Lenny's Podcast 中文笔记

寻找产品市场契合度（Product-Market Fit, PMF）是初创公司在头三年里最重要的一件事，然而这个主题却未被充分探索和阐释。
过去一年多，First Round Capital 一直在研究一个产品市场契合度框架。我们在 First Round Review 上发表了数十篇文章，并从中发现了一套非常一致的模式，涉及需求、满意度和效率。但有趣的是，并非从一开始就要同时追求这三者。
产品市场契合度大致可分为四个层级：萌芽期（Nascent）、发展期（Developing）、稳健期（Strong）和极致期（Extreme）。粗略估计，大约60%的初创公司永远无法超越第二层级。
如果你陷入困境，可以尝试从“四个P”——用户画像（Persona）、问题（Problem）、承诺（Promise）和产品（Product）——入手进行调整。Lattice 保留了第一个P，改变了其他三个；Vanta 则四个P都做了调整。
达到第三层级意味着你已经从第二层级的“苦苦打拼、销售、游说”阶段实现了转型。从这里开始，事情变得有趣起来。
今天的嘉宾是托德·杰克逊（Todd Jackson）。托德是传奇风险投资公司 First Round Capital 的合伙人。我很少邀请风险投资人上播客，但正如托德在本期节目开头所分享的，他是一位非常特别的风险投资人。在进入风险投资领域之前，他曾担任 Gmail 产品负责人四年，也是 Facebook动态消息（Newsfeed）、照片和群组的产品经理，并主导了动态消息的一次重大改版。他还曾担任 Twitter 的产品管理总监以及 Dropbox 的产品与设计副总裁。此外，他还是一位创始人，曾将自己的公司出售给 Twitter。
本期节目与众不同，非常特别。过去一年，托德和 First Round 的团队梳理了他们多年来合作过的数百家初创公司的数据和发展历程，并在此基础上，构建了一个非常实用且可操作的框架，以帮助创始人找到产品市场契合度。他们正在将这个框架转化为一个为期三个月的创始人项目。在这次对话中，托德独家分享了该项目的部分内容，特别是关于产品市场契合度的各个阶段。
我们讨论了如何判断自己处于哪个阶段，如果卡在某个阶段该怎么办，以及可以改变哪些方面以摆脱困境。如果你是一位创始人，或者正在公司内部构建新产品，并且感觉进展不如预期，那么这次对话将为你带来巨大的价值。
为何需要产品市场契合度框架？
关于产品市场契合度，我发现它对很多人来说都很神秘，人们倾向于将其纯粹视为一门艺术而非科学。你在网上能找到的关于产品市场契合度的建议大多非常笼统，比如“当你找到它时，你自然会明白”。这不够具体。相比之下，很多其他创业主题，如招聘第一位销售人员、召开董事会议等，网上都有很好的、具体且实用的内容。但在产品市场契合度方面，这样具体的内容却不多。
这或许也是为何 Superhuman 创始人 Rahul Vora 提出的寻找产品市场契合度的方法如此出名。该方法于2018年发表在 First Round Review 上，并迅速受到人们的欢迎和关注。我想原因就在于它具体、实用，为这个人们普遍认为是艺术的领域带来了一些科学性。
你和我就产品验证这个主题合作过一篇文章，你做的关于B2B SaaS公司和PMF基准数据的七部分系列文章，特别是关于达到产品、客户和产品市场契合度所需时间的分析，阅读量非常高。关于这个主题，优质且具体的内容确实不多。
但正如你所说，产品市场契合度是初创公司在头三年里最重要的一件事，然而这个主题却未被充分探索和阐释。因此，我们认为这是一个非常重要、值得专注的事情。我个人与数百位创始人讨论过这个话题。我们在 First Round Review 上发表了数十篇文章，称之为“产品市场契合度之路”系列，在其中采访了创始人早期的经历。我一直对其中的模式很感兴趣。如果你与足够多成功的创始人交流，无论是企业级还是消费级产品的创始人，问他们在公司运营的头六到九个月做了什么，你会发现一些规律。我们确实发现了一套非常一致的模式，并以此为基础构建了我们的框架。
产品市场契合度的重要性
作为创始人，你需要做的事情太多了：选择市场、寻找联合创始人、组建团队、筹集资金、打造产品、销售产品等等。因此，有时人们会忽略，在最初几年，唯一重要的事情就是找到产品市场契合度，而且是我们所定义的“极致产品市场契合度”。
因为一旦找到极致产品市场契合度，势头就会推动你前进，市场会拉着你走。你会很容易知道该打造什么，因为你正在打造客户想要的东西，这对团队来说也极具激励作用。招聘也会变得容易。如果你找到了产品市场契合度，一切都会变得更容易，它将成为公司发展的引擎。
我们是一家种子期风险投资公司，倾向于与非常早期、尚未达到产品市场契合度的创始人合作。残酷的现实是，他们中的大多数都无法超越最初的几个层级。大多数初创公司都无法超越我们所说的第一级或第二级产品市场契合度。我会详细定义这些层级。他们会卡在最初的几个层级之一。但如果他们能找到正确的产品，用正确的方式向客户解释，让客户非常满意，并且有足够多的这类客户，那么整个事情就会被推动起来。
框架适用对象
这个框架主要针对早期的B2B创始人，特别是那些采用销售驱动（sales-led）而非自下而上（bottom-up）增长模式的创始人。我认为自下而上的模式自成一派，更接近消费产品的开发。我做过消费产品，消费产品确实需要更多的“炼金术”，关乎品味、在正确的时间找到正确的东西，就像瓶中捉鳖一样。
企业级产品，特别是销售驱动的B2B产品的好处在于，它更具科学性。因此，这个框架适用于那些处于公司成立初期，大约六到九个月的销售驱动型B2B创始人，他们希望从一开始就为产品市场契合度打下坚实的基础。
框架的价值与期望
