华为、富士康:岔路口的选择

Rudinei
楼主 (未名空间)

2020年《财富》全球企业500强,富士康位列第26位,华为第49位。华为在美国打压下
,实现全年营收1367亿美元,逆势增长11.2%,利润99亿美元,增长10.4%。富士康全年营收约1913亿美元,增长0.3%,没有找到利润数据。富士康共120万员工,华为19万员
工,人均产出悬殊。

富士康这个名字诞生于1985年,是创业的第十年,郭台铭决定用一个英文品牌把公司推向世界。FOX代表模具(Foxcavaty),CONN代表连接器(Connector),是创业起家的
两个核心产品。FOXCONN寓意像狐狸一样聪明。

华为这个名字是1987年创业初期起的,,据说是从街上“中华有为”的横幅产生的灵感,英文就是拼音HUAWEI,拼音让外国人很不好读和记,业务出海很多年外国客户都经常误读成“HAWAII”(夏威夷)。

任正非东挪西借以2.1万元刚刚开张时,富士康的年营业额已突破新台币10亿元。

二位创始人也有不少共同点。

郭台铭和任正非都当过兵,前者1971年入伍,抽到了“金马奖”——驻扎在常被对岸炮轰的金门和妈祖。后者1974年入伍,是部队的技术标兵,还因电子天平的发明获得过科技进步奖。他们中一个被“血汗工厂”的污名缠身,又是苹果手机的最大加工商;另一个以狼性管理文化走红,用20年洪荒之力练就过硬的技术,冲出“七国八制”的重围,如今又面临美国的强力打压。

1987-1988年,两家公司几乎同年开始在深圳龙岗,启动创业神话。三十多年过去,它
们都是中国改革开放的受益者,也都在信息产业中占有举足轻重的地位,然后走的却是截然不同的道路。

向左和向右

驱车从深圳梅林关到梅观高速,远远就能看见这个指路牌:富士康向左,华为向右。

富士康,要做“世界工厂”,通过严苛的成本控制,直接在全世界不断获取上游订单;而华为,则在毫无技术基础的情况下,不甘于做“倒买倒卖”的生意,不断冲击新技术、新前沿。

由于中国的人口红利,富士康在中国获得了迅猛的发展,从沿海到内地,不断投资建厂,把资金投在土地、工厂、设备上,成为苹果、三星等手机的最大供应商。但随着中国劳动力成本的提升,富士康在中国订单慢慢缩减,业务逐渐开始向东南亚地区转移,以寻求更低的人力成本,走的是一条劳动密集型的扩张之路 。

而只有一街之隔的华为,从一开始就清晰地认识到知识和头脑的价值,不断以薪酬、发展机会、优越舒适的办公环境吸引和激励有知识的大学生,走的是一条知识密集型的发展之路。

创业初期华为开不起工资就“打白条”,后来改为股权、虚拟股权。高回报吸引和激发人才的创造力不断迸发,研发与科技的实力不断提升,如今无论在大型通讯设备,还是手机,都成为行业龙头,华为也慢慢地走向世界舞台。

富士康也不乏人才,但高层多是台湾人,大陆人有明显的职业天花板。不少大陆人积累了经验,干到一定职位,要么转去隔壁华为或其他公司,要么独立创业。立讯精密的创始人王来春,曾经是富士康生产线的女工,2021年已位列福布斯2021年度中国杰出商界女性榜第一位。

而华为用人则五湖四海,不论出身,不立山头,从贤不从众。近日播出纪录片《华为
100人》中可以看出华为的用人理念和人才密度。而且任正非不拜偶像,也反对个人崇
拜。作为创始人,在对内对外很多公司文件中,都不把自己的名字排在第一,常常位列董事长、轮值董事长、轮值CEO之后。

还流传一个小故事。1994年,华为成立美国分公司,办事人注册公司名为RANBOSS(中
文“任老板”),任正非勃然,怒改名字为“Futurewei”(中英夹杂,意思是“未来
有为”)。

狐狸和刺猬

以赛亚·伯林在著名的小品文《刺猬与狐狸》中,把人分为刺猬和狐狸两种类型。“狐狸多知,而刺猬有一大知”。 狐狸知道很多事情,但是刺猬知道一件大事。寓言大意
如下:

狐狸皮毛光滑,行动迅速,阴险狡猾,总是寻觅各种机会。刺猬则毫不起眼,也不灵活,整天只想着自己的事情,寻觅食物和照料它的家。狐狸暗喜,如闪电般向前扑去。小刺猬意识到了危险,立刻蜷缩成一个球,浑身的尖刺指向四面八方。

