工作上真是快被气哭了

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Exult16
楼主 (北美华人网)
楼主做PM,最近全球launch了一个新产品,预计销售潜力比当初项目成立的时候高了很多。这个数字报上去,各个区的GM都很支持也sign off了。能成功launch,并且销售潜力很大的主要原因是工厂的生产做了优化,把成本降低很多,这样多卖多赚钱。上上下下都在讲这个成功的项目,老板还要我去town hall去宣传。
说到成本降低,供应链预计降低30%,我们当时一听简直不敢想信,反复确认很多遍,得到的回复是非常肯定(全部都有邮件document)。我也做了各种分析,就算最后达不到30%,有20%,甚至15%都足够了。然后接下来我告诉sales,各种大老板,高层都积极推动销售赶快卖。
然后极品的事发生了,这周供应链通知系统已经把新的cost更新了。我兴冲冲一看整个傻掉,不但没降,还升高了!更气的是和做预计的人沟通,这人一副满不在乎的说 做预计嘛,总会有些error啊,再说了基于当时的数据确实是30%那么多啊,现在我也没办法。
我真是没见过做事这么不负责任,这么死猪不怕开会烫的人。做预计和实际有出入非常理解,但不是失误到改变整个story啊!!我已经在launch的时候和所有stakeholder讲了这个产品能提高gross margin什么的,我真的整个人credibility都没了。这样的话这个项目的潜力根本不会有之前报上去的那么多。
作为项目负责人我要承担一切,我尽力规避各种风险,可是我真的没想到会是这么个局面,真的心累了。虽说追究起来都有document,但是我的credibility真是一点都没了。那么努力的工作就换来这种结局….
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Banana.Republic
这个是你们做forecasting 人的锅,有留下书面记录吗?
On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。
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Exult16
这个是你们做forecasting 人的锅,有留下书面记录吗?
On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。
Banana.Republic 发表于 2022-08-24 20:17

有书面记录,写的清清楚楚。
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mojolady
这个必须要先抱抱~~
碰到猪一样的队友,是天灾人祸,躲也躲不过。还不如直面它,看看有没有新的perspective,哪里能弥补的,说不定这个危机解决的好,你老板从此对你的刮目相看呢。。。
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happytimekathy
lz加油 希望后面能顺利 回来给我们update呀
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shirleywxg
有没有可能是物料涨价造成的?即使是旧产品的current cost也高了吧,得比较新旧产品的current cost, 列出来哪个material cost increase 导致了这个问题,跟buyer研究一下这是暂时的还是永远的
绿
绿如蓝
什马都不要说了,忍或者,辞
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asvs
马上跟自己老板沟通,看如何补锅
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wlsssw
成本高了,生产还是优化了对吗? 有一个就是功绩。
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Exult16
有没有可能是物料涨价造成的?即使是旧产品的current cost也高了吧,得比较新旧产品的current cost, 列出来哪个material cost increase 导致了这个问题,跟buyer研究一下这是暂时的还是永远的
shirleywxg 发表于 2022-08-24 20:25

原材料涨价的因素都排除了
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btmofocean
供应链紧张,原材料价格上去了。
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shirleywxg
原材料涨价的因素都排除了
Exult16 发表于 2022-08-24 20:30

那就比较两次estimate差哪儿了,是什么error.
你信吗
原材料涨价的因素都排除了
Exult16 发表于 2022-08-24 20:30

那到底是什么引起的?他自己也说了按原来的计算就是省30%。那就不是错误啊
如果是某一个因素变了引起的,那就还是省了30%,因为如果按原来的做法,产品价格要上涨30%
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allattit
你们做forecast的和supplier chain没有沟通好
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xiongranger
楼主你们没有提前跟供应链的人核实过吗?
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behappy123
这真是够气人的。这种事也很难避免,总不能每个别人给的数字都要再多找几个stakeholders核实吧。不靠谱的哪里都有,唉。
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Exult16
楼主你们没有提前跟供应链的人核实过吗?
xiongranger 发表于 2022-08-24 20:41