我们无法保证成功。我想强调的是，找到极致的产品市场契合度非常非常困难。我们要做的是提高你的几率，降低运气的成分，为你提供一个思考框架和做事方法。我相信这能提高成功率。正如我之前所说，大多数初创公司都卡在最初的几个层级。如果你了解这条路该怎么走，知道有哪些杠杆可以利用，清楚自己的目标是什么，我想我们可以帮助更多公司达到第三级和第四级产品市场契合度，那才是你真正想达到的境界，也是你拥有一个非常有价值公司的标志。
“产品市场契合度方法”项目简介
我们推出了一个名为“产品市场契合度方法”（Product-Market Fit Method）的新项目。正如我所说，它旨在帮助早期B2B创始人提高找到产品市场契合度的几率。这个项目完全免费，而且非常密集。你可以在 pmf.firstround.com 上查看所有细节，申请截止日期是5月7日，项目将于5月29日开始。
去年年底，我们与11位创始人（我想其中一些你可能认识，兰尼，他们来自Stripe、Plaid、Airbnb和Twitter等公司）进行了一个测试版的项目。反馈非常好，让我感觉很棒。其中一位创始人说：“我觉得这14周为我节省了两年时间，否则我可能还在沙漠中徘徊。”
整个项目共有八个环节，我们今天将要讨论的是第一个环节，即我们所说的“产品市场契合度的层级”。第二个环节是关于客户探索（customer discovery），我们称之为“以美元为导向的探索”（dollar-driven discovery）。我们不仅会讨论进行客户对话和客户探索的常规方法，还会非常具体地探讨如何发现客户愿意为此付费，并且愿意支付高价。
我们还会讨论市场验证、产品定位。我们会有一个关于设计合作伙伴（design partners）的环节，因为很多创始人对此有很多疑问：如何找到合适的设计合作伙伴？如何与他们构建合理的协议？如何将他们转化为付费客户？等等。我们还会讨论产品迭代和转型，我将这个阶段称为产品迭代的“磨砺期”（the grind）。然后，我们会花大量时间讨论创始人主导的销售（founder-led sales）。我们之所以这样做，是因为我们非常喜欢与技术型创始人、构建者合作，他们通常具有工程、产品设计、数据科学等背景。
这就是项目的概览。正如我所说，任何正在创建新的B2B SaaS公司的创始人都欢迎申请。如果你是技术型创始人，有清晰的产品想法或假设，并且公司成立不到六到十二个月，那就更好了。
我们认为，这个项目每周大约需要创始人投入10个小时，而这10个小时的工作是你本来就要做的。你就是在与客户交谈，改进你的定位，对你的市场和你应该构建什么进行批判性思考。所以，我和那11位参与过项目的创始人的看法是，这个项目只是为你本来就在做的事情增加了结构性，实际上还提高了你的效率。
这个项目是100%免费的，你不需要花费任何费用。我们不提供资金，也不占有你公司的任何股份。这与很多其他项目有很大不同。这是我们一直以来的做法。多年来，我们运营了 First Round Angel Track（我知道你参与过，兰尼），也运营了 First Round Review 十年。我们让这些项目免费，因为我们相信必须在生态系统中创造价值。
你必须向世界推出有用的东西。如果你能创造价值，为受众创造足够的价值，那么你总有一天能够获取这些价值。所以我们认为这是一个双赢的局面：我们能提前了解一些未来的优秀公司，他们也能深入了解 First Round。公司无需接受我们的投资即可参与此项目。
产品市场契合度框架详解
这个框架始于一个非常简单的理念：产品市场契合度并非一刀切，也不会一蹴而就。特别是对于B2B公司而言，它确实倾向于遵循一种可复制的模式。
最终目标：极致产品市场契合度
我们首先定义最终目标：达到极致的产品市场契合度（Extreme Product-Market Fit）。我们对此有一个精确的定义：极致产品市场契合度是指，对一种能够满足关键需求的产品存在广泛需求，并且至关重要的是，这种产品能够可重复且高效地交付给每一位客户。
这里有三个关键理念：**需求（Demand）、满意度（Satisfaction）和效率（Efficiency）**。我认为效率值得强调，因为大多数人会忽略这一点。人们谈论产品市场契合度时，往往会说：“哦，这是一个人们喜欢的产品，那就很好，这就是产品市场契合度。”但如果你观察一下，会发现有些产品，比如我曾是WeWork的忠实客户，也喜欢Casper等其他产品。这些产品成功地实现了客户满意度和需求，但它们从未解决效率问题，因此整个业务模式在规模化后就行不通了。
我的合伙人布雷特·伯森（Brett Berson）举过一个“100美元自动售货机”的例子，我非常喜欢。想象一下，我造了一台自动售货机，放在旧金山市中心。你走过去，投入一美元，然后会出来一张100美元的钞票。这就是产品。这样的产品需求会极其旺盛，售货机前会排起长队。我想人们会非常满意，他们会说：“这太棒了！”留存率也会非常好，我敢肯定他们第二天还会再来。但这整个比喻是荒谬的，因为这样做根本不可行。
然而，你会看到很多初创公司在做类似的事情。他们的产品基本上是在用两美元换一美元，这能让他们走得相当远，但那不是真正的产品市场契合度。因此，我们认为效率以及你如何思考业务的经济模型非常重要。
另一个我喜欢的方面是我们称之为“边际客户”（marginal customer）的概念，即你为公司或产品获取的下一个增量客户。如果你拥有产品市场契合度，并且在这个过程中不断进步，那么获取边际客户应该变得越来越容易：更容易获取他们，更容易用好的产品为他们提供优质服务。这意味着你的效率在不断提高，产品市场契合度也在不断增强。
所以，你必须同时拥有这三者：需求、满意度和效率。但有趣的是，并非从一开始就要同时追求这三者。
产品市场契合度的四个层级
