回复 9楼gokgs的帖子 team很小 都是比较junior的 算是我继承过来的一个team 然后我自己是做tech lead很多年了 但是是第一次做people manager... 估计也要负责tech lead吧 不然手下就。。。真心比较菜 I guess I have to start somewhere...
又上一线干活又得招人又得train新人又得manage，就是会累很多…就当成长的过程吧，希望你老板能帮你渡过头几个月的角色转换。 看到手下人进步也会觉得rewarding，甚至有时候更能自省和换位思考，帮助自己跟老板沟通。 推荐一些HBR的podcast，然后the making of a manager 基本可以当教科书看。 “以前自己是IC一个人就可以做的很好，现在让很junior的手下做常常会觉得这活儿还不如我自己干了... ” 可以用卖柠檬水的经典案例来解释
回复 13楼的帖子 Go ask GPT . 4. ( I am not joking . 我是第一次空降。这玩意儿帮我1,2,3,4,5 注意点列的不要太清楚哦。现在正在找做。）. 另外you MUST resist the urge to do it for them !!!!! Yes , I know you probably get it done in half the time and do a much better job . 但你现在是MANAGER 了！ 要grow 手下！ 那就要给他们机会去做。 建议列这个matrix 干劲+能力 又有干劲+能力的： 我会重点问他们想学什么或career planning。这些他们本质工作可以基本放手。并帮助他们列出growth plans . What skill sets they need to grow and how 。（然後就是： 去吧，皮卡丘。）. 有干劲+能力低： 重点问不懂在哪里。只是的缺口在哪里。provide training plans . 没有干劲+ 能力高的： 重点问他们喜欢现在的assignment马？ 不喜欢，那是不是有其他位置他们想试？ 如果喜欢，问下是家庭原因吗。再做打算。这些人重点是information gathering to understand why 没干劲+没能力的： 这些人呢，重点问下WHY ？ 如果人家就是那张PAYCHECK 。 那就让KPI 说话。这些人做好本职工作就好了。但bonus 什么就别想了。 最后就是clear metric on each staff performance+ 职责/赏罚分明。（比如matrix first tier 的奖金肯定不能和4th tier 一样啊！） 以上是对下。 希望对你有用。 对上可以看下how to communicate up training course . (Ask your boss.. usually companies all have their own well of training resources for management growth ). 对peering manger: 一开始多听少说，多和您老板汇报多问。 你需要知道的real influencer org chart (not that paper one but the real one ! . 每个部门到底谁说了算？ 谁的影响力大？ 大家都听谁的。搞清楚这些很重要！ That''s the first step of surviving politics lol ). 最后，关于书籍，上面层主提到的HBR serie is very good . Audible 找。
话题太大，只说一点，关于分配和指导team members工作，这就和带孩子一样，很多事情自己做又快又好，但是必须耐心教会孩子自己做，这个培养的过程也许花时间也许要反复教，但是一旦孩子会了你就可以放手了，这才是你的ultimate goal。你总不想为孩子做一辈子吧？另外，delegation and development就是你的scope了，这和是否能完成assignment是parallel的，你必须都要做到。 leadership的书看过很多，最最欣赏的是Simon Sinek 另外怎么做leader其实具体到实际工作中很大程度是如何communicate的问题，人和人区别太大了，communication style可以make it or break it。这些年经常拿出来重新读一遍的How to make friends and influence people是我的bible，每次都有新的收获；最近读了两本Vanessa Van Edward的书，一本是verbal communication Captivate 一本是non verbal Cues，非常非常实用，尤其是Cues，之前我也学过一些类似的比如如何握手，body language等等，都是非常effective的沟通方式，我的工作主要是和人打交道，这方面非常重要，这本书学到了很多subtle cues。
又上一线干活又得招人又得train新人又得manage，就是会累很多…就当成长的过程吧，希望你老板能帮你渡过头几个月的角色转换。 看到手下人进步也会觉得rewarding，甚至有时候更能自省和换位思考，帮助自己跟老板沟通。 推荐一些HBR的podcast，然后the making of a manager 基本可以当教科书看。 “以前自己是IC一个人就可以做的很好，现在让很junior的手下做常常会觉得这活儿还不如我自己干了... ” 可以用卖柠檬水的经典案例来解释 happytimekathy 发表于 2024-02-06 23:42
回复 13楼的帖子 Go ask GPT . 4. ( I am not joking . 我是第一次空降。这玩意儿帮我1,2,3,4,5 注意点列的不要太清楚哦。现在正在找做。）. 另外you MUST resist the urge to do it for them !!!!! Yes , I know you probably get it done in half the time and do a much better job . 但你现在是MANAGER 了！ 要grow 手下！ 那就要给他们机会去做。 建议列这个matrix 干劲+能力 又有干劲+能力的： 我会重点问他们想学什么或career planning。这些他们本质工作可以基本放手。并帮助他们列出growth plans . What skill sets they need to grow and how 。（然後就是： 去吧，皮卡丘。）. 有干劲+能力低： 重点问不懂在哪里。只是的缺口在哪里。provide training plans . 没有干劲+ 能力高的： 重点问他们喜欢现在的assignment马？ 不喜欢，那是不是有其他位置他们想试？ 如果喜欢，问下是家庭原因吗。再做打算。