今天批评我组里的一个同事。。。心情很差。。。求开导，底层小经理真的很难做

美国人，之前关系不错，是我自己给了好评要招的。态度挺好的，干活也积极。。。但是几乎每个项目都捅篓子，我需要经常跟着擦屁股和背锅。 他也无法独当一面，得一直盯着，需要我帮忙想办法。 别人一发邮件给他，我就很操心，基本就是别人发现他做的项目有问题了。


最近1:1 一直在要求升级高级senior。一直要我说出他的不足的地方。 我真的非常不喜欢当面批评别人。实在没办法就只能举了几个例子。 比如checkin的代码造成outage以后，别人写邮件给他，甚至都没办法自己找到自己代码里的bug。
结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意，认为出事以后我帮他找出问题以后他立刻就修了。这个debug是很难的不能用我这个级别才能debug出来的东西要求他（问题是这bug是他自己写进去的啊。。。）。他觉得自己就是做的特别好，捅的篓子都是在所难免的。 甚至别人指出他的的东西问题，他回答了，让别人自己手动work around。他觉得是在unblock和帮助别人。 另外他自己的项目动不动就出问题，一些并不复杂的问题都自己解决不了。
他的人缘挺好的，大家都邀请他加入项目，但是很明显能觉得大家是给他最简单的部分来参与。 
之前不怎么想说他，不像打击别人的信心。但是到了逼涨级，也只能实话实说了。 聊的相当不欢而散，高层其实对他也不满意，交代的项目完成的很慢，还有大的outage。 当前级别上我给他争取好的review已经很困难了。但他本人自我感觉特别好， 一说就不欢而散了。
分歧就是在于没难度的东西他觉得很难，不复杂的项目给他就觉得完成了特别复杂的东西，特有成就感，有点bug，造成点outage在所难免，反正老板顶着。 这心态对他自己是挺好的，但是替他cover的人就心塞了。

底层小经理真的很难做，无穷无尽的项目要做，手下有能力的人想摸鱼偷懒，独立干不了货的又很积极捅篓子。 求有经验的兄弟姐妹们支招

就一句话：糊不上墙的烂泥就该扔掉，人招来是要出活的不是招来搅人缘的。

用事实说话，他炸毛是他自己不成熟

就说事实，语气委婉点，像一个没有感情的说事实机器。慈不掌兵，他的所作所为配得上任何被骂

同一条船上。能想到的是give timely feedback。把表现好的地方和需要改正的地方都说下，不给surprise。

美国招开发太难了，不止是钱的问题。不是热门公司热门项目，招人也是头疼。
美国让走人也不容易。暂时也不到那一步，毕竟态度是好的。

如果他工作这么差怎么会被这么组员要求加入自己的项目。工作上人人都精得很，拖后腿的绝对不要。他是不是长处在非技术的地方?比如沟通之类的。 不知道你们公司的职称和其他东西挂钩不。我手下也有一个女生，做事一般，但是沟通协调能力出众。我给她加title但是不涨工资，让她做沟通协调部分，但是不涉及核心工作。个女生没什么野心所以目前还很满意。

我想知道这人怎么能做到在工作中能力不行人缘却好到别人都愿意邀请他加入项目，你一直在给他擦屁股是因为你要来的，别的组图的啥呢？

问问上面老板的意见，其实升不升他的职对你来说有多大改变？如果大老板不想升他，就推给大老板好了！

Give feedback on spot, not only when being asked. There should be no surprise, rule No. 1

同心塞，发现老美都蜜汁自信。还特别喜欢炸毛，有些人还特别情绪化。 说个例子，前几天想把一个东西交给手下人干，于是设了个training session。有人学的挺好，时不时问点问题，遇到一下子不能完全笔记记下来的直接截屏，学的也挺快。另一个看自己插不上嘴，居然直接drop了meeting，问她为什么，居然说她觉得我不需要她，让另外那个人干就好了，她没有background，觉得非常frustrated。指责我讲的的太快了，她follow不了。我说我也没指望你们一次就学会啊。我没想到手下的人居然不打招呼直接drop自己manager的meeting来表示不满。然后第二天跑来又跟我道歉。有时候还会哭，边哭边complain，不仅怼我，还怼我的老板，我也是非常无语。

我想知道这人怎么能做到在工作中能力不行人缘却好到别人都愿意邀请他加入项目，你一直在给他擦屁股是因为你要来的，别的组图的啥呢？
孔雀翎 发表于 2021-09-11 12:48

别的项目。。。哎。。。也是我负责的。 项目根据复杂程度不同dev来负责的。有时候需要增援。

问问上面老板的意见，其实升不升他的职对你来说有多大改变？如果大老板不想升他，就推给大老板好了！
blanch23 发表于 2021-09-11 12:48

还是要影响的，说上级不给涨，他找上级，肯定推回给我，更难看。 级别上去了，肯定会有更高要求，到时候更多问题。


但这也是个办法，再跟我老板聊一下。

每次出错后都应该指出，不能让他觉得犯错不是事儿。

Give feedback on spot, not only when being asked. There should be no surprise, rule No. 1
vsfan 发表于 2021-09-11 12:49

+1 要及时给反馈。我也在学习怎么给负面评价

+1 要及时给反馈。我也在学习怎么给负面评价
divine 发表于 2021-09-11 13:12

Be direct, be candid. Talk about facts, not your perception.