产品市场契合度是分阶段、分层级实现的，通常需要数年时间。对于最优秀的企业级公司，我可以说他们通常需要大约四到六年才能达到极致的产品市场契合度。具体时间会有所不同，但大致是四到六年。
因此，我们将这些层级标记为： 第一级（Level 1）：萌芽期产品市场契合度 (Nascent PMF) 第二级（Level 2）：发展期产品市场契合度 (Developing PMF) 第三级（Level 3）：稳健期产品市场契合度 (Strong PMF) 第四级（Level 4）：极致期产品市场契合度 (Extreme PMF)
这就是你想要达到的目标。在这个过程中，你需要在满意度、需求和效率这三个维度之间进行权衡，因为它们是相互关联的。你可以投入大量资金进行营销，这会增加你的需求，但同时会降低你的效率。你可以投入大量资金提高效率和自动化水平，但这实际上可能会损害客户体验，降低满意度。我认为这是一个有趣的现象，你实际上在每个层级都在做权衡，并且在每个层级应该优化的重点也不同。我们会讨论所有这些迹象，比如你是否在某个层级卡住了，如何摆脱困境，以及如何沿着这条路径前进。
第一级：萌芽期产品市场契合度 (Nascent PMF)
在这一阶段，你可能是一家种子前或种子期公司，团队成员不足10人。在第一级，你的任务是找到3到5个客户，他们面临一个值得解决的特定问题，并为他们提供一个令人满意的解决方案。你必须选择一个对他们来说既重要又紧迫的问题。你提供的解决方案需要满足他们深切关注的某种承诺。
在这三个维度中——满意度、需求和效率——在第一级，**满意度第一，需求第二，效率最后**。在这个阶段，为了发现能够带来极高客户满意度的东西，暂时牺牲效率是可以接受的。
我认为Vanta是一个很好的例子。Vanta由克里斯蒂娜·卡乔波（Christina Cacioppo）于2016年创立。她之前在Dropbox工作，我们曾在Dropbox共事，那段经历很棒。她当时是Dropbox Paper的产品经理。Vanta是一家做合规自动化和持续监控的公司。大多数初创公司认为Vanta是获取SOC 2认证的途径，但他们最初并非如此。
我记得在2018年，我和克里斯蒂娜在旧金山的南公园附近散步。那是我第一次听到Vanta的想法。实际上，在2016年和2017年，她尝试过其他一些想法。她曾做过一个智能音箱，可以录制会议并在Slack上发送会议摘要，她称之为“B2B Alexa”。她还有另一个关于代发货（dropshipping）的想法，但她对此一无所知。她当时一直处于“我们先构建东西，然后再看是否有人想要”的模式。后来她意识到这种方式行不通，于是改变了做法。她开始与潜在客户交谈，对安全领域以及为什么很多初创公司不使用任何安全产品非常感兴趣。她与安全工程师、首席信息安全官（CISO）以及初创公司的首席技术官（CTO）交谈。她会问他们：“在与安全相关的工作中，你最讨厌什么？”他们一遍又一遍地回答：“我讨厌填写安全问卷，讨厌做合规审计。那是非常繁琐的手动工作，我要填写电子表格，还要截取AWS账户的屏幕截图，整个过程毫无意义。”她自己在Dropbox Paper工作时也曾亲身体会过获取SOC 2认证的繁琐过程，因为当时我们想开始向企业销售Dropbox Paper。
她对我说：“存在这样一个痛点，我想我能解决它，而且我认为这可能会带来收入上的突破。”我问：“你这是什么意思？”她说：“嗯，我有最初的几个客户或设计合作伙伴，算是准客户吧，包括Segment、Front和Figma。”那是2017年、2018年，这些公司当时规模还比较小，不像现在这么大。她说：“是的，他们正试图向财富500强公司销售产品。其中一家公司甚至正试图争取一个财富10强的客户。他们说，阻碍他们的是他们没有合规认证，没有SOC 2。”我告诉他们：“嘿，如果我帮你们搞定呢？”他们说：“哦，你能做到吗？”她说：“是的。”她做到了，他们也成功签下了那笔交易。
这对我来说是一个非常清晰的例子，一个产品满足了某种承诺，而且这个产品能为你带来收入，让你能够签下企业级订单。我认为他们在这方面做得非常出色。这就是你在第一级所追求的：一个对3到5个客户来说真正重要的问题。
那个具体的例子，我想她交付的是一个电子表格。当时还没有产品，她只是手动填写了一个电子表格然后交给了他们。完全是手动操作。她就是那个躲在邮件地址后面，冒充人工智能，但实际上是自己在做事情的人。我认为这揭示了在第一级，只要你能提供令人难以置信的满意度，效率低下是可以接受的。
萌芽期PMF的基准与困境迹象
阶段： 种子前融资，团队少于10人。 需求来源： 主要来自熟人圈子（朋友、家人、人脉、VC等），很少主动进行冷启动推广。 获客难度： 获取客户困难，可能需要20个熟人引荐才能转化一个客户。获得3-5个客户可能需要至少50次对话。 ARR规模： 0至50万美元。 效率指标： 消耗倍数（burn multiple）、毛利率（gross margin）、净收入留存率（NRR）等尚不适用，为时过早。 核心感受： 应该感觉到进展，有客户需要你正在构建的东西，并且你构建的东西确实有效。
陷入困境的黄牌警告（如果在该阶段停留6-12个月）：
如果你的产品一夜之间消失，客户并不会感到非常失望。 你有一些满意的客户，但对他们而言最重要的功能各不相同（更像咨询业务而非产品业务）。 获取下一个新客户（边际客户）极其困难。 产品已交付，但使用率低且增长缓慢。
Lattice的创始人杰克·奥尔特曼（Jack Altman）在2015年创立了该公司。Lattice最初是一个OKR（目标与关键成果）工具。杰克发现公司在使用OKR方面存在诸多问题，例如高管团队争论不休，员工不配合，认为整个事情很愚蠢。于是他想用软件来解决这些问题。Lattice的最初版本就是用于管理OKR的。他成功地将产品卖给了人力资源负责人。有几家公司使用了它一个季度，但到了下一个季度，他们觉得效果不佳，员工似乎不喜欢，于是就不再续订了。
