我没说公司不需要strategy我说的是strategy 不是应该由外人，外行人，没有真正在这里做过事的人做出来的，而是应该由insiders, stakeholder做出来的。 你说哎呀，ceo好忙vp 好忙，没时间做strategy。只能说？???? Isn’t it part of your job? 你举的例子不就是说明，你们的作用就是politics吗？虽然你们给的strategy is inferior and probably won’t work, but it’s better than no strategy. At least you can cut through the politics to give the appearance of change.
我没说公司不需要strategy我说的是strategy 不是应该由外人，外行人，没有真正在这里做过事的人做出来的，而是应该由insiders, stakeholder做出来的。 你说哎呀，ceo好忙vp 好忙，没时间做strategy。只能说？???? Isn’t it part of your job? 你举的例子不就是说明，你们的作用就是politics吗？虽然你们给的strategy is inferior and probably won’t work, but it’s better than no strategy. At least you can cut through the politics to give the appearance of change. 大衣被禁 发表于 2024-04-03 19:28
去华为当码工，太low了
谁知道，风水赚的太快了
🔥 最新回帖
我觉得专业咨询的，比如你说的这些，还有regulation 有关的，都很适合咨询作。一来咨询见的多，专门知识多，还能模式化复制，比公司自己作要有效率。而且咨询公司做的话管理层还能表现尽到职责了。 战略咨询就难了。现在市场比以前变化快，行业变化快，而公开的信息和数据又比以前多，data &analytics 都比以前more accessible, 咨询公司的优势就不明显了。
是这样的
转移liability啊，减少法律责任啊，你做的决定就可以说有人背书有人建议的独立research啊巴拉巴拉的，最免责了
讨论的就是trend，你说的问题随着AI成熟都不会是问题。这个帖子肯定触到了很多咨询行业的人敏感处，但是既然在这些行业里双商应该不差，应该会懂得混饭吃的工作和行业是否真的那么厉害之间的区别，别人都是井底蛙，你们何尝不是掩耳盗铃。技术咨询不在讨论范围里，那是真本事
Average company uses 120+ applications. Most of them are not connected or in the cloud. And data is not AI ready.
🛋️ 沙发板凳
咨询行业的business model在以前很火，请问现在哪些因素变了，导致它的model不work了？
我们公司有几个咨询小队，分别是麦肯锡，埃森哲和德勤。不知道别的公司怎么样，但是在我们公司的工作环境就是一个小meeting room里面。我觉得很压抑。然后吧，我们公司一些东西，我们搞了十几年还么搞明白，他们要几个月内想出方案，骗谁呢。
麦肯锡和德勤的比较年轻，都是周一飞来，周四飞走。埃森哲的烙印多，但是老大好像是白男。
我认识的麦肯锡出来的藤校phd说，出去揽活的partner跟客户拍胸脯保证能干，回来就让他们赶紧去学
对的。
有3种需求咨询公司。1.是需要背锅侠，公司老板知道难改，让咨询公司说出来。2.不知道一些知识点，需要咨询公司提供。3. 不想雇永久员工
第2种需要，随着网络，知识共享，chatGPT, 咨询公司可以被替代
我家孩子今年有个咨询公司的intern，他考虑再三决定放弃了。
德勤不是审计么
本来就是 拿了大笔钱财，霍霍了不少公司，还在霍霍政府甚至学校
有咨询业务的，tech business 都有。
这还只是技术方面的，更可怕的是business strategy 的，都是mba, 行业经验很多是0， mba前也不是什么senior management，一个mba学位之后就开始指导公司改怎么运筹帷幄了。
以后的咨询就是现在的会计，底薪train一train去in house. 没啥钱景，吃口饭，何苦呢。有那个力气能力熬到趴，干啥不行。
你们看到的都是公司的干活的 不是拿单子的 拿单子的 有以下几种人 1 政府背景 政府关系 2 各个行业的领军人物 从政界体育界科技界 反正就是各种网 3 出过各种专业书籍 是某一领域的大拿 咨询的天价 都是给了他们
给一般公司做PPT的 都是归类的 诸多归类 所以 你们才看到颜值高 口语溜 好学校的包装 后面的 都不是这样的逻辑
哪天白宫的智囊团消失 那么才是咨询公司消失 咨询公司现在在整合转型过程 要裁人 一个部门地裁 甚至 所以 放风说 不行了
这和小政府， 还有公司管理层人数少相关， 比如新冠的时候， 一些临时诊所和监测点，放在哪， 需要多少人员， 我那时候工作的咨询公司， 就帮一些county，城市做过。 表面雇咨询公司做个项目不少钱， 但比起长期设置一个部门或者雇人还是便宜。 咨询公司也会聘用一些领域退休资深人员， 有各种关系网，对各种内部规则很熟悉。 而且就算咨询公司也有些猫腻， 但整体而来说，比内部领导拍脑袋， 还是有些客观性。 资本家不傻。
德勤是在现成的企业软件应用上 把他们的管理流程用上 IT咨询 埃森哲是 老大
估计是没有做过长期投资债券 公司合并买卖的 以为会计就是记账 最多算算成本 投资回报 真比较让人惊讶
funny.
