我只看过一本，不记得名字了，回头我找找。刚开始我觉得看书有种都是真知但是实践不上的感觉，我觉得找个mentor很有用，最好不是你同部门同行业的。我当时找的是HR的EXECUTIVE DIRECTOR。 盈盈一笑 发表于 12/14/2019 11:15:16 PM
楼主mm，每个人情况不同，不敢贸然出主意，我分享下我的做法和思路，希望有帮助抛开刺头不说，中层经理最有效的管理是大概7个人左右，超出7个人，作为经理就很容易耗费在大量people management的繁复里了。这对于个人职业的上升非常不利。越往下，管理结构越扁平化，越往上要越立体，如果未来仍然有往上走的想法，那应该提早布局尝试建立分层，积累自己的经验，而且也为自己团队的扩大打基础。同时，对个人来讲，往上走的话，还要培养VISIBILITY和VISION,而这两点我觉得甚至于重要过手下的people management。visibility和vision是manage up，需要更多地更上层，外层打交道，如果花太多时间在这方面(operation），是不可能有时间去思考更重要目标和绩效的。我自己operation和project方面花的时间大概是70%，剩下只有30%的时间在visibility和vision。我大老板希望我能调整成反过来的，这和我的想法也是不谋而合的。有了大老板的支持，我就比较容易建立分层，毕竟我手下想拉几个人起来也不是我一个人说了算。我只打算拉两个人，因为三角形的架构是相对来说比较稳定简洁且高效的。这两个人我不会直接提成manager，这是给他们画的大饼，没有努力怎么能先兑现呢？但是可以让他们先当project lead，把手下的人混合交叉分到不同项目里去，这样让他俩形成项目绩效竞争关系，同时观察他们各自带人的能力。将一些权力下放给他们，让他们有一些施展的空间，而且承担了accountability，这样减少很多需要involve我做决定的压力，但是最终决定权仍然在我手上。整个计划并不是一上来就宣布实施，而是先在个别项目上帮他们组合团队，任命他们各自强项的项目，试验了一段时间后，再整理改进监管的地方，以免他们水平不足失控。最后正式任命。我，日子轻松很多，有更多时间跟大老板做strategic planning方面的事情，以及跟其他上层打交道，争取未来更多的资源。再说一点，我自己认为people management重点还不在于管理矛盾和摩擦，而是观察了解手下人每个人的长处和短处，把他们用在不同的地方，对他们建立不同的expectation。就好像下一盘棋，如何调兵遣将更重要。改变一个人很难，不能指望能改变员工，有些人搞不掉就只能养着，有些人可以多点时间培养培养，但是到了足够的熟悉阶段，我会从中抽离出来，减少people management的时间。 盈盈一笑 发表于 12/14/2019 3:20:20 PM
大牛，能推荐新手manager读的关于管理人入门的书吗？感谢不尽！ hemutian 发表于 12/14/2019 9:50:28 PM 我只看过一本，不记得名字了，回头我找找。刚开始我觉得看书有种都是真知但是实践不上的感觉，我觉得找个mentor很有用，最好不是你同部门同行业的。我当时找的是HR的EXECUTIVE DIRECTOR。 盈盈一笑 发表于 12/14/2019 11:15:16 PM
大牛，能推荐新手manager读的关于管理人入门的书吗？感谢不尽！ hemutian 发表于 12/14/2019 9:50:28 PM
另外，刺头这个词太主观了，楼主的贴里并没有这么定义，不知道回帖里怎么来的。不能说让你不舒服的就是刺头，每个人有自己的性格和思维方式，怎么发挥和利用每个人的优点而不是强化他的缺点是重要的。要说管人，我觉得没有一个是完美的，有些人凡事不出头，但是也不出活；有些人很听话做事老老实实，但是确实也没有主见，需要他顶上的时候顶不上；有些人技术高沟通好，但是也很自高，并不一定把经理放在眼里；还有的是类似前面楼主说的，学了一些书本知识总想领导别人。越是强化他和管理者或者团队不对付的地方，最终就可能要么这个人成为团队的刺头，要么他离职。有的时候要引导。我刚开始成为一线经理的时候，第一先着手解决的不是技术问题或是项目，而是声望问题。怎么能做到尊重他们每一个人说话的权力，但是又让他服从你的管理，是未来能不能把一群性格不同的人形成合作产生良好绩效的基础。所以这里也有一些策略，比如重点解决，各个击破。对待不同的人要用不同的管理方式。分清哪些是有想法的“刺头”，那些纯粹是“找事”的，偷奸耍滑的。后面的那种，找机会扔出去。前面的那种，要客观地想想，他说的是不是有道理，作为经理，就得有气度，善于利用他们好的动机，作为未来改进的方向。