杰克因此进行了转型，转向了人事管理领域。他保留了原有的目标用户画像（Persona），即人力资源负责人。他与这些人建立了深厚的联系。他意识到OKR对他们来说并非核心痛点，但他们有其他问题可以解决。当时（2010年代中期），绩效管理重新受到重视。杰克向他们展示了Figma模型，提出了一种更现代化、更友好的绩效管理解决方案。反响非常好，人们非常需要这个东西。我相信他最初的5到10个客户都是通过Figma模型签下的，当时还没有实际产品。
这是一个有趣的例子，他当时陷入了人们并不真正喜欢他产品的困境。他保留了用户画像，但改变了所解决的问题以及通过产品传递的承诺。
“四个P”框架： 我们有一个关于“四个P”的框架——**用户画像（Persona）、问题（Problem）、承诺（Promise）和产品（Product）**。这四个P必须协同一致：你的产品必须兑现一个承诺，这个承诺能够解决你的用户画像所面临的问题。 Lattice： 保留了第一个P（用户画像），改变了其他三个。 Vanta： 四个P都改变了。 Plaid： Plaid最初是一个消费者预算应用，但并不受欢迎。然而，他们构建了一个连接银行账户的功能。后来发现朋友们想从他们那里获得这个功能的授权。Venmo、Robinhood、Coinbase等公司都成为了他们的客户。这是一个保留了大量原有代码（产品）的例子，但彻底改变了其他三个P：从解决消费者预算问题，转变为解决金融科技公司开发者连接银行账户的问题。
我认为不同的创始人处理这个问题的方式不同。我见过很多创始人是先构建再销售，也见过很多是先销售再构建。两种方式都可以成功。我个人更倾向于“先销售再构建”，因为我非常希望从客户那里获得信号，并让这些信号成为指导和驱动我构建产品的动力。我觉得这样做更有动力，也更简单。与其猜测“我要写5万行代码，然后再看是否有人想要”，不如先和大量客户交谈，确信“嘿，如果我能做出这个东西，我知道它能卖出去，我知道这些人想要这个东西。”所以我倾向于从这个角度出发，因此我会专注于用户画像、问题和承诺。什么样的承诺才能真正打动那个购买者、那个用户画像？然后，产品的任务就是真正满足这前三个P。
萌芽期PMF总结：
在这个萌芽阶段，产品市场契合度并非势不可挡。正如你所描述的，它非常初级。你正在获取客户，但这很困难。你说过，可能需要20次引荐才能达成一笔交易，但你确实在获取客户。Retool的David曾说过，早期他获得的每一个客户，都感觉像是他能找到的最后一个客户了，他觉得不会再有人想要这个产品了，这总是一个挣扎的过程。所以，你所描述的这种情况——开局并非一帆风顺——是非常正常的。这个阶段持续一段时间也是可以接受的。你说过，如果在这个阶段停留了12个月，你可能就卡住了。
如何判断是否“卡”在萌芽期？
如果你问用户，如果你的产品消失了他们是否会失望，他们回答“不会，没关系，挺酷的。” 你有很多客户，但他们使用的是产品的不同功能（这更像是为他们提供专业服务，而非真正的产品）。 他们实际上并不经常使用产品。他们购买了，付费了，但并不一定在使用，而且很快就会流失。
Persona公司的创始人里克·宋（Rick Song）有一个我非常喜欢的比喻，适用于第一级：**你不想被你的客户“发好人卡”（friend-zoned）**，也就是说，客户喜欢你，但不爱你，也不需要你。他在Persona早期对此非常警惕。他采取的方法很简单，但非常有效：他与最初的5到10个客户关系非常密切。他会一对一地与他们坐下来，说：“我需要你的帮助。这家公司能否成功对我至关重要，我不想失败。所以，请不要对我客气。告诉我，Persona对你们公司来说是必需品吗？如果我们消失了，会有多痛苦？如果出现一个价格只有我们一半的竞争对手，你们会转向他们吗？”他真正想弄清楚的是：Persona对你来说是否至关重要，还是我只是被“发了好人卡”？我认为这是一个思考这个问题的好方法。
第二级：发展期产品市场契合度 (Developing PMF)
在第二级，即发展期产品市场契合度，你的任务是从5个满意客户增长到25个满意客户。因此，除了满意度之外，你现在必须开始考虑需求了。因为单凭意志力，很难通过纯粹的苦干将客户数量做到25个，但做到5个，也许10个是可能的。我们看到一些创始人凭借非凡的意志力、毅力和苦干精神，将客户数量做到了5个或10个。但要达到25个并超越这个数字，产品本身必须为你承担大量繁重的工作。这就是这个层级的核心。
发展期PMF的基准与特征：
阶段： 种子轮或A轮融资，公司规模可能达到20人。 需求来源： 开始构建可扩展的获客渠道，而不仅仅是依赖VC或朋友的熟人引荐。可能开始投入冷启动推广并进行优化，或者投资内容营销、举办社群活动等，核心是扩大需求来源。 销售转化率： 在没有熟人引荐的情况下，销售转化率（首次接触到签单）可能仍在10%左右。如果更高，那很好，但这基本是此阶段的基准。 ARR规模： 50万至500万美元之间。 效率与销售指标： 开始关注效率指标和销售指标。可能会开始考虑“神奇数字”（Magic Number，即一定时期内新增ARR与同期获客成本CAC的比率），目标在0.5至0.75之间。未来希望更高，但此阶段这个范围是合理的。 留存率： 开始关注留存率。公司已运营一年，开始有续约。希望这些续约能够成功。大约10%-20%的“遗憾流失”（regretted churn）是可以接受的，不希望高于此。NRR至少要达到100%。 其他效率指标： 毛利率和消耗倍数等经典效率指标仍非重点，但希望毛利率不低于50%，消耗倍数不高于5倍。（消耗倍数 = 一定时期内消耗的资金 / 同期新增ARR。如果消耗500万美元新增100万ARR，则消耗倍数为5）。