现在谁还信他们忽悠呢？
mba就一定要有活干吗？没用不雇他们不就完了吗
所以大公司也是江河日下。
美国的MBA文化，PPT文化，和烙印的文化一拍即合，真的是互相成就。
绝大部分会计就是没法和金融以及咨询相比啊，看看现实不要只看outlier
入行门槛超级低，社区大学就能入门做做ap ar，一年挣个5万
本科生四大每年招人乌央乌央，target school一箩筐，起薪6,7万，审计又苦又累挣钱还少，税务稍微多个几万
跳槽进了industry做10k 10q, fp&a到了senior也就一年10几万
你说的tax consulting, m&a属于会计里最高端的几个分支了，没必要拿outlier单说啊，90%会计做10年都没有金融和咨询起薪高
劈柴不就是。
美国会计执业证入门很低的 和 中国会计执业证 真不是一个水平
能拿到中国会计执业证的 自然就是可以有底气做高端了 美国的这个执业证书 就是为了审计做准备 要做到高级税收和股权长期负债的 估计 美国四大百分之八十的 也不懂也没有学过怎么做吧
我就是感叹一下 中美会计教育 和 执业证书的 不同 从而把会计这个行业 也鄙视了
得了吧、现在很少有公司愿意hire这样的大领导了，最多去做个pm
而且 现在AP和AR包括PAYROLL 都是电子化了 审计以后也会被规程化替代 客观的业务 全部被替代
至于主观的业务 真的要凭经验 去操作了
好的算命先生 通常不愿意算命 算一次 自己就减寿
算命收徒通常是要求有残疾的 有一活路 人的命是写好的 我现在是真的信
有些事情 你再怎么努力就是不行 这个就是命 你命里就没有
不能否认top咨询公司里面有聪明人，但是他们给别的公司出方案解决问题就是个笑话。从来没有哪个公司拿着咨询公司的方案能落地成功的，大把花银子最后不起反作用都是好的了。想想就知道，咨询公司里大部分干活的都是MBA新近毕业的。他们根本没有实际管理和执行的经验，行业知识大多是纸上得来的不是实际一手经验。最后就是一堆模板化的PPT和各种overwhelming的数据和表格。最搞笑的是很多时候他们是采访公司员工然后转一圈出个方案给回大家。
我觉得实战很多年的资深人士办的小咨询公司针对某个特定行业或市场的那种可能还有点用。
有咨询arm。
对！这个想想都觉得可笑。其实大公司领导不知道吗？很多时候就是借刀杀人，借咨询的口说自己想说的话，做自己想做的事。但是除了做裁员，组织变动那种脏活，真正的业务问题，战略问题咨询是不可能解决的了的。
这是咨询公司的强项，精英包装。以后网红们肯定需要咨询公司
这话说的，比特币刚开始不要钱一样，一挖一大坨，那时候攒一些早亿万富翁了
基本大公司corporate strategy的人都是咨询背景出身的，对公司业务完全不懂但有莫名优越感。有些公司主要让他们做M&A的执行还好，一旦把这群人放出来到业务部门做管理，就是被霍霍的开始。
没有吧 德勤可以拿到花街的订单？ 求信息 笼统点就行
如果只要技术人员没有战略方面的人员，项目是很难成功的，其实很多时候真正的做项目到code/纯tech那一部分是最简单直接的，如果让公司的人一起工作，帮助他们了解他们需要什么并且得到他们的认可是最关键的。
你看看你说的话。 Hands on 做这事儿的人，真正有痛点的人，真正对接客户的人，真正implement 的人，不能搞个代表，聚在一起recondite分享评估Connect the dots要外人来做？
对，都是一帮没有实际经验的“lip experts”
就别替 top of the food chain 操心了，好吧