这些人重点是information gathering to understand why 没干劲+没能力的： 这些人呢，重点问下WHY ？ 如果人家就是那张PAYCHECK 。 那就让KPI 说话。这些人做好本职工作就好了。但bonus 什么就别想了。 最后就是clear metric on each staff performance+ 职责/赏罚分明。（比如matrix first tier 的奖金肯定不能和4th tier 一样啊！） 以上是对下。 希望对你有用。 对上可以看下how to communicate up training course . (Ask your boss.. usually companies all have their own well of training resources for management growth ). 对peering manger: 一开始多听少说，多和您老板汇报多问。 你需要知道的real influencer org chart (not that paper one but the real one ! . 每个部门到底谁说了算？ 谁的影响力大？ 大家都听谁的。搞清楚这些很重要！ That''s the first step of surviving politics lol ). 最后，关于书籍，上面层主提到的HBR serie is very good . Audible 找。
回复 1楼toopooh的帖子 刚上班的时候老板说过两句话让我记忆犹新： 1. Only do things you can uniquely do. 适合任何位置的人。管理者不能把下属的事情做了，不然必须你做的事情必做不好。 2. Letting others do it give them a chance to grow. 不放手，永远学不会。作为manager你可以support，但不能代替。
话题太大，只说一点，关于分配和指导team members工作，这就和带孩子一样，很多事情自己做又快又好，但是必须耐心教会孩子自己做，这个培养的过程也许花时间也许要反复教，但是一旦孩子会了你就可以放手了，这才是你的ultimate goal。你总不想为孩子做一辈子吧？另外，delegation and development就是你的scope了，这和是否能完成assignment是parallel的，你必须都要做到。 leadership的书看过很多，最最欣赏的是Simon Sinek 另外怎么做leader其实具体到实际工作中很大程度是如何communicate的问题，人和人区别太大了，communication style可以make it or break it。这些年经常拿出来重新读一遍的How to make friends and influence people是我的bible，每次都有新的收获；最近读了两本Vanessa Van Edward的书，一本是verbal communication Captivate 一本是non verbal Cues，非常非常实用，尤其是Cues，之前我也学过一些类似的比如如何握手，body language等等，都是非常effective的沟通方式，我的工作主要是和人打交道，这方面非常重要，这本书学到了很多subtle cues。 bellamia 发表于 2024-02-07 08:23
对待下属在不miss deadline的情况下帮他们grow。可能在stretch他们的时候会mess up things，但是也是to be expected。planning留好余地。另外TL出身的话不要把技术丢了。Ideally走vision路线propose方向，没这个能力就走技术路线decide方向。纯ppl manager在市场不好的时候价值有限。
Mark mark
mark着，
当然，有时候一线manager 还要亲自救火。
manager 也不一样，有些基本光管人， 不懂技术，有些以技术为主，相当于tech lead.
你懂的
team很小 都是比较junior的 算是我继承过来的一个team 然后我自己是做tech lead很多年了 但是是第一次做people manager... 估计也要负责tech lead吧 不然手下就。。。真心比较菜
I guess I have to start somewhere...
推荐一些HBR的podcast，然后the making of a manager 基本可以当教科书看。 “以前自己是IC一个人就可以做的很好，现在让很junior的手下做常常会觉得这活儿还不如我自己干了... ” 可以用卖柠檬水的经典案例来解释
职场话题(1)：职场女性和女性管理者
https://huaren.us/showtopic.html?topicid=2639393
Go ask GPT . 4. ( I am not joking . 我是第一次空降。这玩意儿帮我1,2,3,4,5 注意点列的不要太清楚哦。现在正在找做。）.
另外you MUST resist the urge to do it for them !!!!! Yes , I know you probably get it done in half the time and do a much better job .
但你现在是MANAGER 了！ 要grow 手下！ 那就要给他们机会去做。 建议列这个matrix
干劲+能力 又有干劲+能力的： 我会重点问他们想学什么或career planning。这些他们本质工作可以基本放手。并帮助他们列出growth plans . What skill sets they need to grow and how 。（然後就是： 去吧，皮卡丘。）. 有干劲+能力低： 重点问不懂在哪里。只是的缺口在哪里。provide training plans . 没有干劲+ 能力高的： 重点问他们喜欢现在的assignment马？ 不喜欢，那是不是有其他位置他们想试？ 如果喜欢，问下是家庭原因吗。再做打算。这些人重点是information gathering to understand why 没干劲+没能力的： 这些人呢，重点问下WHY ？ 如果人家就是那张PAYCHECK 。 那就让KPI 说话。这些人做好本职工作就好了。但bonus 什么就别想了。
最后就是clear metric on each staff performance+ 职责/赏罚分明。（比如matrix first tier 的奖金肯定不能和4th tier 一样啊！）
以上是对下。 希望对你有用。
对上可以看下how to communicate up training course . (Ask your boss.. usually companies all have their own well of training resources for management growth ).