人们通常认为产品市场契合度是非黑即白的，“有”或“没有”。但你谈论的方式是，在发展期产品市场契合度这个层级，一家公司拥有25个满意的客户，ARR超过500万（介于50万到500万之间），很多情况下团队有20名员工。理论上，你会认为这是一个巨大的成功，他们做得很好，拥有这么多客户，而且在增长。但这仍然只是产品市场契合度的第二级。
发展期PMF的案例：Looker 与 Ironclad
Looker（一家由Lloyd Tabb于2012年创立的商业智能公司）是一个例子。有趣的是，Looker在第一级停留了很长时间，但随后迅速通过了第二级。原因是创始人Lloyd，对于Looker最初的五个客户，他基本上是亲自上门为他们提供咨询服务。这是由产品特性决定的：人们只有在看到自己的数据在Looker中被建模、看到仪表盘并惊叹“天啊，我之前没意识到这些洞察”之后，才能真正理解Looker的价值。Lloyd明白Looker不是一个可以用Figma模型就能卖出去的产品。因此，Lloyd会花20、30甚至40个小时在潜在客户那里，为他们建模数据，教他们如何使用，向组织内部更多人展示数据和仪表盘的力量，这甚至在他们成为客户之前就开始了。后来，他们称之为“前置部署流程”（forward deploy process），这就是他们摸索出销售方法的过程。因此，他们在第一级花了很长时间才把这个流程理顺，但之后他们就能可重复地执行了。于是，他们很快从5个客户增长到25个，并且取得了惊人的75%的签单率，因为他们只向那些已经在使用产品的客户销售。流失率为零。Lloyd解释说，当他做到20个客户时，他知道自己找到门路了，并且摸索出了一个模式。这个模式一直沿用到他们最终被谷歌收购。他们还做了其他一些事情，比如开始关注需求渠道，招募了几个SDR进行潜在客户开发，与AWS Redshift进行了一些合作营销，在旧金山举办了“Look-and-Tell”客户活动，让Looker客户聚在一起讨论他们在Looker中的使用情况以及如何构建产品。但真正的基础是在第一级打下的，然后他们非常迅速地通过了第二级。
Ironclad是一家成立于2015年的法律科技公司，创始人是Jason Boehmig，提供人工智能驱动的合同管理软件。有趣的是，Jason最初称其为“人工智能法律助理”。在2024年，人们会觉得“哦，人工智能法律助理，太棒了。”但在2014年，人们的反应是“什么？”他发现产品很难销售，没有人会去寻找人工智能法律助理。
他告诉我们一个故事。2015年，Ironclad主页上有一个邮箱地址[email protected]。Jason不常收到邮件，但他会查看这个邮箱。有一天，他收到一封只有一行的邮件，他差点就归档了，因为他不知道发件人是谁，而且只有一行字。但他看到发件人来自一家上市公司，于是想“哦，也许有点东西。”那封只有一行的邮件写着：“你们是CLM吗？”他当时想：“什么是CLM？”他谷歌了一下，发现CLM是合同生命周期管理（Contract Lifecycle Management）平台。他研究了一下CLM，心想：“哦，我们做这个。是的。”于是他回复邮件：“是的，我们是CLM。”客户接通了电话，说：“哦，我正在寻找CLM，正在考察10到12家不同的供应商，但你们看起来很酷，因为有一些自动化和人工智能的东西。我可以看看吗？”Jason说：“当然。”于是他和联合创始人Cai从旧金山坐火车到圣何塞。在火车上，Jason告诉Cai：“嘿，你现在需要把这个功能做出来，让它看起来符合这个客户的期望。”他们到达会议地点，进行了演示。客户完全不知道这个演示是他们在火车上临时做出来的，也不知道他们是一家非常小的公司。最终，他们击败了其他10到12家老牌公司，赢得了合同，因为Ironclad更现代化、自动化，有人工智能功能，产品本身更好，或者说演示看起来产品会更好。
Jason反思这件事时说：“是的，对我们来说，问题在于我们一直试图创造一个‘人工智能法律助理’的新品类，但这非常艰难。”相反，当他们将定位调整为在一个现有的CLM品类中竞争，但提供一个更好的CLM——客户已经在寻找CLM，并且已经准备好为CLM付费——只是扩展了该品类的定义，事情就开始顺利起来。这就是他们如何度过10、20、30个客户那个阶段的。即使你今天看Ironclad的网站，它仍然写着“人工智能驱动的合同管理软件”。这确实是核心理念。
这是一个关于定位/承诺（Promise）作为杠杆的绝佳例子。关于品类设计，这确实是一个热门话题。我认为创造一个品类很难。当然在某些情况下是可行的，但如果你能在一个现有品类中找到一个真正有趣的切入点，那里已经有买家在花钱，他们已经在寻找可购买的东西。所以如果可以的话，我确实认为这种方式更容易。
陷入发展期PMF困境的迹象与对策：
第二级的核心在于边际客户的获取变得更容易。因此，你必须在保持满意度的同时，专注于需求和需求的可重复性。
黄牌警告：
现有客户相当满意，但你难以打开需求的闸门。当你接近第二级末期时，应该开始听到一些初创公司知道你的名字，比如“哦，你需要SOC 2，你是初创公司。哦，Vanta。”“哦，你需要人工智能驱动的合同管理软件。哦，Ironclad。”你开始因为某件事而出名。所以，如果你难以打开需求的闸门，并且在这个阶段停留了12个月、18个月，那就是个问题。 你的遗憾流失率（regretted churn）大于20%。这是一个满意度的警告信号。再次强调，在致力于其他方面的同时，必须保持满意度。每个层级都会增加你需要做的事情。 销售周期过长，在销售漏斗的后期丢单，输给竞争对手。你感觉不到客户的紧迫感，或者难以达到你想要的价格点。客户可能会客气地说：“哦，我们没有预算。”或者“哦，现在时机不对，我们明年再谈吧。”当你从客户那里听到这些话时，其实意味着“不”。你希望客户的反应是：“哦，当然。是的，这很贵，但我会想办法解决，因为我需要这个。”
