回复 24楼 的帖子 怎么做出来的就是M需要解决的问题啊。 而这个个人的能力+参与度，组员和组员的配合，以及redundancy 分不开的。否则您怎么去达标上面制定KPI/KOR ，甚至未来知道如何去制定department goals and what metrics do you use ? . 不从战略角度去调整，单单把视线放在单个KPI里，即使每年达标也是reactive .然后还可能你多事都是亲力亲为，要么大力压榨push IC , 累死自己累死组员。永远worms eyes view 。 但要往上，你必须有时间去从bird eye view 思考问题。 单单做到老板下放的KPI ， 那只是MEET。 远远不够升职的。 给能干的多的好处的确是最大的公平。但M最忌讳的也是只可以依赖一两个人尖兵。任何强大的队伍都必须有过硬的redundancy 和能够复制尖兵成功案例给其他组员的机制流程。 否则成也萧何败也是。就像例子里的M2. 而且IC都基本给力了，你作为M才有时间思考如何去PICK the bigger apple .
最近半年我刚刚当上了小M（manager），突然之间理解了很多以前不明白的事情，也更加明白为什么在一些讨论中总会提到中国人的角色。发这个post是希望更多人能够看到和理解这些变化。
以前当小兵的时候，我先后跟过两个中国M，就叫他们M1和M2吧。我还接触过兄弟组或合作组中的十几个中国manager，至于印度和美国的manager，更是数不胜数。（后面跟着毛子当了M，这个以后再说。）
M1的故事：
M1所在的组在一个以印度人居多的大厂里，M1最大的特点就是对自己心腹特别好！好到什么程度呢？有一个new grad中国男生，进组三年就当上了manager；还有一个从别的公司跳槽过来的中国姐姐，半年当TL（一线领导），一年半当manager。同时，不被M1看中的人就比较惨了。比如一个不太会来事的中国哥，五年才升一级，而比他晚来的同事已经当上了manager，他却还没到senior。还有一些人被M1劝退或者换组。我刚进组的时候很不理解，觉得M1做人太狠，不够公平，于是拿到offer就离开了。
M2的故事：
后来我跟着M2。在跟随M2后，我才渐渐明白M1能把一个五六个人的组做大做到五十人，的确是有本事的。他懂得用人，有一批忠诚的小弟，坚定不移地支持他。小弟们被他提拔后，自然也会更加死心塌地支持他，这种人情关系让M1在整个以印度人主导的大org里站稳了脚跟，甚至还有话语权。
再看M2，技术水平很好，人也不坏，做事有点典型的“老中风格”：端水。端水就是在组里保持种族和升职的平衡。比如，他的组非常多样化，什么欧洲人、美国人、中国人、印度人、伊朗人、黑人，甚至犹太教、摩门教的都有。在升职上，他也讲究“公平”，论功行赏，按资排辈，但也会尽量拖延升职进度，以充分榨取每个人的劳动力。我是在M2组里升到senior的，但说实话，升职后我只觉得这是我应得的，并没有觉得是M2特别提携。
两者的对比：
试想一下，如果你是在M1手下飞速升职的人，是否会对M1感恩戴德，誓死追随？如果你是在M2手下按部就班升职的人，是不是升职后就觉得自己的技术够硬了，想去别的地方施展才华？这就是M1和M2的差别。M1手下有一批忠诚的小弟，不愿离开，而M1的权力和话语权也因此越来越大，如今已经升到了director。M2靠技术和能力也做得不错，但他管的人不多，组里的高手升职后常常选择离开，因此每次组织重组时，M2都缺乏足够的支持，最近他的靠山倒了，M2的职责范围被其他manager分走了一半。
我的反思：