Be direct, be candid. Talk about facts, not your perception.
vsfan 发表于 2021-09-11 13:16

+1 如果别人都喜欢他，也许你也可以问问问别人对他的反馈，别人喜欢他的地方。扬长避短。
还有如果他一直做的不好，你还要给他争取好的review就也不是太合适，这样现在你如果和上级说他这些不好，上级就会觉得奇怪为什么你以前要给他好的review。

好帖

楼主你懂技术吗？
我借机吐槽一下。觉得我总是给我们组的tech lead擦屁股。
擦了好多次了，每次他都有借口，不是没时间写完就是，别人的原因。他自己写的代码老是出问题，总是有alert，周期性的！ 烦死了，我知道的就修了几年都没修好。（其实原因是他当时的design就有问题） 然后他还故意block别人的pr，你要问他是不是nit，他才知道unblock。什么东西都要按他的思路他的想法他的方式做（因为其他的他不会）。 其他人的方式他不懂也不想学。 结果就是组里其他人干1-2年都走了，只有他干很久很久。 老板估计还不知道为什么？还觉得有个老人在特别好。我也不想跟我老板指出这个问题，没意义，这种情况就是自食其果。
我还看他面试的feedback，md，连X语言的基本underlying time complexity都不明白，所以他和candidate最后得出的time complexity是错的。我看不过去给指出来了。 估计他都没意识到这是在打他脸。
前几年还有资历比我老的一本正经的教育我，怎么写代码。 tmd他的suggestion有cyclic import都搞不清楚。还张着大嘴巴biajibiaji 。
都是一堆cargo cult。 反正我现在看到一个组里有一个干了特别久的，或者简历上干一个工作特别久的，对于我都是red flag。

他自己做的又差又容易 但他不知道 可能是他并不知道别人做的有多好多高级 没有见识的机会 怎么提高 你可以让能力强的人 带着他一起做项目 这样他就知道差距了 也知道该如何提高了

Give feedback on spot, not only when being asked. There should be no surprise, rule No. 1
vsfan 发表于 2021-09-11 12:49

🐂

都不是好建议。应该很诚实的跟他说帮他找其他组的机会，让他转组。一般组里来说笼络住1-2个技术骨干，然后找几个小年轻聪明的，1-2个各种种族打酱油的就是非常平衡的一个组合。刺头和对自己认识不清的要态度温和的哄走。

mark

楼主你大概平常人太好了所以他反应才那么大

Give feedback on spot, not only when being asked. There should be no surprise, rule No. 1
vsfan 发表于 2021-09-11 12:49

well said

我觉得你还是换个方式沟通吧，不要直接拿以前的具体事情作为例子，因为这样他总有理由去解释或者反驳个案。你可以先肯定他的长处，然后说if you could improve upon (work efficiency, quality, robustness, etc.有啥不满加进来自行发挥), I’m sure you’ll get to senior level. 可以强调一下senior的standards都有什么，哪些需要进步，而不是批评他哪里做得不好。

美国招开发太难了，不止是钱的问题。不是热门公司热门项目，招人也是头疼。
美国公司没有pip制度，让走人也不容易。暂时也不到那一步，毕竟态度是好的。
numberthree 发表于 2021-09-11 12:44

美国公司没有pip制度??? LOL

美国人，之前关系不错，是我自己给了好评要招的。态度挺好的，干活也积极。。。但是几乎每个项目都捅篓子，我需要经常跟着擦屁股和背锅。 他也无法独当一面，得一直盯着，需要我帮忙想办法。 别人一发邮件给他，我就很操心，基本就是别人发现他做的项目有问题了。


最近1:1 一直在要求升级高级senior。一直要我说出他的不足的地方。 我真的非常不喜欢当面批评别人。实在没办法就只能举了几个例子。 比如checkin的代码造成outage以后，别人写邮件给他，甚至都没办法自己找到自己代码里的bug。
结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意，认为出事以后我帮他找出问题以后他立刻就修了。这个debug是很难的不能用我这个级别才能debug出来的东西要求他（问题是这bug是他自己写进去的啊。。。）。他觉得自己就是做的特别好，捅的篓子都是在所难免的。 甚至别人指出他的的东西问题，他回答了，让别人自己手动work around。他觉得是在unblock和帮助别人。 另外他自己的项目动不动就出问题，一些并不复杂的问题都自己解决不了。
他的人缘挺好的，大家都邀请他加入项目，但是很明显能觉得大家是给他最简单的部分来参与。 
之前不怎么想说他，不像打击别人的信心。但是到了逼涨级，也只能实话实说了。 聊的相当不欢而散，高层其实对他也不满意，交代的项目完成的很慢，还有大的outage。 当前级别上我给他争取好的review已经很困难了。但他本人自我感觉特别好， 一说就不欢而散了。
分歧就是在于没难度的东西他觉得很难，不复杂的项目给他就觉得完成了特别复杂的东西，特有成就感，有点bug，造成点outage在所难免，反正老板顶着。 这心态对他自己是挺好的，但是替他cover的人就心塞了。

底层小经理真的很难做，无穷无尽的项目要做，手下有能力的人想摸鱼偷懒，独立干不了货的又很积极捅篓子。 求有经验的兄弟姐妹们支招
numberthree 发表于 2021-09-11 12:26

楼主你说你不喜欢当面批评别人，实在没办法就只能举了几个例子，这说明你平时给的feedback不够。作为一个manager，需要及时给手下的人feedback，让他们知道自己哪里做得好，哪里没有meet你的expexctation，这样他们才能进步达到你的要求。能够进行difficult conversations是一个manager需要掌握的能力。你可以给他列出目标，比如说他如果deliver得太慢，让他事先给个大概的时间表，看看是不是合理，能不能做到。如果有outage不会debug，下次有问题晚一点介入，先给他点时间，同时也要mentor他，帮他分析为什么不会debug，是对项目哪部分不熟悉，还是program的monitoring和debuggability不够需要改进。
遇到事情可以找你自己的老板，但是能够自己解决的话最好自己解决，不能解决的话再escalate，否则老板可能会觉得你不能胜任。具体怎么做要靠你自己把握了。

吐槽完了，我还是给楼主建议吧。 这事情就是就事论事。 你当manager就是该你说。
就事论事。但是你要搞清楚是什么事。 所以说你自己要懂技术。你要是自己懂不懂技术，搞不清楚，就是个工具人
楼主一直都没回自己懂不懂技术。

