你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
pigluo 发表于 2023-02-16 13:10
你说的中国仔跟我去年新招的好好学生一模一样，divide by zero error 想办法让test case里的denominator不会变成负数就以为解决问题了。真是服了。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
pigluo 发表于 2023-02-16 13:10
越南仔有critical thinking, analytical skills, able to pin point root cause and find the solution, 再加点visability很快会取代你啦。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。 我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。 中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。 越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？ 这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
就是 可能他也没什么好活？同组其他人有什么升职好活吗？有的老板自己都是混饭吃 哪里会提拔你呀
当然还是要干活，不重要的活和重要的活花的时间和精力是一样的
老板不是爹妈，爹妈没得选，老板可以选，年轻人，别把老板看太重
还有，勤勤恳恳在大部分美国公司里不算优点，别太唯命是从
升职靠跳槽，可以公司内部跳
我老板就是自己拉不到活 然后还烂 算了 我是大妈 自己躺平瞎混 闲的都想去找个第二份工搬货什麽的
也不要安于做完了project，多想想，看看自己是不是能额外多做一点点。
这几天看帖我发现华人上都是不食人间烟火的仙女，稍有点不顺心就喊跳槽找下家，拿更大包更高的title，也不看看现在外面就业市场都冷成什么样子了，一个职位放出来多少人饥不择食的往上扑，无论多lowball都接。
Agreed! 动不动就离婚，裸辞。看得我很无语。
但这些都太被动了，这些时间精力还不如用来搞钱投资积攒 F U money.
你要看你老板喜欢什么样的人，是有 critical thinking，能够独立发现问题并解决问题的那种，还是任劳任怨，让干什么就干什么，但从来不去question的人. 然后把自己按照那个方向培养。否则，你只是一厢情愿的勤勤恳恳，效果不大。
我举一个例子，我们组同一时间进来了两个新员工，一个越南仔，一个中国仔，都是同一个 level，都是做软件维护。
中国仔收到bug之后，潦草看看bug的内容，重心放在代码，立刻启动debug 的模式，一行一行认认真真看代码，设断点，加班加点周末都上班，把bug改好了。准时通过QA的测试。当我问这个仔 root cause of the bug，他啰啰嗦嗦讲了好久他debug了哪行代码，半天说不到点子上，最后给我总结一句：因为某个函数，return 了负值，我们需要得到正值，所以，他就把函数里面内容改了改，输出正值，然后bug就改好了。我问他，输出负值是逻辑本身的问题，还是后来被人改坏了？如果是被人后来改坏了，你有没有看看 code check-in history, 什么时候引入的么？你把负值变成正值，改好了一个bug，但是会不会break something else? 他说没考虑过，不Care，能通过测试就可以了。
越南仔收到bug之后，先把bug内容读几遍，了解这个bug是在什么样的情况下产生的，when it was introduced, was there since the first day in the design, or introduced in one release? 所以，每次 code review，他能清清楚楚说明 root cause是什么，有没有别的risk，需不需要 regression test。有时候，他翻来覆去把这个bug弄清楚了，他居然会指出：这个bug 根本就是 invalid bug caused by user bad behavior，干嘛要修？