说实话，M1和M2都是不错的中国manager，我在M2组里得到了很多锻炼，M2也确实比大多数manager都好。他认真规划业务分配，绞尽脑汁想新项目和未来计划。但当我自己也成了manager后，开始思考如何让手下心甘情愿做事，同时如何在平行组之间竞争，如何抓住上层想要的东西，我越来越意识到领导力的重要性。我是像M2一样用升职作为筹码，还是像M1一样培养几个心腹，让他们挑大梁，把整个组做大做强？
我发现，两种方式都可能成功，但更多印度manager似乎倾向于M1的方式。这也解释了为什么高层经理经常带着一批小弟一起跳槽。
总结：
随着往上走，书生气可能要逐渐减少，江湖气反而越来越重要。作为同胞，我近几年对中国人都尽量宽容，希望我们能够互相扶持，拧成一股绳，在大场合中站稳脚跟。
（还见过最离谱的是隔壁组两个中国manager互不服气，天天吵架……我想了想，这还真不如M1从组里提拔自己的人，至少不会有这样的内斗。）
我知道以前有个银行高官 让自己手下做豪赌 赢了算自己的 输了手下走人 一次做trade 一把丢了几十米
手下从此彻底离开此行业。锅是手下背。他还是毫发无伤。 当然如果成了 手下也会高升
从中可以学到：领导不仅需要技术和公平，还需要战略性地培养忠诚的支持者，以应对复杂的职场环境。同时，这个故事也强调了在某些情况下，建立强大的内部支持网络对于在组织中长期生存和发展是至关重要的。
???? 公平和提拔心腹从来就是矛盾的。哪里可能既要又要。
很难讲，组里人多了以后，每个人各怀鬼胎，现在好是因为有利益关联以及目前的领导得势，如果之后1的上头老板换人或者和1不对头了，1的地位很可能动摇，底下人心腹什么都是见风使舵的，绝对会有不少转靠其他人，只要有更大的利益驱使一样可以背叛，职场同事之间的关系也就这样了，都是各自谋生而已，别期望太多，CEO都可以被开走人，除非公司你的。
在公司里升职速度只取决和更上级的关系，但这种关系随时因为换人或者利益目标不一致了而变化。
谢谢分享！👍👍👍
代入会来事，要走corporate ladder的人，学M1，只要自己过得好，小团体过得好，就行了。代入M1手下会抱大腿的，或被老板看中当自己人的，也会选M1。
代入普通不会抱大腿的螺丝钉，当然希望M2那样不会任人为亲的了。
我自己的经历，碰到的第一个老板是M1，我不算心腹，但也是他会罩的人，所以一直还行。N年后M1出走别的公司，我们这些人也陆续跑去投奔他了。我走的原因，是因为后面的老板也是M1类型，但我是被排挤的那波。M1类型老板，对“自己人”好的时候可以很好，当年外面的压力他都扛下，不会甩锅给手下；有利益也会为手下争取，他的手下“自己人”很难不喜欢这样的老板。后面还碰到过介于M1和M2之间的老板，就是有点交情，会想给升职但有阻力时也不会特别努力为我争取，不会甩锅给我但出事也不会罩我那种。不好不坏吧。
这个M2如何定义公平啊？
“在升职上，他也讲究“公平”，论功行赏，按资排辈”，论功行赏和按资排辈完全是两种定义下的执行方案，而且绝大多数情况下是矛盾的
在大公司，能爬上去，靠的还得是做出了上面喜欢的”成绩”。
M1的方法在公司整体环境在大扩张的时期实用。
M2的方法也没错，特别如果坑都沾满的情况下。 但作为M很重要的一件事情就是建立一个可以把有效能力快速复制的制度。否则高分职员走人后，你就是别人眼里的肉了。
其实在稳定的大环境下，也许如此这样比较好
1： 全面了解自己组的内部运转。（工作和人与人）.
2： 提高整体组的作战能力, 变成尖刀部队。（这里需要你整理出你的手下在能力和意愿这四个相间都分别在哪里，然后制度合适的培训动员机会）.