事实上就是你我说的这样的。通过他们公司的SME以及普通的hands on员工来了解他们的current state 然后根据current state的痛点，咨询公司提出/建议一些解决痛点的approaches，然后和公司部门领导共同决定是否采纳这样的approach，有不有budget来做这些改变，priority是什么， 做这些改变又需要什么样的技术人才，需要多久，公司自己找出专门的team来做，还是consulting来做，还是hybrid一起做？ hybrid一起做这样transition起来KT也容易多了，然后同时需要安排training & change management， 不然adoption rate又是一个问题。大的公司，尤其一些大的通过兼并等其他手段快速增长的公司，或者长期缺乏大量的资金投入到公司的Operations的公司，很多公司员工对付daily operation work已经喘不过气了， 哪能focus做大型系统implementation。这样的公司太多太多了。consulting 公司应该是在短期内很快组合一支或者多支这样的cross-functional teams是最快最有效的。
所以咨询行业的一个skill 就是揣摩上意啊 顺着老总的意思出方案，再拿钱走人而已
一个公司连讨论一个strategy是资源都没有。有什么资源implement 一个strategy?
Mckinsey 也有McKinsey digital. 但是McKinsey目前仍然做着全球最大最有影响力（evil 不evil 另说）的咨询项目。
说得很好，受教良多，感谢！
CEO office 有这样的资源，有strategy- 那是3000米高的strategy- 说不定就是consulting根据CEO的需要想出来的。 但是下面的directors 各部门哪有这样的资源和时间align自己的Objectives 对上上层的strategy ， 然后还要快速出结果呢。招人培训人一个quarter就过去了，要立刻招一个cross-functional团队做大型的system application transformation,自己招新人做的风险可比找consulting 公司风险大多了。 一般看到的都是consulting 执行然后慢慢过渡到自己招人维护做些小的更新。现在的digital技术更新非常快，太多新的产品，一直在一个公司里做的员工，很难要求人家要维持daily operation还要学新技术换系统，说上就上。很少人能做到的。consulting就fill 这样的gap。
所以呗。 你说了半天就是一个politics. 你说个跟大家说的不矛盾啊。 大家说的就是实操性没有，但是粉饰太平，讨好领导，搞政治裁人的用处杠杠的。
politics那是consulting的一部分，digital transformation也是必须要有politics， 做的再好也要有人buy-in不是？。 但是consulting不仅仅是lip services ,话说我就特别佩服会lip service的人-因为自己嘴笨， （以前也是有这样的想法觉得谁谁就靠嘴巴， 现在认识到那skill可不是这么容易学的） 没有这样lip services的人， 一群聪明绝顶专门做技术delivery的最后就是一盘散沙
基本上没有什么consultant做的digital transformation 的长期成功案例，被搞坏掉的公司和行业倒不少，真要是搞个data driven的统计，lip service弄出来一盘散沙或者暂时表面光鲜的牛屎的机率恐怕比实干型的人还不少。
大家说的是mba 毕业没经过行业的strategy consulting. Technical consulting 是另外一回事。大家还是认可technical consulting 的啊。 大家没说lip service啊。strategy consulting 也有deliverable啊。大家只是说这些deliverable 都是屎，没有一点实际用处。 大家是认可lip service 啊。大家没说pm都是屎啊。
但是现实中strategy consulting的deliverables- presentation， processes等等对于technical consulting是很有帮助，否则technical consulting 又要加长discovery的过程。因为business process 决定如果做技术。我个人观点觉得strategy consulting 还是很有用的，他们起到了他们该起到的作用。真正执行他们给出的strategy那不是他们的deliverable的scope
