这个是你们做forecasting 人的锅,有留下书面记录吗? On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。 Banana.Republic 发表于 2022-08-24 20:17
这个是你们做forecasting 人的锅,有留下书面记录吗? On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。 Banana.Republic 发表于 2022-08-24 20:17
不懂你们行业,不过你们的forcast没有跟进报告吗?Phase I II III forcast,根据实际情况不断calibrate预计的cost和利润。然后没有retrospect吗?回头总结phase I的哪个环节与预计出入大,是什么原因。 都没有的话你就开展起来啊,有个层主说得好,丧事当喜事办
说到成本降低,供应链预计降低30%,我们当时一听简直不敢想信,反复确认很多遍,得到的回复是非常肯定(全部都有邮件document)。我也做了各种分析,就算最后达不到30%,有20%,甚至15%都足够了。然后接下来我告诉sales,各种大老板,高层都积极推动销售赶快卖。
然后极品的事发生了,这周供应链通知系统已经把新的cost更新了。我兴冲冲一看整个傻掉,不但没降,还升高了!更气的是和做预计的人沟通,这人一副满不在乎的说 做预计嘛,总会有些error啊,再说了基于当时的数据确实是30%那么多啊,现在我也没办法。
我真是没见过做事这么不负责任,这么死猪不怕开会烫的人。做预计和实际有出入非常理解,但不是失误到改变整个story啊!!我已经在launch的时候和所有stakeholder讲了这个产品能提高gross margin什么的,我真的整个人credibility都没了。这样的话这个项目的潜力根本不会有之前报上去的那么多。
作为项目负责人我要承担一切,我尽力规避各种风险,可是我真的没想到会是这么个局面,真的心累了。虽说追究起来都有document,但是我的credibility真是一点都没了。那么努力的工作就换来这种结局….
On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。
有书面记录,写的清清楚楚。
碰到猪一样的队友,是天灾人祸,躲也躲不过。还不如直面它,看看有没有新的perspective,哪里能弥补的,说不定这个危机解决的好,你老板从此对你的刮目相看呢。。。
原材料涨价的因素都排除了
那就比较两次estimate差哪儿了,是什么error.
那到底是什么引起的?他自己也说了按原来的计算就是省30%。那就不是错误啊
如果是某一个因素变了引起的,那就还是省了30%,因为如果按原来的做法,产品价格要上涨30%
launch之前核实过,还专门问可不可以把这个预计告诉sales,这样sales可以plan sales potential,答案是可以。
书面证据拿出来, 当然找供应链背锅
做预测的肯定算错了,你有没有追着让TA老板核实数据和结果?
如果你真的是全权负责人,感觉确实需要承担一定责任。毕竟你是负责人,你有responsiblity去verify,尤其是要对stakeholder报告的话。
不是锅谁背的问题,是煮熟的鸭子飞了。。 事情不成,lz最吃亏
但项目肯定还是要继续做下去。。。 尽量补救吧。。