美国公司没有pip制度??? LOL
xix888 发表于 2021-09-11 14:14

我都笑了

这种人很多啊，我最怕这种人更新Git，他每次只要一更新，八成就哪里会不Work，然后我就要一点一点筛，bug又不是我写的，重新找起来很难的。

这种人很多啊，我最怕这种人更新Git，他每次只要一更新，八成就哪里会不Work，然后我就要一点一点筛，bug又不是我写的，重新找起来很难的。
Geofan 发表于 2021-09-11 14:24

我也是。不过我脾气好。我一般都不指责他们。自己弄坏自己修。 反正我是ic，我不管。多做也不会升值，还觉得我该做的。我现在不跟我们tl擦屁股，他自己每天工作12小时是应得的。然后还觉得自己特别重要，哈哈哈，挺好的。
像我们这样的女生，尤其我又外表性格很柔弱那种，升至很难。只能靠跳槽涨工资，也挺好，积累工作经验和社会经验。 有弊就有利。
这就是为什么我知道我们组的问题，但是我不说。说了对我只有坏处没好处。 exit interview我都不会说。 一个地方的culture是有原因的。

吐槽完了，我还是给楼主建议吧。 这事情就是就事论事。 你当manager就是该你说。
就事论事。但是你要搞清楚是什么事。 所以说你自己要懂技术。你要是自己懂不懂技术，搞不清楚，就是个工具人
楼主一直都没回自己懂不懂技术。

不娶何撩 发表于 2021-09-11 14:20

楼主都说了出了问题是她来debug，你为什么老是抓着楼主问她懂不懂技术。你是把楼主带入到你的TL的角色里了吧。

如果他工作这么差怎么会被这么组员要求加入自己的项目。工作上人人都精得很，拖后腿的绝对不要。他是不是长处在非技术的地方?比如沟通之类的。 不知道你们公司的职称和其他东西挂钩不。我手下也有一个女生，做事一般，但是沟通协调能力出众。我给她加title但是不涨工资，让她做沟通协调部分，但是不涉及核心工作。个女生没什么野心所以目前还很满意。
lesity 发表于 2021-09-11 12:46

好的老板是需要懂得底下人的长处和短处帮底下人发挥优势补足缺失。再说一句，真的不喜欢这种平时1-1一切都好，问啥都是正面评价，但要求涨工资和title的时候就开始挑毛病的老板，放谁身上都要炸毛。

好的老板是需要懂得底下人的长处和短处帮底下人发挥优势补足缺失。再说一句，真的不喜欢这种平时1-1一切都好，问啥都是正面评价，但要求涨工资和title的时候就开始挑毛病的老板，放谁身上都要炸毛。
gu015 发表于 2021-09-11 14:43

没错..平时打哈哈 该promote不promote 不失望才怪呢

有问题应该当场说，事后算旧账真的会让人暴躁

楼主都说了出了问题是她来debug，你为什么老是抓着楼主问她懂不懂技术。你是把楼主带入到你的TL的角色里了吧。
ILoveEcho 发表于 2021-09-11 14:41

我的问题是楼主懂不懂技术？
我之所以有这个问题是我从字里行间看出来楼主技术不是很好或者不懂。所以要确认一下。
就比如他那个bug的问题。 怎么check in进去的？ 这才是问题的关键。
没有unit tests, integration tests? 自己代码写完了，不检查一遍，不测？
我要是楼主就把这个事情变成一个积极的问题，让那人给我完善test。
不是我说楼主能力有限。 我就是觉得楼主给的信息不全面，我没法站边。
本来就是聊天，又不是搞运动。要人给意见，不准人问问题？
更新： 要不我再说的明显一点。就已楼主的叙事方式和他看问题和了解问题的深度，我很片面的，片面的觉得，楼主不知道自己在做什么。他有boss的role但没有boss的能力和智慧。
所以你不能看一个网友上来吐槽你就要站他那边，你要通过现象看本质，通过one-side story看事件全貌。才能从这些别人经历的事情里学到自己能用的经验。
不然你觉得我们是陪聊的吗？

楼主 往上走不会看人or不会给feedback不行呀。
建议去看看radical candor这本书。

我觉得你还是换个方式沟通吧，不要直接拿以前的具体事情作为例子，因为这样他总有理由去解释或者反驳个案。你可以先肯定他的长处，然后说if you could improve upon (work efficiency, quality, robustness, etc.有啥不满加进来自行发挥), I’m sure you’ll get to senior level. 可以强调一下senior的standards都有什么，哪些需要进步，而不是批评他哪里做得不好。
Giovanna 发表于 2021-09-11 14:08

这是BS，中国流行这种领导艺术，在美国唬不到人的，你必须就事论事，有实实在在的眼面前的事实，而且还只能就事论事，不能因此给人总体工作成绩做推论或下结论。

其实吧，不给涨title要留人安慰下的话，就多给点儿bonus总行吧……给个巴掌再给块儿糖。

这是BS，中国流行这种领导艺术，在美国唬不到人的，你必须就事论事，有实实在在的眼面前的事实，而且还只能就事论事，不能因此给人总体工作成绩做推论或下结论。
PositivelyNaked 发表于 2021-09-11 14:54

同意 就事论事 给负面反馈的时候直接但是注意技巧 除非是傻子 你是不是糊弄下面人是看得出来的

及时给feedback很重要，尤其是你给他擦屁股的时候，要让他知道，他的问题，你还帮他解决，否则他啥都不知道还觉得自己很好，这样你也出力不讨好，后面谈崩也是跟之前没有铺垫有关。

回复 1楼numberthree的帖子
不管是你招进来的，还是继承下来的员工。如果实在不行就踢掉。当然人总有优缺点，如果你能够把它放在合适的位置那也不错，但有些就是烂泥服不上墙，还是踢