狐狸同时追求很多目标,做事圆滑,左右逢源,思维是凌乱、扩散的,不能整合为一个总体理论或观点。

刺猬很简单,甚至有点“轴”,但并不愚蠢。它则把复杂的世界简化成一条基本原则,或一个较系统的基本理念,发挥指导作用。刺猬拥有穿透性的洞察力,能看透复杂事物并识别隐藏的模式,它懂得深刻思想的本质往往是极为简单的,因此会把复杂的世界简化成一条基本原则,或一个较系统的基本理念,发挥指导作用。

刺猬注重本质,忽略其他。 大成者,常常更像刺猬。 他们努力建立“刺猬理念”,然后执着的按此行事。而普通的领导更像狐狸,他们总是在寻找机会、随机应变的。

当然,我并不是说富士康是狐狸。富士康也执着在制造业上不断精进,不断优化工序,压低成本。

但相比之下,华为更像一只刺猬,用《华为基本法》将复杂的价值观、发展战略和路径归纳简化为一套原则,用来指导发展,抵制机会的诱惑。 比如:华为以“公司宪法”
的方式规定必须每年将不少于10%的收入投入研发,持续20多年,成就世界瞩目。华为
还规定“不得开展非相关多元化业务”。无论深圳过去30年房地产多么诱人,他们都拒绝进入地产业。为此据说任正非还曾薄过王石的面子,拒绝投资入股万科。

毛泽东和蒋介石

最近听罗胖解读《决战》这本书,联想到企业的战略,深受启发。

这本书对中国共产党在1946-1949年短短几年间实现的国共双方力量对比大反转,给出
了很有意思的解释。简单说,就是双方统帅的战略思路不同:毛泽东要人,蒋介石要地。 在战争的具体目标上,共产党这边,以歼灭敌人的有生力量为目标;国民党这边,
以夺取地方为主要目标。

毛泽东紧紧围绕“要人”这个目标,甚至不惜放弃延安。

1947年3月19日,胡宗南25万人攻占延安。毛泽东断然决定撤出延安,决不硬拼,很多
干部都想不通。毛泽东对他们说:

“我军打仗,不在一城一地的得失,而在于消灭敌人的有生力量。存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失。 敌人进延安是握着拳头的,他到了延安,就要把指头伸开,
这样就便于我们一个一个地切掉它。”

毛泽东这段话,可以说是名言警句,而且透露了一个重大的秘密:占地盘的一方,总是要花力气守地盘的。只要你开始守,这个指头就伸开了,除了等着被切掉,就不可能有其他命运了。 从1946年到1948年,国民党从进攻的拳头变成固守的指头,然后被一根
根地切掉,这种事,到处在发生。

而在蒋介石的眼睛里,只有地盘,并没有一个总体的目标。怕丢地盘,就会有各种各样的负担、问题,都得去救、去管,经常为此焦头烂额。

从陕甘宁到西柏坡,那个阶段时在毛泽东等中共领导人的讲话里,能看到非常清晰的战略目标,就是那句话:集中优势兵力,各个歼灭敌人。

无论战时还是平时,应对不同的挑战,我们需要各种形态的力量,包括资金等力量、生产资料和工具的力量、科学技术的力量等等,但是,获得这些都需要能力,能力背后都是人。简单一句话:力量的形态千变万化,但本质只有一个——人。

蒋介石要地,而毛泽东要人。 这两种截然不同的战略指导方针,根植于双方代表的不
同社会力量,几乎贯穿在解放战争的全过程,也在相当程度上决定着战争的结局。

我并不是指华为要人,富士康要地,而是指华为更重视人才的培养,富士康更重视订单、成本、市场份额,没有对大陆知识型人才更加重视,以便更早的从劳动密集型升级为知识密集型企业。

结语

我并不是指华为要人,富士康要地,华为是刺猬,富士康是狐狸,而是指华为对目标(三分天下,华为得其一)更执着,更重视人才的培养,而富士康更重视订单机会、更重视控制成本,没有培养起一支知识型人才队伍,没能在中国低成本的劳动力红利缩减之前,更早的从劳动密集型升级为知识密集型企业。

写到这里,我不禁惊叹任正非对毛泽东战略思想的深刻理解,也才更加明白当年他为何请彭剑峰、黄卫伟、田涛、吴春波等人力资源和战略专家来起草《华为基本法》,后来又发展出《华为人力资源管理纲要2.0》。如今华为的干部人才选用育留理念和实践,
正在被越来越多的企业争相学习。

30年来我创办华为也没有做什么事情,就修了两座大坝:

一座是人力资源的大坝,一座是财经的大坝。

—— 任正非