如果你看到任何这些迹象，都表明你可能在这个层级卡住了或停滞不前了。我真的认为思考“四个P”并考虑如何通过转型摆脱困境非常重要。Lattice的创始人杰克·奥尔特曼曾说过一句很棒的话：“大多数创始人只做10%的转型，而他们需要做的是200%的转型。”杰克没有明说，但我认为部分原因在于，作为创始人，这在心理上是困难的。你已经拥有了一些客户，开始遇到瓶颈，但你会想：“我不想把这一切都扔掉。”但你必须愿意放手，并真正专注于在这个阶段把“四个P”做好。
转型是摆脱困境的答案吗？有时候，像Ironclad那样只改变一个P或两个P是比较理想的。像Looker那样什么都不用改，一切顺利进行，当然更好，但这并不常见。在第二级，从头开始调整所有四个P是很困难的，但往往是必需的。我之前提到，第二级是第二常见的卡壳点。很大一部分公司会卡在第一级，第二大的卡壳点就是第二级。所以有时候情况很艰难。我认为陷阱在于没有充分意识到自己并未按照预期的方式向产品市场契合度迈进，只是在烧钱而没有取得进展。你见过很多初创公司为此挣扎，我认为这是最困难的部分。特别是当他们的ARR达到一百万、两百万、三百万时，他们会想：“看，我们赚了这么多钱。”他们不一定意识到自己已经在这个阶段停留了这么久。
总结发展期PMF困境的标志：
在这个产品市场契合度阶段停留了12到18个月。 大约20%的客户流失（指企业停止使用你的服务）。 销售周期非常缓慢。（销售周期缓慢的定义取决于客单价ACV。如果ACV低但销售周期长，那就是“死亡象限”）。 你没有发现需求开始主动找上门，没有找到驱动需求的渠道。（一个重要标志是开始收到更多主动咨询，或者销售变得更容易。当你开始进入第三级时，可能10%-20%的咨询是完全自然产生的）。
如果卡在这个阶段，并且出现上述迹象，建议是尝试调整以下某个方面：目标用户画像、解决的问题、产品定位方式，以及（如果必要的话）产品本身。通常问题在于问题本身不够重要、不够紧迫，或者承诺的价值不够大。
第三级：稳健期产品市场契合度 (Strong PMF)
第三级是稳健的产品市场契合度。我认为从这里开始，事情变得有趣起来。所有关于产品市场契合度的谚语都开始应验了：“鱼儿争相跃入船中。”“巨石滚下山坡，我只需追赶它，而不再是费力向上推。”请记住，对于大多数企业创始人来说，公司现在已经运营了三、四或五年，所以到达这里并不容易。要达到第三级，你追求的是**可重复性**，获取边际客户变得容易得多。
Retool的David Hsu曾说：“我们与某人交谈，他说找到产品市场契合度是一种非常本能的感觉，就像喷泉一样立刻能感觉到。老实说，在最初的几年里，我们从未有过这种感觉。在Retool，我们获得的每一个客户，无论是第四个还是第十四个，都感觉像是我们能找到的最后一个客户。感觉就像推着石头上山，如果停止推动，它就会滚回来压垮你。直到我们的ARR达到数百万美元时，情况才有所改变。那时，巨石滚向了另一边，我们必须追赶它才能跟上。”
Lattice的Jack Altman也说过：“最大的转变在于获取潜在客户的容易程度。我记得当时在想，我甚至不知道这些潜在客户从哪里来，只是每个月都会有越来越多的潜在客户出现。”那是一种很棒的感觉。
Verkada的Filip Kaliszan说：“在我们2018年开始销售的第一年后，接下来的两年非常疯狂。我们几乎跟不上生产进度。我们必须扩展所有系统。在12到18个月的时间里，必须完成很多事情，才能满足客户对解决方案的所有期望。这本身就是创业旅程中一个非常具有塑造性且棘手的部分。”
稳健期PMF的基准与特征：
团队规模与融资阶段： 公司内部可能有30到100名员工。融资阶段可能处于B轮左右，也可能是A轮后期或C轮早期，但B轮的可能性较大。 需求渠道： 真正打通了一个需求渠道，营销和销售体系已经建立。至少有一个渠道具有很强的可扩展性。可能10%或更多的潜在客户来自推荐和口碑，你开始在行业内小有名气。 客户数量与ARR： 目标是达到100个客户。如果接近100个客户，并且平均ACV（年合同价值）达到7.5万美元，那就很稳健了。ARR规模在500万到2500万美元之间。 效率指标的关注： 开始真正关注效率指标。之前我们一直推迟对效率的关注，只要求不低于某个数字，但并非重点。现在，效率必须成为焦点。因为要达到第四级，我们需要在保持满意度和需求的同时，对系统进行优化以提高效率。 毛利率需要高于60%，最好高于70%。 消耗倍数现在要低于3，理想情况下接近1。消耗倍数在1到3之间是此阶段的目标。 遗憾流失率低于10%，NRR（净收入留存率）大于110%。
稳健期PMF的挑战与困境：
再次强调，能达到第三级已经非常不容易了。但可能会出现以下问题： 用户流失（Leaky Bucket）： NRR低于90%，或遗憾流失率大于10%。 增长放缓： 前两年每年都增长3倍，但今年难以实现2倍增长。 竞争加剧： 公司运营五年左右，如果产品有效，必然会引起注意，竞争对手将会出现，可能是大型企业也可能是新的初创公司。你需要学会在比五年前更严峻的市场环境中竞争。 渠道饱和： 可能已经找到了第一个可扩展的渠道，但该渠道正在饱和，需要寻找新的渠道。 增长成本过高： 虽然在增长，但花费了过多的资金来实现增长。例如，虽然可以实现每年2倍或3倍的增长，但这会将消耗倍数再次推高到3以上。当需要在增长和支出之间进行权衡时，会陷入困境。
事情并非一帆风顺，永远不会轻松，永远不会觉得“好了，我们稳了，顺势而为就行，生活会越来越容易”。绝非如此。正如你所说，总是有很多事情需要处理，总是在 juggling，仍然不确定是否能持续下去。就像在玩转盘子，层级越高，盘子越多，你必须让所有盘子都保持旋转。所以，在第三级并向第四级迈进的过程中，我们必须保持满意度和需求，不能让它们在日益艰难的市场中倒退，并且必须真正开始关注效率。那些能够保持满意度和需求、持续增长并变得非常高效的公司，才能进入第四级。