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不管是你招进来的，还是继承下来的员工。如果实在不行就踢掉。当然人总有优缺点，如果你能够把它放在合适的位置那也不错，但有些就是烂泥服不上墙，还是踢
cloudymind 发表于 2021-09-11 15:24

看什么公司，有的大公司想踢人还是挺难的，需要走流程，要先warning，training，developement plan什么的一堆，也很烦人。

这是BS，中国流行这种领导艺术，在美国唬不到人的，你必须就事论事，有实实在在的眼面前的事实，而且还只能就事论事，不能因此给人总体工作成绩做推论或下结论。
PositivelyNaked 发表于 2021-09-11 14:54

你说反了吧，我在美国就没遇到任何一个美国领导在工作review或者谈升职的时候翻具体旧账，一件一件指出来是非对错的，哪次哪次出bug了。肯这么干的全是中国人。都说美国白人虚伪，这个时候又说只有中国人才懂得领导的艺术了？ 没说不能说眼前的事实，问题是啥时候说。具体的事情，当场不及时反馈，等攒到跟人家谈升职的时候说？就非得强调负面，说你就是不行，原因是哪天哪天干了啥错事，谁听了不气啊？换个说法，你只要能改进一二三，我会支持你升职，这就是唬人？

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不管是你招进来的，还是继承下来的员工。如果实在不行就踢掉。当然人总有优缺点，如果你能够把它放在合适的位置那也不错，但有些就是烂泥服不上墙，还是踢
cloudymind 发表于 2021-09-11 15:24

同意。
站在管理者角度，其实能力不是最重要的。 就是看手下ic能不能帮我升职，队伍好带不好带，自己能不能忽悠上面和其他组。
这其实就是管理上dilemma.
所以我觉得有一些管理者就很shady。因为他们自己需要个人利益最大化，导致了下面人也得个人利益最大化，结果是公司账面得利实际利益受损，所以才会有什么company mission这些个bs，让你乐意的被公司剥削同时还觉得自己很高尚。

美国人，之前关系不错，是我自己给了好评要招的。态度挺好的，干活也积极。。。但是几乎每个项目都捅篓子，我需要经常跟着擦屁股和背锅。 他也无法独当一面，得一直盯着，需要我帮忙想办法。 别人一发邮件给他，我就很操心，基本就是别人发现他做的项目有问题了。


最近1:1 一直在要求升级高级senior。一直要我说出他的不足的地方。 我真的非常不喜欢当面批评别人。实在没办法就只能举了几个例子。 比如checkin的代码造成outage以后，别人写邮件给他，甚至都没办法自己找到自己代码里的bug。
结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意，认为出事以后我帮他找出问题以后他立刻就修了。这个debug是很难的不能用我这个级别才能debug出来的东西要求他（问题是这bug是他自己写进去的啊。。。）。他觉得自己就是做的特别好，捅的篓子都是在所难免的。 甚至别人指出他的的东西问题，他回答了，让别人自己手动work around。他觉得是在unblock和帮助别人。 另外他自己的项目动不动就出问题，一些并不复杂的问题都自己解决不了。
他的人缘挺好的，大家都邀请他加入项目，但是很明显能觉得大家是给他最简单的部分来参与。 
之前不怎么想说他，不像打击别人的信心。但是到了逼涨级，也只能实话实说了。 聊的相当不欢而散，高层其实对他也不满意，交代的项目完成的很慢，还有大的outage。 当前级别上我给他争取好的review已经很困难了。但他本人自我感觉特别好， 一说就不欢而散了。
分歧就是在于没难度的东西他觉得很难，不复杂的项目给他就觉得完成了特别复杂的东西，特有成就感，有点bug，造成点outage在所难免，反正老板顶着。 这心态对他自己是挺好的，但是替他cover的人就心塞了。

底层小经理真的很难做，无穷无尽的项目要做，手下有能力的人想摸鱼偷懒，独立干不了货的又很积极捅篓子。 求有经验的兄弟姐妹们支招
numberthree 发表于 2021-09-11 12:26

没有别的办法，直说。直说你的expectation是一个可以项目独立完成，不需要人擦屁股。你不行。把哪里哪里给他操屁股的地方开会前列下来，做好准备。
做底层经理就是做最dirty 的事没办法。刺头你要碰恶人你要做。

同心塞，发现老美都蜜汁自信。还特别喜欢炸毛，有些人还特别情绪化。 说个例子，前几天想把一个东西交给手下人干，于是设了个training session。有人学的挺好，时不时问点问题，遇到一下子不能完全笔记记下来的直接截屏，学的也挺快。另一个看自己插不上嘴，居然直接drop了meeting，问她为什么，居然说她觉得我不需要她，让另外那个人干就好了，她没有background，觉得非常frustrated。指责我讲的的太快了，她follow不了。我说我也没指望你们一次就学会啊。我没想到手下的人居然不打招呼直接drop自己manager的meeting来表示不满。然后第二天跑来又跟我道歉。有时候还会哭，边哭边complain，不仅怼我，还怼我的老板，我也是非常无语。

小花卷 发表于 2021-09-11 12:50

这类是drama queen。

没有别的办法，直说。直说你的expectation是一个可以项目独立完成，不需要人擦屁股。你不行。把哪里哪里给他操屁股的地方开会前列下来，做好准备。
做底层经理就是做最dirty 的事没办法。刺头你要碰恶人你要做。
ccchhh 发表于 2021-09-11 15:45

现在就是这个状态。。。但人家觉得你是老板，擦屁股是你的责任。。。

多谢大家的意见。。。太有用了

我觉得lz要学会一些constructive criticize技巧 像lz这种平时都喂甜枣，酸枣打碎了，自己咽。就会给员工一种错觉，他自己以为自己很厉害，你怎么平时都是正面评价，一到要升职了，开始吐槽他这不好那不好了。员工反而会又反感。 此外我要是同级的员工，看到老板给一个员工擦屁股也不支声，不批评，那我也会不对自己严格要求，有bug就有bug呗，反正老板能擦屁股。 工作能力达不到要求不是大问题，可是如果他们连要求是什么都不了解，在我看来就是老板的失责！