这是两种不同的人，第一种勤勤恳恳，但是没有 critical thinking，更类似于机器人，而且离不开领导的 每个指令。第二种可以独立解决问题，不需要领导babysitting。在经理问我这两个人的表现的时候，我能够为了维护中国仔说他表现比越南仔更好么？结果当然显而易见，老板提拔了越南仔，不再让他做软件维护，而去做更重要的新软件。
你说的中国仔跟我去年新招的好好学生一模一样，divide by zero error 想办法让test case里的denominator不会变成负数就以为解决问题了。真是服了。
越南仔有critical thinking, analytical skills, able to pin point root cause and find the solution, 再加点visability很快会取代你啦。
哈哈哈，我组里还有一个东南亚大姐，遇到exception 了，直接 catch 吃掉，让bug 无声无息地存在，她宣称 bug fix 了。当然了，QA暂时检查不出来，因为QA黑盒测试，又不看她代码。我做code review 的时候给她据了，我说你把东头的手榴弹，埋到西头成了地雷，东头不爆了，西头随时都要爆，你敢说你把炸弹清楚了？哈哈哈哈，结果她还一脸不高兴。
我不care，我发掘并培养了好几个这样的人了。我们组越来越大，我管不了那么多，经理也准备拆分成多个小组，帮我分流一下。我只是希望培养的人能够留下来，因为过去培养的，都是几年后去了大厂了。
换句话说，如果经理觉得新人比我好，取代我现在的位置，我ok在这样的人手下工作。因为我们mindset是一样的，工作起来更和谐，不会鸡同鸭讲。
就是要有人取代自己，manager才能往上爬。
老中这样的，给了visibility，就是给自己添乱。在别的组那里，这样做完还一问三不知，丢整个组的脸。manager还得来时时的罩着，更累。
而且还很难说哪里不对，说了他大概也不一定明白，然后还可能就开始或跳槽或躺平，到中文网站上抱怨，哈哈
我组里曾经还有一个接近退休的老中，也是勤劳得很，经常晚上八九点还在team上问问题。但是，解决问题都是头痛医头脚痛医脚那种，找不到问题的根源，解释东西也讲不到点子上，更糟的是，fix one bug, introduce 2 bugs。如果code review不认可他的东西，他还会用中文给我发火：没功劳还有苦劳呢！我亚历山大.......
我也是，越不重要越好，low visibility，混日子多好啊，为什么一定要升职呢？钱不够吗？不升职不办h1b或者绿卡吗？
你也不咋样，卖弄了半天，就这。网上说的那些中国小领导就你这样的，看印度人维护后辈的。
什么中国仔？好好说话这么难？起码的尊重也没有。
原来网上总结都是对的，以公司为家啊。
举个例子吧。不然无法知道什么是重要，什么是不重要。
有visibility的一般说来是技术含量高的，不易被取代的；
技术含量低的最易被let go;
所以你们公司升职是怎么升的呢？不同公司的culture不一样，有的公司是checkbox的形式，你某些方面做到了就check了，都做到了就升了；有的公司是按availability分的，你就算都做到了还要排年头。 如果是前者，你要问具体哪一项没做到。最没治的一种可能，就是你能力不是组里最强的，老板需要top gun给他做出彩的项目，你只能减剩的，所以有visibility的项目轮不到你。 如果是后者，你就工作躺平准备跳槽吧
这里的传统，就是小仙女老仙女实在太多。。。
工作上稍微有点不顺心，一堆人建议裸辞 生活上稍微有点不顺心，一堆人建议离婚
跳槽又不是裸辞。。骑驴找马，找不到就别抱怨。不找干抱怨，毛用也没有
