华为、富士康：岔路口的选择

2020年《财富》全球企业500强，富士康位列第26位，华为第49位。华为在美国打压下
，实现全年营收1367亿美元，逆势增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。富士康全年营收约1913亿美元，增长0.3%，没有找到利润数据。富士康共120万员工，华为19万员
工，人均产出悬殊。

富士康这个名字诞生于1985年，是创业的第十年，郭台铭决定用一个英文品牌把公司推向世界。FOX代表模具（Foxcavaty），CONN代表连接器（Connector），是创业起家的
两个核心产品。FOXCONN寓意像狐狸一样聪明。

华为这个名字是1987年创业初期起的，，据说是从街上“中华有为”的横幅产生的灵感，英文就是拼音HUAWEI，拼音让外国人很不好读和记，业务出海很多年外国客户都经常误读成“HAWAII”（夏威夷）。

任正非东挪西借以2.1万元刚刚开张时，富士康的年营业额已突破新台币10亿元。

二位创始人也有不少共同点。

郭台铭和任正非都当过兵，前者1971年入伍，抽到了“金马奖”——驻扎在常被对岸炮轰的金门和妈祖。后者1974年入伍，是部队的技术标兵，还因电子天平的发明获得过科技进步奖。他们中一个被“血汗工厂”的污名缠身，又是苹果手机的最大加工商；另一个以狼性管理文化走红，用20年洪荒之力练就过硬的技术，冲出“七国八制”的重围，如今又面临美国的强力打压。

1987-1988年，两家公司几乎同年开始在深圳龙岗，启动创业神话。三十多年过去，它
们都是中国改革开放的受益者，也都在信息产业中占有举足轻重的地位，然后走的却是截然不同的道路。

向左和向右

驱车从深圳梅林关到梅观高速，远远就能看见这个指路牌：富士康向左，华为向右。

富士康，要做“世界工厂”，通过严苛的成本控制，直接在全世界不断获取上游订单；而华为，则在毫无技术基础的情况下，不甘于做“倒买倒卖”的生意，不断冲击新技术、新前沿。

由于中国的人口红利，富士康在中国获得了迅猛的发展，从沿海到内地，不断投资建厂，把资金投在土地、工厂、设备上，成为苹果、三星等手机的最大供应商。但随着中国劳动力成本的提升，富士康在中国订单慢慢缩减，业务逐渐开始向东南亚地区转移，以寻求更低的人力成本，走的是一条劳动密集型的扩张之路 。

而只有一街之隔的华为，从一开始就清晰地认识到知识和头脑的价值，不断以薪酬、发展机会、优越舒适的办公环境吸引和激励有知识的大学生，走的是一条知识密集型的发展之路。

创业初期华为开不起工资就“打白条”，后来改为股权、虚拟股权。高回报吸引和激发人才的创造力不断迸发，研发与科技的实力不断提升，如今无论在大型通讯设备，还是手机，都成为行业龙头，华为也慢慢地走向世界舞台。

富士康也不乏人才，但高层多是台湾人，大陆人有明显的职业天花板。不少大陆人积累了经验，干到一定职位，要么转去隔壁华为或其他公司，要么独立创业。立讯精密的创始人王来春，曾经是富士康生产线的女工，2021年已位列福布斯2021年度中国杰出商界女性榜第一位。

而华为用人则五湖四海，不论出身，不立山头，从贤不从众。近日播出纪录片《华为
100人》中可以看出华为的用人理念和人才密度。而且任正非不拜偶像，也反对个人崇
拜。作为创始人，在对内对外很多公司文件中，都不把自己的名字排在第一，常常位列董事长、轮值董事长、轮值CEO之后。

还流传一个小故事。1994年，华为成立美国分公司，办事人注册公司名为RANBOSS（中
文“任老板”），任正非勃然，怒改名字为“Futurewei”（中英夹杂，意思是“未来
有为”）。

狐狸和刺猬

以赛亚·伯林在著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。“狐狸多知，而刺猬有一大知”。 狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。寓言大意
如下：

狐狸皮毛光滑，行动迅速，阴险狡猾，总是寻觅各种机会。刺猬则毫不起眼，也不灵活，整天只想着自己的事情，寻觅食物和照料它的家。狐狸暗喜，如闪电般向前扑去。小刺猬意识到了危险，立刻蜷缩成一个球，浑身的尖刺指向四面八方。