你说反了吧，我在美国就没遇到任何一个美国领导在工作review或者谈升职的时候翻具体旧账，一件一件指出来是非对错的，哪次哪次出bug了。肯这么干的全是中国人。都说美国白人虚伪，这个时候又说只有中国人才懂得领导的艺术了？ 没说不能说眼前的事实，问题是啥时候说。具体的事情，当场不及时反馈，等攒到跟人家谈升职的时候说？就非得强调负面，说你就是不行，原因是哪天哪天干了啥错事，谁听了不气啊？换个说法，你只要能改进一二三，我会支持你升职，这就是唬人？
Giovanna 发表于 2021-09-11 15:38

改进一二三要有具体事实证明人家没有做到一二三，而且是当场就说。如果没有具体事实只是像你前面那个帖子里说的，泛泛的让对方按照senior标准提高工作质量，还要根据你对他不满的印象自行发挥，这比楼主事后算账更糟糕，至少楼主还能举出具体的例子。

你说反了吧，我在美国就没遇到任何一个美国领导在工作review或者谈升职的时候翻具体旧账，一件一件指出来是非对错的，哪次哪次出bug了。肯这么干的全是中国人。都说美国白人虚伪，这个时候又说只有中国人才懂得领导的艺术了？ 没说不能说眼前的事实，问题是啥时候说。具体的事情，当场不及时反馈，等攒到跟人家谈升职的时候说？就非得强调负面，说你就是不行，原因是哪天哪天干了啥错事，谁听了不气啊？换个说法，你只要能改进一二三，我会支持你升职，这就是唬人？
Giovanna 发表于 2021-09-11 15:38

一件一件事拿出来说。不是我要求的，是我之前拿了公司senior的标准说事，人家不满意。强烈要求我举具体的例子说，哪件事情证明他不是单独完成任务了。
问题是最近他需要我来擦屁股。一个月内发生的事都能不记得。
我也不想翻的。
分歧就在于他觉得事情是做完了，出事以后需要擦屁股和改之前的设计，都是属于后续，项目他是单独完成了。
每次提议他的确都有改进。再之前说的要独立完成任务。
最近的项目就是没有给我review找组里人放水code review，checkin 上去了。 然后出事了。
当然他觉得我让他独立完成任务，他做到了。

学习了 很有用的建议 LinkedIn learning有些difficult conversation的video，平时当听书一样过一下 也挺有用的

楼主公司给楼主升职前没有管理这方面的培训吗？我们公司的培训是我们的宗旨不是去监管和惩戒，而是去帮助，帮助对方和我们和公司一起成长，并且列出了很多lower lvl员工可能出状况的scenario，列的很全，每个scenario都有怎么面对的流程，每个步骤都很详细，非常实用。做为管理人员，你没有按流程走那就是你的失职。公司如果没有给员工这种培训，那是公司的失职。让初级员工承担是不公平的。我们每一级升职都有不同的培训，谁能参加这个升职培训，谁最后可以升职也不是你老板就能说了算的，老板的意见只是参考，给谁升职，怎么才能升职，公司HR有一套成熟详尽的制度。

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我听上去 这里面很多事情都可以继续unpack，需要很多整个的时间和精力
楼主如果有兴趣可以看看 life/career coach, 在公司内、行业内看能不能找到mentor，还有就是如果有需要可以试试看去看therapy

一件一件事拿出来说。不是我要求的，是我之前拿了公司senior的标准说事，人家不满意。强烈要求我举具体的例子说，哪件事情证明他不是单独完成任务了。
问题是最近他需要我来擦屁股。一个月内发生的事都能不记得。
我也不想翻的。
分歧就在于他觉得事情是做完了，出事以后需要擦屁股和改之前的设计，都是属于后续，项目他是单独完成了。
每次提议他的确都有改进。再之前说的要独立完成任务。
最近的项目就是没有给我review找组里人放水code review，checkin 上去了。 然后出事了。
当然他觉得我让他独立完成任务，他做到了。
numberthree 发表于 2021-09-11 15:59

这种就应该让他给别的能力强的人做项目 然后做错了自然别人会反馈给他 不然谁也不想替他背黑锅 你也不用亲自说他 他自然知道差在哪里 你还不用当坏人

这种就应该让他给别的能力强的人做项目 然后做错了自然别人会反馈给他 不然谁也不想替他背黑锅 你也不用亲自说他 他自然知道差在哪里 你还不用当坏人




chouabao 发表于 2021-09-11 16:07

是啊，组里的其他人也不傻。。。他和别人合作项目，根据我观察，大家都是给他很简单很独立的一块。

我觉得lz要学会一些constructive criticize技巧 像lz这种平时都喂甜枣，酸枣打碎了，自己咽。就会给员工一种错觉，他自己以为自己很厉害，你怎么平时都是正面评价，一到要升职了，开始吐槽他这不好那不好了。员工反而会又反感。 此外我要是同级的员工，看到老板给一个员工擦屁股也不支声，不批评，那我也会不对自己严格要求，有bug就有bug呗，反正老板能擦屁股。 工作能力达不到要求不是大问题，可是如果他们连要求是什么都不了解，在我看来就是老板的失责！
luluzlemonadez 发表于 2021-09-11 15:53

我觉得我有责任。。。所以才郁闷。

关键是长得好看不。

我也是。不过我脾气好。我一般都不指责他们。自己弄坏自己修。 反正我是ic，我不管。多做也不会升值，还觉得我该做的。我现在不跟我们tl擦屁股，他自己每天工作12小时是应得的。然后还觉得自己特别重要，哈哈哈，挺好的。
像我们这样的女生，尤其我又外表性格很柔弱那种，升至很难。只能靠跳槽涨工资，也挺好，积累工作经验和社会经验。 有弊就有利。
这就是为什么我知道我们组的问题，但是我不说。说了对我只有坏处没好处。 exit interview我都不会说。 一个地方的culture是有原因的。
不娶何撩 发表于 2021-09-11 14:37

