- 一人一脾性，不要以你自己对自己在technical 方面的要求去要求你的组员。 人各有所长， 亦各有志。as long as you and your report have agreeable performance goals and he/she is able to achieve/deliver. And if not, rate "not meeting" under that specific goal.
- 容。如果你所有的队员都是 top performer， 年终奖要怎么分？这只是其中一个弊端。
- 很多时候在管理层并没有太多对员工的选择权。work with what you have. 以你目前纠结的情况你手上并没有足够的说辞和证据拒绝。
老话说知人善用， 这是当管理层最费脑但最有效的手法。组大了就和老板商量有小组长， 放权， 自己轻松，也在队里建立竞争机会。新人旧人平衡很重要， 该杀杀该捧捧，不服管的老人不要怕。给表现机会再借机说"i feel like you've got my back and i want to press harder". 也要适时强硬 ”because i am your manager".
当然回说你之前的想法， 更想钻研technical 不喜欢管理也烦恼增加队员， 如果这个是实情，你也随时准备着有人来接手，你并不需要fight so hard。如果是喜欢手上有权的，只是因为管人头疼而想stay technical， 建议深思然后正面理性面对。小建议，希望对你有帮助。
我们部门以前经费有限，从其他部门借了两个人到我的组做front end。一个韩国小孩，非常聪明出活。一个日本中年人，技术一般，擅长界面设计和business 交流好。
今年部门有经费了，有3个新名额。已经陆续招了两个人。我本来努力想说服韩国小孩加入，但他最近辞职去硅谷发展了。日本人很希望能加入，但我实在不想要他。因为：他速度非常慢，简单的网站能做几个月。江湖经验丰富，visibility高的事跳着做，正经的实施拖拉和push back严重。而且早有独立山头的想法，绕过我和business交流，令我很闹心。
但日本人人缘比较好。干活虽然慢（也因为慢）所以看起来很精致。大家都看到了优点，没人想得起来是不是简单的功能做了半年。最近组里的孩子经常替他说好话，business也是同样。关键是我的老板，日本人以前是借用别的组名额招的，技术和他现在的组不对口。如果这次我们不要他，就只能开掉。老板不想做恶人，屡次要求我把他收了。我的口径始终一致：这人太慢。简单的功能做了5个月。来当designer行，当developer实在差劲。而且他进度这么慢又善于找借口，组里的孩子都跟着学样。令我的负担非常重。
最近日本人看到形式不对，在加大群众攻势。估计过不多久老板又得找我谈，也不能老不答应。
闹心。过来人给出出主意。
精益求精，在一两个地方成为expert，比什么都抓什么都干不好强.和business交流好也是大优点。
NASDAQ 涨势不减，美国经济走出低谷，而代表IT业的S&P500持续低迷，IT就业市场继续走低，裁员减薪趋势不可逆当！
IT学子用垂不朽！
他现在到处装可怜，发动群众来说服我。
他不愿意做designer。和真的designer比水平不够。而且市场也没有developer好。
最近老板频繁越级给他派活，想向我证明他可以做得快。
但这人从来都是见人下菜碟，就算现在拼了快几天，等进了我的组很快就会回原样。
这不仅仅是一个人的招聘，这次让了步，以后在老板那儿说话就没用了。
只是说的时候要策略一点：
1. 以攻为守。与老板商量考察要留下来的同事（张三）三/六/九个月，同时提高组里的干活效率。方法是把你现在组里的活儿列一个单子，谁干什么安排好了（张三年资高，自然多负担一些难活儿，重活儿）。老板同意了，在组会上宣布现在活儿多，为了减少无用功，谁干什么活儿都明确分配，群发邮件，然后每天/每周查进度。
2. 以后张三做不出来的活儿，加给最喜欢他的李四去做，明说这是张三的活儿，他现在“太忙”，但活儿又紧，你需要李四发挥团队精神，在两天/两周/两个月之内把活儿多快好省地做出来。有了自身的利害冲突，李四就不会说张三好了。注意对李四态度要好，他要说做不完，征求他的建议把活儿推给谁。。。推一圈下来，谁都不会说张三好了。
3. 如果你想要，就说不要，什么developer/designer的，一概统统不要。
题外的话：如果你是管理，你的职责是支持组员把活干出来，而不是去干组员干不出来的活儿。否则你不累死了，问题是累死了，活儿还是干不出来。
不需要过多解释为什么？
一个简单的东西，从4月开始做，9月才勉强结束。
中间他没有做其他工作。
类似的工作熟手只需要一两周时间。
一个组员和我说，日本人做的活他接不了，让我留下日本人。
这个组员也是常年拖拉的，我花很多功夫给他内部转岗做其他部门的技术支持。日子才好过一些。
打算把日本人的活给新来的人，他们积极主动得多，效率也高。
我组里现在的老人大部分是我升职前的平级，不太服管。现在新人来了努力他们有压力，看到我不要日本人就更不能接受。
借此立威不是本意。但是会受到这方面的效果。
留谁不留谁是你老板和你的职责，和你的组员无关，他要干不了活儿就另请高就。
从前的同事确实不好管理，但你做管理就要拿出管理的架子来。因为事情做不出来，管理必须承担责任，不能推到组员身上。这个理儿，平时要跟组员讲清楚了。有事情可以征求组员的意见，但关键时刻你是管理，你做的决定组员必须执行。
以后得强硬些
升职有个过程，开始主要精力用在自己做重要部分，没花精力监督其他人。
现在的风气确实是我的责任。底下人觉得我好欺负。
借此机会拒绝不想要的人。新来的人进度跟得很紧。
我是team lead，全面负责几个产品。
日本人是developer，部分参与，可替代性强。
老板只是不想当恶人把日本人fire掉。希望我凑合收下。
另外跟组里其他人好好沟通，让他们站在你这边。你的leadership 就从今天开始建，不然就别混了。
似是正式当管理层的时间并不长， 个人建议：
- 一人一脾性，不要以你自己对自己在technical 方面的要求去要求你的组员。 人各有所长， 亦各有志。as long as you and your report have agreeable performance goals and he/she is able to achieve/deliver. And if not, rate "not meeting" under that specific goal.
- 容。如果你所有的队员都是 top performer， 年终奖要怎么分？这只是其中一个弊端。
- 很多时候在管理层并没有太多对员工的选择权。work with what you have. 以你目前纠结的情况你手上并没有足够的说辞和证据拒绝。
老话说知人善用， 这是当管理层最费脑但最有效的手法。组大了就和老板商量有小组长， 放权， 自己轻松，也在队里建立竞争机会。新人旧人平衡很重要， 该杀杀该捧捧，不服管的老人不要怕。给表现机会再借机说"i feel like you've got my back and i want to press harder". 也要适时强硬 ”because i am your manager".
当然回说你之前的想法， 更想钻研technical 不喜欢管理也烦恼增加队员， 如果这个是实情，你也随时准备着有人来接手，你并不需要fight so hard。如果是喜欢手上有权的，只是因为管人头疼而想stay technical， 建议深思然后正面理性面对。小建议，希望对你有帮助。
should I inform him?