3： redundancy 搞起來， cross training 的大綱你要有 保证所有成功案例第一时间被分享，学习，复制。
4： 尖刀有了， redundancy 有了，可以开始向外展示这支队伍了。 展示期间，了解其他部门/组的痛点需求，搭建有效的战略伙伴，把共同的队伍做强。
5然后1-4循环，一有机会，就把自己的人升上去, 或放到其他组的重要岗位。
6 等高层策略变了，你就有足够的net working 发力壮大队伍。
以上所有事情全部和考核挂钩。否则没人理你。
听起来都是纸上谈兵，哈哈，最重要的是和上面的关联，怎样向上去展示你组里的成绩，以及得到上面的信任，这一部分，是下面的人看不到的。
上面不管你怎么做到的，但是你要有成绩给他，最好还是给他整理好的成绩，还让他去他的上面去展示。
每次你都能让你的上级长脸的话，你的scope才会变大。
还有，要解决的是你自己的老板的痛点，解决别人的痛点，是给别人做枪使，让别人来打击你自己的老板
别的组的作用，最基本的，是需要的时候，不说你的坏话，最好的，是给你说几句好话。
自己的人升去了别的组，在自己的大组里有用，如果去了其他的大组里，基本没啥用了。当然这是manager level。到director，vp level就不一样了。
给上层一个训练有素，可复制成功，+ 一个对外展示这个优秀的队伍就是你作为一个M/TL给上级最好的成绩啊。
同样没有一个可以干活出活的好队伍，你老是虚的那套上司听多也不傻啊。他/她没法拿去给更高层展示呀。其实别说展示了，连布置下来的任务都完不成啊。
当然即使和自己上层保持沟通，明确战略大方向一致，不睬上司明确的雷电是基本技能。
大公司每个组都有自己的success metrics，才不是虚的。实打实的，revenue，active user metrics，engineering productivity，quality等等。那个才是上面看中的，你组里怎么做出来，上面一般不关心，只要不被告到hr就行。
这也是为什么大公司允许新的director vp的带自己的人进来的原因。白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。
哪个manager敢不理上面的策略啊，每个quarter都有目标设定的，每个礼拜都要看达到了多少。没达到的话，也要给出原因，该甩锅就要早甩锅，甩不掉也要给出改进措施
组里不能干的人，也好好的哄着，只有在没有啥压力的时候才行。有压力的时候，每次都能出活，production出问题，每次都能很快解决的人，自然是要多得好处的。我会在自己的能力范围内，给能干的人最大的好处。只不过大公司一般给manager的能力范围也不多，升职也不是manager一个人说了就行的
非常有可能，没能力的心腹不仅不能帮忙，还把领导拖下水。手下出的任何一个问题都会是你的管理领导问题。
而且，能笼络一堆有能力的心腹可能性不大，有能力的迟早要走，有些可能一开始就不会被招进来。心腹通常是平庸需要护着和擦屁股的更多。
就算有能力的心腹，关键时候会不会帮你说话还是明哲保身其实也很难说，都是根据当时TA的利益和处境来变动的。
怎么做出来的就是M需要解决的问题啊。 而这个个人的能力+参与度，组员和组员的配合，以及redundancy 分不开的。否则您怎么去达标上面制定KPI/KOR ，甚至未来知道如何去制定department goals and what metrics do you use ? . 不从战略角度去调整，单单把视线放在单个KPI里，即使每年达标也是reactive .然后还可能你多事都是亲力亲为，要么大力压榨push IC , 累死自己累死组员。永远worms eyes view 。 但要往上，你必须有时间去从bird eye view 思考问题。 单单做到老板下放的KPI ， 那只是MEET。 远远不够升职的。
给能干的多的好处的确是最大的公平。但M最忌讳的也是只可以依赖一两个人尖兵。任何强大的队伍都必须有过硬的redundancy 和能够复制尖兵成功案例给其他组员的机制流程。 否则成也萧何败也是。就像例子里的M2. 而且IC都基本给力了，你作为M才有时间思考如何去PICK the bigger apple .
抱大腿我是可以的，但也不是每个大腿都会去抱，人们只抱强壮的，能罩着你的，混得开的人的大腿。我不会抱猥琐的狭隘的大腿
如果你是那个不在M1核心里的，会很讨厌这种manager。如果你是manager，你就会知道有一个你信任，对你忠心又有能力的圈子是多么重要了。
是的，能干是前提。没有manager会招一群废物当心腹的。
人走茶凉，人在还是好使的。