第一个这种他改了东西我比他还累，因为担心出错，review花好多时间。而且最可怕的是不全懂就敢改architecture的，改的多了根本review不过来。让写test case发现写的test都不一定对。都senior了，让我成天盯着找问题心好累，但是不管的话知道肯定会出问题。说的多了，觉得自己control freak。
求解决方法，这种还有救吗？
我的建议： 1. 做什么活 老板很多时候不愿意micromanage，最好是无为而治，大家根据能力兴趣在他负责的范围内最大化发挥。而且还能互相合作提高。最好员工有能力扩大职能范围，老板可以躺赢。 你想做什么就干起来啊，时间不够就加班加点，证明给他看你多优秀。千万不可搞错因果关系 2. Visibility 你的visibility不是别人给的，是要自己发挥。做了什么先总结一些抓眼球的点，影响力（节省成本？减少程序复杂度？提高别人效率？）等等在组会宣讲，和同事聊天，和老板聊天吹嘘。
只会坐等别人是职场新手的一大误区
有些话没法明说的。 visibility高的项目，老板还指着拿credit呢。手下要是做黄了，老板的credit也鸡飞蛋打了。这种事情搞出来一次，就该主动滚了。不过这边工作环境不错，不会很harsh，也允许人犯错，想留下也还是能留的，但不代表就这么过去了。 有项目但是不给，说明老板觉得不靠谱。自己先掂量下，干了多少件没谱的事儿
每个行业都不一样，甚至同个行业，每个人的条件也不一样
找机会跳槽，是哪怕工作还行的时候也要时刻关注的事情，更何况是工作不顺心
怕失业，更要对就业市场关心，时不时的面试一下，才知道自己目前能拿什么价位
你大概是没看明白跳槽和裸辞
你这样都能违心说中国人更好啊😯 这会大大影响你的公信力
我当然实话实说了啊。所以越南仔最后得到提拔。
当然了，我肯定被某些中国人骂了。你没看见前面帖子还有人让我学习人家印度人如何帮自己人的。
不过，也有好的例子。前几年我们组招过一个中国男生，脑子非常好用，学东西快，沟通能力又强，技术还厉害。待了两年觉得我们那里庙小，跳到大厂去了，他离开的那天，我是即伤心又高兴，伤心好不容易有个这样不错的国人，多待几年以后会升的很快，高兴的是他拿的薪水比我们这里多多了，他可以给他女朋友买很贵的结婚钻戒，还能买到喜欢的房子。这个男娃到现在还经常和我联系，买房了，生娃了，出租房招租了，把我当成知心大姐。
我觉得你说的和做的都很棒 别理有些人。作为中国人，能帮中国人的就是可以直接告诉他哪里要提高，当然，如果对方明显不开窍，告诉了还不高兴，你已经仁至义尽。赞你！！
我们公司烙印大部分都是你故事里的中国仔，我也很痛苦，但人家烙印之间确实还拼命互相cover互相promote，我每次要找root cause，他们都觉得是浪费时间，随便改改能过QA就行，其实QA也是他们自己人乱Q的，因为根本过不了UAT，来来回回反而更浪费时间，真的心累
老印成功是有道理的。不过这个楼里遇到传说中de
这个critical thinking就是举一反三，搞明白想清楚说明白的能力，的确维度不一样高下立现？
你说别的，我也懒得回你。广东人惹你了吗，你扯广东人做什么? 描述里的"仔"，就是年轻男性的意思，既不褒也不贬。你对这两个地方的人有意见，大可开一个地域楼去吵架，不必在这里歪楼。
大家谈论职场，老说visibility，到底啥是你们说的visibility啊?
是指参与重要project？我觉得我们同一个business unit的peoject都差不多。是指upper management都知道有你这号人，知道你的contribution? 这个和role很有关啊，junior level的，想脱颖而出，至少在我工作过的地方，都比较难，工作内容决定的，重要的lead位置不会放心让junior的干。
不知道楼主想要的visibility是啥？
如果这些需要改进的地方是改进tech lead 写的code，你去改，是有明显提高，但会把人得罪了吗？