对peering manger: 一开始多听少说，多和您老板汇报多问。 你需要知道的real influencer org chart (not that paper one but the real one ! . 每个部门到底谁说了算？ 谁的影响力大？ 大家都听谁的。搞清楚这些很重要！ That''s the first step of surviving politics lol ).
最后，关于书籍，上面层主提到的HBR serie is very good . Audible 找。
态度好能学习的教 态度差或不能学习的跟你manager商量怎么办
你举的例子junior不出活 除了火烧眉毛的东西我觉得都尽量不要自己亲手去做 因为解决不了问题的本质。你可以把精力放在“如何提升团队能力” 方法有很多 比如调整组内结构再招一个tech lead；组织training并给每个人设立growth goals让大家提高技能。这个过程期间要管理好老板和stakeholder的expectation 让他们理解并跟你一条战线
老中真的是畏畏缩缩，当个经理先想着怎么保护自己。兵怂怂一个，将怂怂一窝。
谢谢分享
leadership的书看过很多，最最欣赏的是Simon Sinek 另外怎么做leader其实具体到实际工作中很大程度是如何communicate的问题，人和人区别太大了，communication style可以make it or break it。这些年经常拿出来重新读一遍的How to make friends and influence people是我的bible，每次都有新的收获；最近读了两本Vanessa Van Edward的书，一本是verbal communication Captivate 一本是non verbal Cues，非常非常实用，尤其是Cues，之前我也学过一些类似的比如如何握手，body language等等，都是非常effective的沟通方式，我的工作主要是和人打交道，这方面非常重要，这本书学到了很多subtle cues。
谁都是从新人过来的，绝对不要无条件替手下出活，一来影响你的威信，二来阻碍队伍建设，三来可能增加事故，毕竟你不是全知全能。快翻船的时候把好舵，让手下知道糊弄你是不行的。该开掉的人就开掉，当然，总裁小三，二舅，四大爷这样的得供着。
自己都保护不了自己，就基本上不用想着罩着手下了
对下要建立明确的规则，如何请假，如何迟到早退，如何确定交活的时间和质量，固定举行会谈事后做纪录，对下要若及若离，属下有需求时要能给予帮助，平常 要明确指示那些东西直接授权给属下去做，但是要有多从管道了解属下在干啥事。 对属下上班是朋友但是下班后就是路人。
对待所有的人要一视同仁，电子邮件和书面纪录要可以随时被法庭搜查的觉悟，就是被告了不能有任何书面证据可以害自己但是用书面证据可以指控别人。
要研究公司规则的灰色地带和奖励计画，用来给得力助手小恩小惠，笼络人心。 做决定时要想好谁负责任沟通清楚先，出事的时候不能临时推卸责任，事前就要把责任推走。 对外组人士要亲疏有别，自家人还是要护着点。
刚当主管不要对属下掏心掏肺，大家都是打工的，保住自己的工资单最重要。 自己的老板要掌握好，常常分享属下的优点，出任何大问题时，第一时间回报，把老板拉进来分摊责任。 有人的地方就是江湖，身在江湖身不由己，有时随波逐流也不错。
做决定时要想好谁负责任沟通清楚先，
这个说的真好。学习了
这说的简直就是我😭 mark这个帖子，学习一下，谢谢大家分享
很junior的手下做常常会觉得这活儿还不如我自己干了----新手manager很容易这么想。要教会下面的人怎么做，你是负责review的
收藏
满满的干货啊👍
刚上班的时候老板说过两句话让我记忆犹新： 1. Only do things you can uniquely do. 适合任何位置的人。管理者不能把下属的事情做了，不然必须你做的事情必做不好。 2. Letting others do it give them a chance to grow. 不放手，永远学不会。作为manager你可以support，但不能代替。
同样的情况，进来学习
哈哈哈哈 看到笑死了 不过真的是好建议！
别把心思放在如何具体执行某个项目上 要把心思放在grow人上 还有跟自己的manager align这种事情上 你管好priority 事半功倍
不能招亲朋的经理就不用做了？ 这是哪门子逻辑
这有啥心塞的，你没有别的事做吗，只要能meet timeline，别人做半小时甚至一天又怎样，你实在不放心就把timeline定出富余来，想好backup plan。