狐狸同时追求很多目标，做事圆滑，左右逢源，思维是凌乱、扩散的，不能整合为一个总体理论或观点。

刺猬很简单，甚至有点“轴”，但并不愚蠢。它则把复杂的世界简化成一条基本原则，或一个较系统的基本理念，发挥指导作用。刺猬拥有穿透性的洞察力，能看透复杂事物并识别隐藏的模式，它懂得深刻思想的本质往往是极为简单的，因此会把复杂的世界简化成一条基本原则，或一个较系统的基本理念，发挥指导作用。

刺猬注重本质，忽略其他。 大成者，常常更像刺猬。 他们努力建立“刺猬理念”，然后执着的按此行事。而普通的领导更像狐狸，他们总是在寻找机会、随机应变的。

当然，我并不是说富士康是狐狸。富士康也执着在制造业上不断精进，不断优化工序，压低成本。

但相比之下，华为更像一只刺猬，用《华为基本法》将复杂的价值观、发展战略和路径归纳简化为一套原则，用来指导发展，抵制机会的诱惑。 比如：华为以“公司宪法”
的方式规定必须每年将不少于10%的收入投入研发，持续20多年，成就世界瞩目。华为
还规定“不得开展非相关多元化业务”。无论深圳过去30年房地产多么诱人，他们都拒绝进入地产业。为此据说任正非还曾薄过王石的面子，拒绝投资入股万科。

毛泽东和蒋介石

最近听罗胖解读《决战》这本书，联想到企业的战略，深受启发。

这本书对中国共产党在1946-1949年短短几年间实现的国共双方力量对比大反转，给出
了很有意思的解释。简单说，就是双方统帅的战略思路不同：毛泽东要人，蒋介石要地。 在战争的具体目标上，共产党这边，以歼灭敌人的有生力量为目标；国民党这边，
以夺取地方为主要目标。

毛泽东紧紧围绕“要人”这个目标，甚至不惜放弃延安。

1947年3月19日，胡宗南25万人攻占延安。毛泽东断然决定撤出延安，决不硬拼，很多
干部都想不通。毛泽东对他们说：

“我军打仗，不在一城一地的得失，而在于消灭敌人的有生力量。存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。 敌人进延安是握着拳头的，他到了延安，就要把指头伸开，
这样就便于我们一个一个地切掉它。”

毛泽东这段话，可以说是名言警句，而且透露了一个重大的秘密：占地盘的一方，总是要花力气守地盘的。只要你开始守，这个指头就伸开了，除了等着被切掉，就不可能有其他命运了。 从1946年到1948年，国民党从进攻的拳头变成固守的指头，然后被一根
根地切掉，这种事，到处在发生。

而在蒋介石的眼睛里，只有地盘，并没有一个总体的目标。怕丢地盘，就会有各种各样的负担、问题，都得去救、去管，经常为此焦头烂额。

从陕甘宁到西柏坡，那个阶段时在毛泽东等中共领导人的讲话里，能看到非常清晰的战略目标，就是那句话：集中优势兵力，各个歼灭敌人。

无论战时还是平时，应对不同的挑战，我们需要各种形态的力量，包括资金等力量、生产资料和工具的力量、科学技术的力量等等，但是，获得这些都需要能力，能力背后都是人。简单一句话：力量的形态千变万化，但本质只有一个——人。

蒋介石要地，而毛泽东要人。 这两种截然不同的战略指导方针，根植于双方代表的不
同社会力量，几乎贯穿在解放战争的全过程，也在相当程度上决定着战争的结局。

我并不是指华为要人，富士康要地，而是指华为更重视人才的培养，富士康更重视订单、成本、市场份额，没有对大陆知识型人才更加重视，以便更早的从劳动密集型升级为知识密集型企业。

结语

我并不是指华为要人，富士康要地，华为是刺猬，富士康是狐狸，而是指华为对目标（三分天下，华为得其一）更执着，更重视人才的培养，而富士康更重视订单机会、更重视控制成本，没有培养起一支知识型人才队伍，没能在中国低成本的劳动力红利缩减之前，更早的从劳动密集型升级为知识密集型企业。

写到这里，我不禁惊叹任正非对毛泽东战略思想的深刻理解，也才更加明白当年他为何请彭剑峰、黄卫伟、田涛、吴春波等人力资源和战略专家来起草《华为基本法》，后来又发展出《华为人力资源管理纲要2.0》。如今华为的干部人才选用育留理念和实践，
正在被越来越多的企业争相学习。

30年来我创办华为也没有做什么事情，就修了两座大坝：

一座是人力资源的大坝，一座是财经的大坝。

—— 任正非