我感觉我的visibility是老板给我一些会拿出去给到外面部门甚至高层看/用的活做，然后别人就会知道我做事的能力和水平，以及我的名字？有些当然也是我自己加了idea的，但绝大部分还是老板下需求order，我负责执行而已。所以只要junior执行力够，我觉得也是能完成的，可惜很多junior需要老板手把手教，不可能每件活都这么babysit就是。还有一点可能是俺出活快，所以有些紧急的活也就自然而然派给我了。总之我根本没要求过任何高visibility的活，只要我能干的，老板给我就干，干不了的，再高我也接不住啊，我只说我想升职加薪，愿意努力，剩下老板看着办吧！他要想帮我build case，自然也得给我有价值的活，他回头才能跟外面吹啊
不过回想了一下，老板可能是先确定了我有能力，他才愿意帮我push升职加薪，也放心给我各种机会。所以反过来，可能不是先要活，而是先跟老板build好这个trust，用手上的活证明你有能力做更多，更好，甚至能提供新的idea，让老板发现你的价值。如果这样还不行，那就只能走人了，我也遇过肯定我能力，但就是拼命打压不给我出头的老板，那几年真的怀疑人生
很多人卡的地方不是那个mm说的问题，那个是junior的问题。。人到中年，life gets in the way，稍微take a break，老板全都给你记着，quota有限，再来一两个后浪来势汹汹all in，真的唯有跳槽可解
老中能干，也只是棋子，被人利用， 老中稍微懒一下，印度老板就不高兴，
我不是编程的，我也觉得老中早就被人家当棋子；稍一松懈，老板就不高兴；我一直象老黄牛一样干活，也得不到半点好处，累得半死。凭啥？
其实华人不愿/不能进管理层就是一大败棋；
你就有跳巢的资本；
我前国人老板就是这样，我很不高兴，做一个重要项目的时候要求升职，本来就该给的，像我求他似的，他的美国白人上司，倒是识时务，马上同意。但是他跟这个+1斗得很厉害。
最后也升职了，我还是不开心。
后来就内部转岗走了，国人老板在这个过程中使劲儿阻挠，各种幺蛾子，我当时想好了，转不成我就辞职。最后一次他恶心我的就是在他手下的最后一次performance evaluation 给的很差，奖金给我很少。当时很生气，后来咨询了公司里的达人，说不要理他。就没有以后了。
有的人就是人品差。
从个体和公正的角度理解你。但想说如果换成印度老板，无脑提拔自己同胞。别说是同胞还任劳任怨按时完成工作了，就算做得不好印度老板也会无脑提拔自己人。人家提拔了自己人，然后用你口中的越南仔这样的人干活多完美。
其实不用过多纠结什么原因了，明显老板不想提拔你。 就像谈恋爱对方对你不感兴趣你非要找原因改正期望对方改变态度一样。无用功。你要是觉得这份工作还可以继续干下去就干，不然就骑驴找马。当然如果意识到自己的不足也自觉改进，因为不管哪份工作还是尽量做好更硬气。
你看人家印度人，就算小印懒，人家也喜欢。。。
但是你看看华人，就算小中勤奋，人家也使劲踩一脚。。。
这就是为什么华人在美国混不开。。。
有的时候真的应该内省，不是反思中国怎么样，是“反思自己、自己、自己”。
我们组经常有组员要一些可以用到advanced machine learning的project， 我内心只想说没有这种活，想要只能另寻别处了。但嘴上只能画饼和安抚，听起来就很像和稀泥
感觉老中真的很傻很天真 , 为自己所谓的原则而沾沾自喜. 想想为什么不太讲原则的印度人反而要比讲原则中国人混得好？印度老板为啥喜欢小印，人家有数，小印懒，不出活，印度老板还是喜欢，老中能干，也只是棋子，被人利用， 老中稍微懒一下，印度老板马上就不高兴，
中国人混的不好的一个原因就是太天真，为所谓原则还会大义灭亲, 特别是这个版上那个中国经理提拔越南人还沾沾自喜的那个例子，经典的显示出那个中国经理的在认知上的问题
职场上如果不是merit-based， 只看肤色， 只是选拔自己类似的人。 —— 那就是武大郎开店。
但现在现实是：其他族都这么搞，就一个族不这么搞，那等待这个族群的结果是什么？
‘’小印懒，不出活‘’.......不知道是stereotype还是某些行业的现状，但是我换过几家公司，周围小印和老中差不多，都是能干活的，其中也不乏不善言辞埋头干活的小印。
所以说做正确的事情难啊。 都这么搞，最后都是白人的天下， 根本不给移民机会。
本来美国就是白人的天下，因为人家是majority，人数多。民主制度不就是看选票，看人数多的么。。。
民主制度永远是保护majority族裔，minority永远是吃边角料的。。。