自学管理知识，基于80%的学习来自实践的理论，还是边干边学效果比较好。当然第一个难关还是怎么当上领导这个问题。这又回到了第一点，在一个好老板下面，你的能力才能显示出来，才有可能得到提拔。
我也花了很多时间去做沟通，尝试改善关系，建立信任等，确实有一定效果，但最终看清了事实真相。其实我进入几个月后就知道了。以后我会相信自己的直觉，不再轻易上当。
除非你满足于technical fellow or architect role, 越做越专，对长期发展不利。
重要的项目怎么可能没有visibility,周期再长，每个milestone都上下汇报下，present下，老板在大老板面前长脸，他应该没有理由拒绝。千万别蒙头干活，觉得别人都能看到，事实上很多时候，自己做过的最记得，别人真不一定。visibility老板不给，自己要想方设法争取。说到底，自己升职自己最关心。
你做的东西，怎么就能让别人轻易的present？大面儿别人可以讲，但真要经得起推敲的细节问题，你不在，想抢功劳的应该心虚才对。当然如果是你老板自己present，另当别论。
既然你大老板赏识你，主动1/1啊，谁能拦着你？networking 很重要。升职这事儿，上面认定你，你不行也行，否则你累死也不行。祝好运！
每当看到类似的贴，我都想问上面的问题。
我很奇怪，为什么要离海那么远？
如果你一个人把所有的工作都做了，然后你老板不需要你提供任何指导就能present你做的事，要么是这件事也就两三句话的事，要么是老板/stakeholder根本不在乎这事做的如何，否则没有老板敢这么干的，除非老板自己不想干了在划水。重要的项目，就算你present，你老板肯定至少要和你预演几遍，因为你做的好坏直接反映了老板的工作成绩。老板和你没有任何的利益冲突的，你的工作做的好直接体现了老板的管理做的好。manager的业绩如何评价？看管理的成绩。怎么看管理的成绩？下面的人做出了什么东西。如果老板说是自己做的，反而不能反映出管理能力，上面的大头反而会想你是不是更适合做individual contributor而不是manager。
要么还有一种情况，就是你的技术远远在老板之下，你觉得累死累活的，老板对你的一举一动洞若观火，想着这小朋友真是嫩就这点东西老半天还没弄好，要不是我太忙了早该自己上手了半天就做好了....
Focus on what you have to do. Leave the ethnicity out of your mind. Don't let it explain anything, which will only sap your energy and distract you from the issue, besides that people do get gut feelings.
There may be other reasons for your predicament. But this one is under your control (not an easy one for sure.)
You'll feel much lighter this way.
要看老板的格局。
业务成熟的部门机会有限，有点visibility的活儿大家抢。论资排辈，和老板的远近亲疏都用上，说实话挺没劲的。
部门/老板的生存之道是什么？他的pain point是什么？你可以做什么？
我的背景是软件开发行业，希望例子能有借鉴作用。
如果老板是innovation类型，有野心有能力争取更多责任。那就是积极出谋划策，开拓新领域，升职通常特别快。我在对的时候赶上了这种老板，三年的职业发展大于过去十几年的累积，当然也是脱了好几层皮的工作强度。这样的老板可遇不可求。
Operation类型，靠着一个（或几个）业务产品吃饭，不求有功但求无过。这种team visibility高的是新功能/系统集成之类的中小改动，机会有限大家抢，一般元老或者爱将才能拿到。但是换个角度，部门的pain point可能是质量控制，降低事故率，有business value的流程优化（解决business的问题而不是operation的问题），人员流动知识交流成本（因为留不住人）。是否有切入点和可行的计划和老板聊聊？
Zoom out下看大局，大部门（老板的老板）的pain point是什么？有可能你的老板觉得新功能最重要。但大老板觉得控制错误率/提高质量，innovation更重要。这个时候network有的放矢，老板想拦着你跨级别表现也难。
了解部门甚至公司的布局，了解自己的能力用在什么方面最合适。平时多收集信息，多做networking。
但是现在做成一个项目多是团队作战，老板不给资源，靠自己一个人太难成事。还是要先靠到一个好老板和一个有前途的组下面。
简单的例子，硅谷的Tech公司难进，但是付出回报比高。
不能怪聪明的年轻人都在刷题。