Strategy和ppt都是他们的deliverable啊？不给strategy能收到钱吗？ 我们说的不是一个technical consulting.我说的是，内部需要什么technical expertise 就找什么consultant，或是找consultants来把competitors/industry新应用说一遍，我们看看我们想用什么。不是你们来给我们画个大大的新strategy,告诉我们我们需要什么technical improvement。那个就是呵呵呵呵。
我觉得我们的还是有很多common ground的
其实就是咨询公司通过观察公司有决定权的人想要什么样的转变或者计划，来收集相应数据和意见，最后制定公司想看的报告
国内的咨询公司高层前好多年开始就读毛选和带串，为的就是在观察国内公司领导们的时候容易产生亲近感
整个流程就是公司花笔钱，买个自己喜欢的报告，至于这报告跟哪个咨询买，就涉及network了
我没说公司不需要strategy我说的是strategy 不是应该由外人，外行人，没有真正在这里做过事的人做出来的，而是应该由insiders, stakeholder做出来的。 你说哎呀，ceo好忙vp 好忙，没时间做strategy。只能说？???? Isn’t it part of your job? 你举的例子不就是说明，你们的作用就是politics吗？虽然你们给的strategy is inferior and probably won’t work, but it’s better than no strategy. At least you can cut through the politics to give the appearance of change.
consulting 靠的是团队的力量，你同学可能是团队里新人，然后团队里估计还有更加senior level的人，还有consulting也运用很多自己公司多年经验积累各行各业知识库的东西，以及公司里的各行业experts。
对 好像派到客户那里就是在meeting room工作 可是bill给客户一小时一千多吧
算命先生，很重要的。
哈哈 。。。 要说那些一年挣几个M到几十M，甚至几百M的高层都是没有什么用的 - 他们就根本不应该存在-nobody deverses getting paid that much!!!!。strategy consulting 在帮他们干脏活，累活，收集了解给方面的信息，让他们（她们）来做决定- 其实各个strategy后面拍版的都是自己公司的老总，strategy consulting最多是促成了或者影响了决定。所以strategy consulting他们是拿钱干了他们该干的活，有不有用就看各公司了。。。哈哈
对啊。 这就是我说的为什么今天的会计所就是明天的consulting 就是大家的共识就是这是个擦屁股的cost center.对这个职业的尊重已经渐渐消失了。
那些高层有没有用不是你我说的，是股票价格说的。你给他们干活不是他们没用，是他们干他们的你们干你们的。你们干出来的strategy不是挣钱的strategy是粉饰太平的strategy.那些拿几十米的干出来的strategy 才是赚钱的strategy.
公司的产品研发和生产当然是靠自己的employee啊。consulting当然只能做到公司hire他们做的事情的作用。但是好的产品也是很多不挣钱部门环环相扣运作好了才能成功的。或者说一个成功的产品，后面有很多很多为它服务不起眼的细节和部门，process，平台等-这里每一个细节都非常重要
你说的对，很多时候还真不能
就像很多家长请升学顾问。为啥要请呢？哪个大学好哪个专业好网上不是都有吗？各种升学指导书自己看看不行吗？reddit，油管上藤校学生现身说法的也很多。为啥花那几千几万美金找升学顾问？找了升学顾问的，最多也就是让学生爬藤的百分比增加了一些。但是最后能爬藤的大概也就是其中一小部分。别的家长的钱都打水漂了。
其实历史上最早的Management Consulting来自中国。就是悬梁刺股的苏秦！
太对了 如果搞得不好 就是咨询公司的错 哈哈哈