深有同感，握手

你说反了吧，我在美国就没遇到任何一个美国领导在工作review或者谈升职的时候翻具体旧账，一件一件指出来是非对错的，哪次哪次出bug了。肯这么干的全是中国人。都说美国白人虚伪，这个时候又说只有中国人才懂得领导的艺术了？ 没说不能说眼前的事实，问题是啥时候说。具体的事情，当场不及时反馈，等攒到跟人家谈升职的时候说？就非得强调负面，说你就是不行，原因是哪天哪天干了啥错事，谁听了不气啊？换个说法，你只要能改进一二三，我会支持你升职，这就是唬人？
Giovanna 发表于 2021-09-11 15:38

我说我怎么听我manager讲话特别愤怒。

一件一件事拿出来说。不是我要求的，是我之前拿了公司senior的标准说事，人家不满意。强烈要求我举具体的例子说，哪件事情证明他不是单独完成任务了。
问题是最近他需要我来擦屁股。一个月内发生的事都能不记得。
我也不想翻的。
分歧就在于他觉得事情是做完了，出事以后需要擦屁股和改之前的设计，都是属于后续，项目他是单独完成了。
每次提议他的确都有改进。再之前说的要独立完成任务。
最近的项目就是没有给我review找组里人放水code review，checkin 上去了。 然后出事了。
当然他觉得我让他独立完成任务，他做到了。
numberthree 发表于 2021-09-11 15:59

项目没有完成但是他觉得完成了就是因为你没有给他正确的expectation，你应该明确告诉他一个项目不是check in code就算完成了，要测试、维护、改错，其实有经验的人都知道，写code很多时候只是第一步，如何去长期维护一个program、一个系统才是难点。
至于code review，不知道你手下有多少人，但是如果所有的code都要老板来review是不现实的，你也不希望自己成为single point of failure，要是你出去度假几周，你的团队是不是都不要check in code了？你可以培养几个可以独当一面的人，然后要求code review经过他们。

Give feedback on spot, not only when being asked. There should be no surprise, rule No. 1
vsfan 发表于 2021-09-11 12:49

renrere

看了这个帖子我就知道为啥有那么多职位很高的废物了。支持楼主，坚持住！

头疼啊，组里还有老油条。。。继承来的组，没有能干活的

头疼啊，组里还有老油条。。。继承来的组，没有能干活的
numberthree 发表于 2021-09-11 19:28

原来是这种情况，那楼主你要养精蓄锐一阵子了，先要放低姿态，拉拢这些老员工，同时招新人（自己人），慢慢扶植自己的人，参考模板，康熙+韦小宝+鳌拜

老板还是平时要把要求说出来，哪里不足也给指出来。

不错

你又不是要和他交朋友，该说就说，拿出点老板的心态

楼主估计是在google吧。现在正是一个performance review和评升职的时期。Google里面这种人不少的。说难听点，楼主手下这种都算还好的，更差的都有。同情一下。google这样的大公司里manager想让一个不给力的手下走还真是不太容易的。我感觉大家给的建议里面有不少挺constructive的。

调整岗位

我的同事也是搅屎棍一个， 但是个态度非常认真的搅屎棍。早来晚走的， 有的时候真的希望她早点回家， 我也能早点给她擦完屁股。

Review time! Collect input from his peers and leads, cross check his title's leveling guide and use data to managing him

可以让你同事先跟你说说他升级的理由，他干的好的地方和要加强的地方，让后就说你要汇报给你的老板在回来告诉他，先搞个缓兵之计。回头在想想怎么对付他

看来组里有一个不给力的挺常见

美国人就这样，听不得不好的，油一点的老板是先夸一遍再指出缺点

要学会nice得给别人指出问题 当领导不是当老好人

这种人很多啊，我最怕这种人更新Git，他每次只要一更新，八成就哪里会不Work，然后我就要一点一点筛，bug又不是我写的，重新找起来很难的。
Geofan 发表于 2021-09-11 14:24

git blame

楼主这样的不适合当经理

同心塞，发现老美都蜜汁自信。还特别喜欢炸毛，有些人还特别情绪化。 说个例子，前几天想把一个东西交给手下人干，于是设了个training session。有人学的挺好，时不时问点问题，遇到一下子不能完全笔记记下来的直接截屏，学的也挺快。另一个看自己插不上嘴，居然直接drop了meeting，问她为什么，居然说她觉得我不需要她，让另外那个人干就好了，她没有background，觉得非常frustrated。指责我讲的的太快了，她follow不了。我说我也没指望你们一次就学会啊。我没想到手下的人居然不打招呼直接drop自己manager的meeting来表示不满。然后第二天跑来又跟我道歉。有时候还会哭，边哭边complain，不仅怼我，还怼我的老板，我也是非常无语。

小花卷 发表于 2021-09-11 12:50

这种人真可啪，弄走算了

美国人，之前关系不错，是我自己给了好评要招的。态度挺好的，干活也积极。。。但是几乎每个项目都捅篓子，我需要经常跟着擦屁股和背锅。 他也无法独当一面，得一直盯着，需要我帮忙想办法。 别人一发邮件给他，我就很操心，基本就是别人发现他做的项目有问题了。