launch之前核实过,还专门问可不可以把这个预计告诉sales,这样sales可以plan sales potential,答案是可以。
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God2me
回复 1楼Exult16的帖子
书面证据拿出来, 当然找供应链背锅
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aegeanboat
If it looks too good to be true, it probably is. 长个教训吧。
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bettercallsaul
两个版本的discrepancy在哪里呢?很好奇
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azurepiggy~2代
抱抱,的确闹心,咋差了这么多,不过你也别一下子泄气了,先找老板汇报,看看怎么补救。
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sebillesarrow
当pm就要学会找人背锅。如果一件事决定权不在你自己,就要告诉所有人这个数据是从哪里来的让所有人都知道。 我的一个project就发生过一摸一样的事,我老板(pm)被气的半死。再往后就学乖了。
无名小小
Pm 真的就是这么一个非常尴尬的职位,管项目却又管不到人,所以就是很容易当背锅侠,还得把一个个stakeholder 当大爷供着,求爹爹告奶奶的让人家做事情。关键再小心最后出了篓子还是往pm身上怪。
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peanutgirl
这种锅有详细的document trail,很容易甩出去呀。你这个cost saving estimate经过supply chain VP review吗?今年全球supply chain紧缺和原材料涨价,有经验的VP不应该approve这个数字。但是对PM来说,直接甩锅给supply chain就好了,让他们自己操心怎么解释。
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ren981586
队员不靠谱是常见的,但你自己也不去核实吗,难道你这个PM从来不认真看一遍别人交上来的spreadsheet?
五色祥云
我要是报告跟以前的差得比较大,会用不同方法计算,看看结果是不是一样。
做预测的肯定算错了,你有没有追着让TA老板核实数据和结果?
扶苏
同情LZ遇到不靠谱部门。不过全球供应链都造成成本上升,你没有怀疑过30%降低成本这个claim吗?
如果你真的是全权负责人,感觉确实需要承担一定责任。毕竟你是负责人,你有responsiblity去verify,尤其是要对stakeholder报告的话。

夏雨
遇到的情况, 由于原材料涨价,项目范围变化,出现新的情况,做完比预算多了三倍,设计方案review 的时候大家都没有意见,施工方在施工前叫停,所有的方案都有civil stamped, 就这样还说会出问题,这个设计公司绕过我给领导发邮件叫停,我火大的临时换设计公司,新公司更差,再换回前一个公司。期间每一步都跟经理,director 开会沟通,先提出面临的问题,再把我的几个方案拿出来,做cost study, 几个方案 comparison, etc. 多出来的钱一层层到president 批准,力争每一步改动都有高层背书,毕竟多两倍的钱我肯定要不来。改工期牵扯到另一个项目一起改时间,这些都不是凭我一己之力可以做到的。整个过程非常难看,但我很努力做各种挽救。那是去年完工的项目,去年去施工还天天被当地的领导骂,现在每次去还得那这个事情嘲讽花钱厉害。虽然责任不是我个人的,有很多不可抗因素,回想做的最好的就是管理了上层的期望,调动上层领导帮助推动项目,难看但最后完成了。 当时就是硬着头皮找各级领导想办法,挨点骂真不算啥。
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yoyo2013
降成本的很多项目真的不靠谱。不过最近供应链不太平,还是要做个recon,哪些是人为可控的因素,哪些是macro或者各种disruption导致的。数据不一样正常,但是解释清楚gap也算吃一堑长一智
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lazycat12345
这个是你们做forecasting 人的锅,有留下书面记录吗?
On the bright side,及时跟leadership汇报,然后做root cause analysis看看有什么挽回的余地。不要着急否定这个产品,把丧事当喜事办。
Banana.Republic 发表于 2022-08-24 20:17

不是锅谁背的问题,是煮熟的鸭子飞了。。 事情不成,lz最吃亏
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wantU
你现在要做的 不是和预计比 而是用了这个新系统和没采用这个系统比
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kikivivi
很理解你,办公室就是因为有这些臭狗屎的存在,专门给别人添堵添问题,才需要雇佣真正干活的人解决问题,没他们美国都没有这么多就业岗位
如果爱ll
抱抱楼主。可以问改个题外话吗?PM可以拿大概多少工资?
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Namama
成本这么重要的事情,没有负责人sign off的吗? 这锅肯定是要甩的。。
但项目肯定还是要继续做下去。。。 尽量补救吧。。
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venusmm
楼主是product manager不是project manager吧。product manager要做销售预算, gross margin,和销售沟通。project manager 一般不管这个,只管各部门协调沟通,确保launch on time。这个问题需要做PSP找出root cause,以免下次再发生。再有一点,sales team通常情况下不需要知道margin,也不需要知道COGS,就说产品好,value prop好,新launch 给sales spiff, more incentive 多卖就好了。operational cost相关的信息没必要和commercial team沟通
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nihainihai
不懂你们行业,不过你们的forcast没有跟进报告吗?Phase I II III forcast,根据实际情况不断calibrate预计的cost和利润。然后没有retrospect吗?回头总结phase I的哪个环节与预计出入大,是什么原因。 都没有的话你就开展起来啊,有个层主说得好,丧事当喜事办
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lgnw
离谱啊。这个产品是你们自己生产的?还是购买第三方产品你们销售?没太看明白。要是你们自己的产品,你们头应该知道情况