第四级：极致期产品市场契合度 (Extreme PMF)
首先，恭喜你。如果你达到了第四级，你就拥有了一家有价值的公司。你很可能已经是一家独角兽公司，并且开始思考如何成为十角兽（decacorn）。你已经在满意度、需求和效率方面达到了最高水平。
极致期PMF的基准与特征：
团队规模与融资阶段： 团队规模可能超过100人，处于C轮、D轮或更后期的融资阶段。 客户数量与ARR： 拥有超过100个客户，并且开始思考如何将客户数量增加到200、300，最终达到1000个。ARR超过2500万美元。 各项指标表现优异： 销售转化率（首次接触到签单）可能高于15%。 神奇数字（Magic Number）大于1。 获客成本回收期（CAC payback）小于12个月。 顶级效率指标： 毛利率高于80%。 消耗倍数理想情况下小于1。 流失率低于10%。 NRR大于120%。
极致期PMF的核心挑战：持续增长与拓展TAM
现在整个问题变成了：“我该如何继续增长？”公司规模已经相当大了。通常在这个阶段，特别是ARR达到并超过1亿美元时，创始人会思考如何通过**扩大总目标市场（Total Addressable Market, TAM）******来保持增长。扩大TAM通常可以通过将现有产品引入新市场，或者开始考虑通过******多产品战略**来实现。
所有真正伟大的、传奇的公司都做到了这一点。 Vanta 已经开始这样做，他们拥有Vanta信任管理平台、安全问卷、供应商风险管理等产品。 Verkada 最初做云安全摄像头，现在也做警报器、烟雾探测器、门禁读卡器。 Stripe 除了经典的支付产品，还有Stripe Radar、Stripe Atlas。 Square 拥有Square Stand、Cash App、Square Checking、Square Loans。
所有市值数百亿美元的公司都找到了这样做的方法。这就像你之前说的永无止境的旅程。恭喜你达到了第四级，但对持续增长的渴望是无止境的。
有趣的是，这需要一次又一次地寻找产品市场契合度。仅仅因为你的主产品达到了第四级，并不意味着所有新产品都能免费获得产品市场契合度。你在Airbnb工作过，我在Dropbox和Twitter工作过，让新产品成功是非常困难的。这需要一种心态：是的，我们因为品牌知名度而略有优势，我们拥有可以叠加新产品的客户群，但这并不容易。你必须保持这种心态：产品市场契合度从来都不是唾手可得的，如果我们想继续增长，就必须一次又一次地找到它，并保持这种心态。
客户的期望也在不断提高。你今天拥有产品市场契合度，但未来会有更好的产品出现，它们在变化，世界也在变化。所以，你不仅要担心竞争对手，还要应对不断提高的客户期望。这是一场永无止境的战斗。
各层级PMF的达成率与时间线
达成率： 超过50%，可能接近60%或70%的公司会卡在第一级（L1）或第二级（L2）。这意味着大约只有30%的公司能达到第三级（L3）或第四级（L4）。我们的目标就是提高这个比例。因为一旦达到L3，你就真正有机会打造一家优秀的公司。如果我们能帮助创始人将这个数字提高到30%以上，想象一下如果能达到50/50，一半的种子期合作公司都能达到L3的稳健产品市场契合度，那将是史诗级的成就，对整个生态系统也会带来巨大的益处。
时间线（理想情况，总计约4-6年，以5年为例）： 第一级（L1）： 大约需要12到18个月。这是最重要的阶段，因为你要选择正确的用户画像和问题。创始人往往花99%的时间构建，1%的时间选择。而这个选择决定了你未来十年工作的边界。所以，花足够时间真正弄清楚这一点和“四个P”至关重要。 第二级（L2）： 希望能快速通过，大约需要1年。理想情况是，虽然找到最初5个满意客户花了些时间，但他们非常喜欢产品，然后能迅速从5个客户增长到25个。 第三级（L3）： 这个阶段较长，因为要从500万ARR增长到2500万ARR，可能需要1到2年，即使情况良好也可能需要2年。 第四级（L4）： 从2500万ARR增长到1亿美元ARR显然非常困难，可能也需要几年时间。
在这个过程中，团队不断壮大，公司运营的环节和职能越来越多，需求开发、销售、工程等都变得更加复杂。但如果在L1和L2打下了坚实的基础，希望整个过程就像巨石滚下山坡，势不可挡，而不是感觉像推了五年石头上山。
如果一家公司运营了四到五年，仍未感觉到市场的拉动，成功的几率确实会降低。当然，总有少数例外能够奇迹般地找到突破口并重回增长快车道，但这毕竟是少数。如果创始人选择退还投资款或寻求“软着陆”（被收购等），这并不可耻。找到产品市场契合度本身就非常困难，这也是我们做这个项目的原因，希望能提高成功率，并让大家更清楚地了解什么是PMF，什么不是。创业本身就意味着成功的几率不高，所以如果最终未能如愿，完全可以理解，我也会支持创始人选择这样的道路。
各层级PMF核心目标总结
第一级（萌芽期）： 找到3-5个客户，首要关注**满意度**。 第二级（发展期）： 从5个客户增长到25个客户，开始重点关注**需求**。 第三级（稳健期）： 从25个客户增长到100个或更多，必须开始考虑规模化下的**效率**。 第四级（极致期）： 拥有超过100个客户，公司表现优异。必须持续做好以上三点，并开始寻找扩大**总目标市场（TAM）**的方法。
“四个P”框架与客户探索
“四个P”再次强调：**用户画像（Persona）、问题（Problem）、承诺（Promise）和产品（Product）**。
用户画像 (Persona)