最近1:1 一直在要求升级高级senior。一直要我说出他的不足的地方。 我真的非常不喜欢当面批评别人。实在没办法就只能举了几个例子。 比如checkin的代码造成outage以后，别人写邮件给他，甚至都没办法自己找到自己代码里的bug。
结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意，认为出事以后我帮他找出问题以后他立刻就修了。这个debug是很难的不能用我这个级别才能debug出来的东西要求他（问题是这bug是他自己写进去的啊。。。）。他觉得自己就是做的特别好，捅的篓子都是在所难免的。 甚至别人指出他的的东西问题，他回答了，让别人自己手动work around。他觉得是在unblock和帮助别人。 另外他自己的项目动不动就出问题，一些并不复杂的问题都自己解决不了。
他的人缘挺好的，大家都邀请他加入项目，但是很明显能觉得大家是给他最简单的部分来参与。 
之前不怎么想说他，不像打击别人的信心。但是到了逼涨级，也只能实话实说了。 聊的相当不欢而散，高层其实对他也不满意，交代的项目完成的很慢，还有大的outage。 当前级别上我给他争取好的review已经很困难了。但他本人自我感觉特别好， 一说就不欢而散了。
分歧就是在于没难度的东西他觉得很难，不复杂的项目给他就觉得完成了特别复杂的东西，特有成就感，有点bug，造成点outage在所难免，反正老板顶着。 这心态对他自己是挺好的，但是替他cover的人就心塞了。

底层小经理真的很难做，无穷无尽的项目要做，手下有能力的人想摸鱼偷懒，独立干不了货的又很积极捅篓子。 求有经验的兄弟姐妹们支招
numberthree 发表于 2021-09-11 12:26

“我真的非常不喜欢当面批评别人” ---- 做经理就是要明确指出问题的。“批评”人的想法不行，是帮他成长。
“之前不怎么想说他，不像打击别人的信心”-----你feedback应该给的勤一点，出了问题要立即明确指出的。你的方式正确，不但不会打击他，反而让他敬佩你。
“一直要我说出他的不足的地方” ------这个不就是你应该做的吗？你可以问问他学到什么了。
“结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意” ---- 他平时没有得到明确的feedback，以为自己都不错的，到晋升的时候突然听到这些。

楼主这样的不适合当经理
vwot 发表于 2021-09-12 08:10

感觉楼主还没有参加过培训或者刚刚当经理。这其实是好处理的case。

美国人，之前关系不错，是我自己给了好评要招的。态度挺好的，干活也积极。。。但是几乎每个项目都捅篓子，我需要经常跟着擦屁股和背锅。 他也无法独当一面，得一直盯着，需要我帮忙想办法。 别人一发邮件给他，我就很操心，基本就是别人发现他做的项目有问题了。


最近1:1 一直在要求升级高级senior。一直要我说出他的不足的地方。 我真的非常不喜欢当面批评别人。实在没办法就只能举了几个例子。 比如checkin的代码造成outage以后，别人写邮件给他，甚至都没办法自己找到自己代码里的bug。
结果对方炸毛了，对我的说法非常不满意，认为出事以后我帮他找出问题以后他立刻就修了。这个debug是很难的不能用我这个级别才能debug出来的东西要求他（问题是这bug是他自己写进去的啊。。。）。他觉得自己就是做的特别好，捅的篓子都是在所难免的。 甚至别人指出他的的东西问题，他回答了，让别人自己手动work around。他觉得是在unblock和帮助别人。 另外他自己的项目动不动就出问题，一些并不复杂的问题都自己解决不了。
他的人缘挺好的，大家都邀请他加入项目，但是很明显能觉得大家是给他最简单的部分来参与。 
之前不怎么想说他，不像打击别人的信心。但是到了逼涨级，也只能实话实说了。 聊的相当不欢而散，高层其实对他也不满意，交代的项目完成的很慢，还有大的outage。 当前级别上我给他争取好的review已经很困难了。但他本人自我感觉特别好， 一说就不欢而散了。
分歧就是在于没难度的东西他觉得很难，不复杂的项目给他就觉得完成了特别复杂的东西，特有成就感，有点bug，造成点outage在所难免，反正老板顶着。 这心态对他自己是挺好的，但是替他cover的人就心塞了。

底层小经理真的很难做，无穷无尽的项目要做，手下有能力的人想摸鱼偷懒，独立干不了货的又很积极捅篓子。 求有经验的兄弟姐妹们支招
numberthree 发表于 2021-09-11 12:26

别玻璃心啊，就是你平时工作没有做到位，没给人feedback，人在提升的时候被拒接受不了。
这人是senior了，应该挺成熟。他平时做人也没问题，能跟你发火可见你平时给他的印象和实际你对他的评估有多不一致。对员工真的要show authenticity啊，装老好人是不行滴.......
这么一弄他有可能要走，赶快安抚，再想想你怎么跟你老板解释。加油，抱抱！

别玻璃心啊，就是你平时工作没有做到位，没给人feedback，人在提升的时候被拒接受不了。
这人是senior了，应该挺成熟。他平时做人也没问题，能跟你发火可见你平时给他的印象和实际你对他的评估有多不一致。对员工真的要show authenticity啊，装老好人是不行滴.......
这么一弄他有可能要走，赶快安抚，再想想你怎么跟你老板解释。加油，抱抱！
animationphd 发表于 2021-09-12 11:24

同意，平时就要指出来，水平差

git blame

k.hao 发表于 2021-09-12 04:03

我怂，我不敢。怕蜜汁自信的人先炸了。我最近修的这几次实在有点受不了了，因为用的人很多，影响大，我抱怨了一次，三哥脸色很不好，我哭了，现在横的人最牛

关键是长得好看不。
fitzroy 发表于 2021-09-11 16:26

修Bug的时候，对方就是基努里维斯我都不觉得帅了。这个帅必须是面试的时候有点用，因为不是工作。真给人带来麻烦的时候，再帅都没用

回复 1楼numberthree的帖子
不是底层经理难做，是你做的不行。
看得出来你是技术牛，但是管人水平就是底层。知道自己为啥升不上去了吧。
像这种货，每个地方都有，而且都有很多。你要早让他知道他不行，不要平时惯着，捧着，宠着。然后人家自信了，要求升，你煞笔了。。。。都是自己种的果。
1-1就是要你及时给feedback的。客套话，外头说，1-1要直接点儿。平时渗透。像教儿子一样，你儿子数学作业做错了，你夸他能完成就好了，结果第二天了儿子觉得自己天天做作业真是棒棒哒，要求吃冰激凌打游戏。你突然想起来了妈滴，六岁了5+3都不会这么笨，起来打儿子，儿子自然是要原地爆炸的。