用户画像在某种程度上等同于市场。很多人从宏观经济角度理解市场，比如“某个ERP软件品类”。但我认为，对于创始人来说，将市场视为一群人会更具体。Lattice的Jack Altman将他的市场视为所有的人力资源领导者，他思考的是有多少这样的人，他们有什么问题，以及他们愿意花多少钱来解决这些问题。市场就是一群有钱购买产品或服务的人。所以，这是第一步，找到用户画像，并真正尝试进入他们的内心世界。Plaid的Zach、Looker的Lloyd、Lattice的Jack，他们都与客户保持着密切的联系，通过短信交流，周末见面等。他们非常了解自己的客户，与客户成为了朋友。你必须深入了解用户画像的内心世界：他们的挑战是什么？他们的目标是什么？你如何帮助他们在工作中取得成功？这些才能让你有资格去完善其他几个P。
问题 (Problem) 与“以美元为导向的客户探索”
接下来是问题。我想谈谈“以美元为导向的客户探索”（dollar-driven customer discovery）。很多创始人都熟悉客户探索，至少他们会与客户交谈，这很好。但我认为大多数人并没有以最高效的方式进行，因为客户也是人，他们会很客气，而且他们并不擅长预测自己会使用、购买或想要什么。他们很擅长谈论自己的问题，但不一定擅长预测自己的行为。
所以我们从“以美元为导向的探索”角度思考，即如何测试一个假设的潜在金钱价值？这需要一个完整的两小时课程，但我会尽量简要介绍。
你需要识别**极致价值（Extreme Value）**。这与你正在构建什么无关。我想了解你的问题和挑战，以及对你来说最重要的是什么。我需要以一种非引导性的方式进行，避免陷入我们所说的“自嗨式肯定”（happy ears）的陷阱。我发现很多创始人会说：“我想构建这个东西，我希望你喜欢我的东西。”然后他们会寻找支持自己想法的言论。这是一个陷阱。
客户探索提问示例（以播客为例）： 目标探寻： “兰尼，你正在做兰尼的通讯和兰尼的播客。从现在（四月）开始的未来三个月，你对这两者的首要三个目标是什么？” （兰尼回答：1. 通讯可扩展性；2. 播客质量提升；3. 社群价值提升。） 痛点挖掘： “那么，关于这三件事，困难之处在哪里？或者说，是什么阻碍了你实现这些目标？” （兰尼回答：还没有找到确切的方法。） 价值主张测试（Wow Statement）： “如果我能提供一项服务，说‘兰尼，你将能够扩展这个播客。我们将帮助你找到世界上最优秀的500位嘉宾，他们都非常出色。我们保证他们会出席。你的播客和通讯将拥有源源不断的内容。’你觉得这个想法怎么样？” （兰尼回答：我会为此支付很多钱。） 解读： 这是一个“Wow Statement”的例子。你可能在想“这怎么可能？真的能行吗？”这种反应是积极的。如果客户表现出“哇，这真的能行吗？如果行，我今天就加入等待名单”的态度，那就说明如果能构建出来并兑现承诺，他们会想要的。 行为信号： 客户可能会说“托德，我们下周能再见个面讨论这个吗？”或者“嘿，托德，我很想把这个展示给我同事看，你能把演示稿发给我吗？”这些都是积极的信号。如果客户只是说“嗯，听起来有点意思”，那基本就是拒绝了。“有意思”通常是礼貌拒绝的说法。 价值点确认： “这里面，你觉得最有价值的是什么？”希望听到快速的回答，比如能极大改善产品、推动业务成功、节省大量资金或降低风险等。
接下来是评估**支付能力（Ability to Pay）和支付意愿（Willingness to Pay）**。 对于大公司客户： 支付能力确认： “你们目前是否在寻找类似的产品？或者正在内部构建解决方案？”（Ironclad的例子，客户已经在寻找CLM） 理想的客户是：存在问题，知道问题存在，正在寻找解决方案，甚至尝试过自己构建但失败了（因为低估了难度）。 “这笔预算会从哪里来？”最好的答案是存在现有预算（用于竞品或可被替代的工具，或用于内部开发团队）。 “你们团队是如何决定引进第三方工具的？”寻找已知的决策流程，而非模糊不清的答案。 支付意愿量化（借鉴Monetizing Innovation作者Madhavan Ramanujam的方法）： “兰尼，对于我刚才描述的这个东西，你认为一个**公平的价格**是多少？” “那么，一个**昂贵的价格**会是多少？” “一个**贵得离谱的价格**又会是多少？” 通常，“公平价格”是客户希望获得的折扣价。“昂贵价格”如果产品足够好，是他们实际愿意支付的价格。而“贵得离谱的价格”则是他们无法接受的。
这些问题比大多数创始人只是和客户聊天要具体得多。你是在问他们问题，而不是让他们猜测，而且问的是相当具体的事情。
在我们的项目中，我们会展示大量创始人客户探索的Zoom录屏，并进行集体分析，指出哪些是“眼前一亮”的时刻，哪些提问可能带有引导性等。作为创始人，你通常只能看到自己的版本，所以观看其他创始人的真实操作非常有价值。
客户探索的关键点
展示什么： 你需要知道在实际展示时该展示什么。Lattice可以用Figma模型销售，Looker则不行，需要用真实数据进行演示。Vanta和Pilot这类公司则需要实际操作。你需要弄清楚你的产品是什么，它如何解决问题，因此你的早期产品或演示需要达到什么样的保真度才能完成销售。 何时停止： 与足够多的人交谈后，如果你能预测下一个人70%-80%的回答，因为你已经听到了非常清晰的模式，那就说明你已经与足够多的人交谈过了。
这些都是需要学习的，这就是为什么我们认为通过项目中的体验式学习是最好的方式。
如果你正在收听，并且你是一位处于创业初期的B2B创始人，或者你认识符合这些条件的人，并且你理解找到产品市场契合度有多么困难，不想独自摸索，那么请申请这个项目或分享申请链接。我们承诺会审核每一份申请。我非常期待与大约20位优秀的创始人合作，帮助他们度过寻找产品市场契合度的早期阶段。这是我热爱做的事情