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不是底层经理难做，是你做的不行。
看得出来你是技术牛，但是管人水平就是底层。知道自己为啥升不上去了吧。
像这种货，每个地方都有，而且都有很多。你要早让他知道他不行，不要平时惯着，捧着，宠着。然后人家自信了，要求升，你煞笔了。。。。都是自己种的果。
1-1就是要你及时给feedback的。客套话，外头说，1-1要直接点儿。平时渗透。像教儿子一样，你儿子数学作业做错了，你夸他能完成就好了，结果第二天了儿子觉得自己天天做作业真是棒棒哒，要求吃冰激凌打游戏。你突然想起来了妈滴，六岁了5+3都不会这么笨，起来打儿子，儿子自然是要原地爆炸的。



anthropolian 发表于 2021-09-12 12:12

层主这个教儿子的例子画面感太强了，笑死

楼主这样的不适合当经理
vwot 发表于 2021-09-12 08:10

这话说得不对，管理和技术一样也是要学习的，不排除有的人天生情商高soft skills强，大部分人还是可以通过学习和实践来提高自己的管理能力的，楼主有空看看这方面的书吧。

层主这个教儿子的例子画面感太强了，笑死
johnlucy 发表于 2021-09-12 12:17

的确是，话糙理不糙。其实管人和管小孩有很多共通点，多琢磨琢磨很有意思。

换老中，尤其国内985来美国读研究生后工作的结婚生子暂时没绿卡的，比较踏实靠谱些。

工作最好不要带个人情绪。平时给他擦PG时就应该给他feedback。 你平时忍着不说，默默的给人善后，对方还以为自己很完美呢。 最后要升级你才给差评，还是要爆发互相的不满。你现在把他说的这么差还要keep 他，是不是缺人， 那就只能忍和安抚了。 时间久了，发现如果工作中不想给自己找麻烦，就是及时沟通反馈。有理有据，也不用胡搅蛮缠。亲兄弟明算账的感觉。 如果被人管，就是经常更新工作进度，每天能完成多少，有没有遇到困难是否需要援助及时汇报，这样老板心里也有数。 以后结果不管好坏，至少老板觉得你认真做了，没有藏着掖着问题。老板都喜欢员工及时沟通。当然别废话一箩筐。 如果管别人，也一个道理，进展和问题及时沟通。免得最后大家误会，互相埋怨。

好多回帖都说得挺好的。Mark学习一下。学习给critical和constructive feedbacks是个非常重要的技能。feedbacks不是批评，有好的和坏的都有。我觉得每个人不但要学会给，还要学会要。慢慢练习慢慢体会吧。

同心塞，发现老美都蜜汁自信。还特别喜欢炸毛，有些人还特别情绪化。 说个例子，前几天想把一个东西交给手下人干，于是设了个training session。有人学的挺好，时不时问点问题，遇到一下子不能完全笔记记下来的直接截屏，学的也挺快。另一个看自己插不上嘴，居然直接drop了meeting，问她为什么，居然说她觉得我不需要她，让另外那个人干就好了，她没有background，觉得非常frustrated。指责我讲的的太快了，她follow不了。我说我也没指望你们一次就学会啊。我没想到手下的人居然不打招呼直接drop自己manager的meeting来表示不满。然后第二天跑来又跟我道歉。有时候还会哭，边哭边complain，不仅怼我，还怼我的老板，我也是非常无语。

小花卷 发表于 2021-09-11 12:50

这种挺奇葩的了，是不是特别年轻啥都不懂的那种？再怎么也不能开着会就站起来就走吧。。。。。。服了

回复 1楼numberthree的帖子
不是底层经理难做，是你做的不行。
看得出来你是技术牛，但是管人水平就是底层。知道自己为啥升不上去了吧。
像这种货，每个地方都有，而且都有很多。你要早让他知道他不行，不要平时惯着，捧着，宠着。然后人家自信了，要求升，你煞笔了。。。。都是自己种的果。
1-1就是要你及时给feedback的。客套话，外头说，1-1要直接点儿。平时渗透。像教儿子一样，你儿子数学作业做错了，你夸他能完成就好了，结果第二天了儿子觉得自己天天做作业真是棒棒哒，要求吃冰激凌打游戏。你突然想起来了妈滴，六岁了5+3都不会这么笨，起来打儿子，儿子自然是要原地爆炸的。



anthropolian 发表于 2021-09-12 12:12

层主是明白人，话糙理不糙，楼主平时多给点反馈，对方就不会炸了

楼主要想让他意识到自己水平很差，就给他安排一些难度高的东西工作，然后等他做不出来的时候，给他指出来要他多提高自己的业务能力，否则他觉得自己特厉害的

空降的经理不好做，欺负新人是正常现象，大家都等着看你到底是性格软弱可以拿捏，还是要新官上任三把火。 和你自己老板谈谈，然后根据自己的观察，把组里的人分类： 哪些人可以睁只眼闭只眼，只要大家都过得下去就不用太管；哪些人可以再教育，就软硬兼施，按照你的标准来改造；哪个人不听话，不好管理，放PIP准备赶人，也是杀鸡给猴看，同时这个人的工作要慢慢接手，在新人找进来之前有个过渡。 刚开始会辛苦一点，一旦找到合适的人，日子瞬间就轻松了。 当经理的challenge是管人，乐趣也在管人。加油。