说实话，论技术，我是不如手下的一些IC，论书本知识，我也不如一些侃侃而谈的，但是他们都服我，因为我能尊重他们的想法给他们机会让他们发挥，我能处理他们解决不了的尤其是对外的关系，也会把他们推出去，实践证明了，只有我能做到，带队在正确的时间做正确的事，而且成功的deliver我们的promise。所以现在整个团队里，矛盾被高效掩盖，水至清则无鱼嘛，偶尔不那么和谐的现象尽量弱化就行了。有时候不要怕试错，有些人想表现，那就给他一些机会，就是我说的，大的关要把好，不用给机会成本太高的，有那么一个项目，从上到下，只有我一个人反对我大老板，但我只说一次，我知道这项目影响有限，而且我把accountability下放给那个急于表现急于promise的员工，最后果然如我所料，这项目最后搞不定，我老板都无话可说了，这时候我再接手过来，但是我让那个员工继续lead，然后又给他分派了两个人手，这位老兄后面真是拼了命的干活，对了， 其实曾经他是我的上级。 盈盈一笑 发表于 12/14/2019 6:04:01 PM
回复 1楼盈盈一笑的帖子大公司可以玩manage up.小公司这么搞非得倒闭不可。我认为大公司养了太多不需要的管理层。我同时也不认为楼主是合格的一线经理，提拔一个平庸但会和稀泥的烙印就为了自己省事。。。。。。 net1278net 发表于 12/15/2019 6:18:24 AM
mm虽然说的很好，但这是对于中层的建议，并且中层能够对话高层并且得到赏识。但帖子里问的是带10个人小组的一线经理，管人和执行项目就是主要工作。 huanhuankan 发表于 12/15/2019 2:14:14 AM
所以我说分享的是自己的经验，只是供她参考，并无指导之意。其实我现在还是一线的title，一年多以前我还面临危机，一年后的现在，我老板要把我往S级提，但是大老板已经明确跟我说要预备我做D级。这中间的努力都是我自己争取来的。趁有时间我再说说吧。一年多前，偶尔一次对话，我老板流露出想把我们组往外扔的意思，他只是轻轻提了一句，但是我立刻嗅到了危机。后来我做了4件事。第一，全组思想建设，我立了一个目标，”high performance team"，老板的意思我没有和大部分组员提，因为这样会造成恐慌，但是对组里最senior的人来说，我轻轻提了一下，言下之意很明显，如果你们不好好跟着我干，就迟早会边缘化，危机之下，大家必须得拧成一股绳。第二，将项目分成strategic, tactic, 和internal的，把全组的精力都放在tactic上面，tactic的项目出了成绩，是让我老板转变思维的前提；第三，以项目要求争取了3个headcount，想办法扩大团队，后来我又争取了4个internship的，不要小看internship的，有时候headcount很难拿，internship是曲线救国的方式，人一多，想甩就不容易了，intern做得好，是我以后要headcount的佐证；第四：我去跟我老板吹风，不是说我们组的好处，而是强调他扔掉这个组的风险，很多人做事注重的是利益，忽略了风险。这确实很有用。后来他就不再提这事了。但是这不等于危机就此解除了。所谓天时地利人和，做好准备，一定要把握机会。第一个机会是我们来了个新的vp，他很镇定，没有一来就烧火，通过我的观察，我认为他是要做大事的，会改革。果然后来他一步步开始铺垫了，有次开大会，他提出了"high performance team"的口号，我真是莞尔一笑，我们已经走在前面了啊；第二个机会是新VP又招了个C level的，就是我大老板，通过我再次的观察，我认为我大老板是要烧火的那种，于是在他上任后的第二个月，我做了个strategic plan，前面说过项目分级，strategic的我必须亲自做，我是带着我这两个senior一起做的，里面有三个想法。第一表现出我下面有很强的support，第二我们的结构已经ready，第三，那两个跟我干的，我要reward他们。做这个strategic plan的时候很痛苦，他们技术出身非常强，但是high-level view不清楚，我每周跟他们开会指导他们，其实刚开始我也是不知道具体要怎么做，但是我知道大的方向，通过和他们一起team work来完善这个想法。strategic plan做出去后，反响非常好，大老板和我老板都很支持，乘势我立刻要求我们组改名，改成了一个听起来高大上又很有value的名字，人还是那些人，但是我大老板出去宣传就不一样了。3个月后，我就建立了我们部门有史以来第一个executive committee,这个committee不是我们内部的，是全公司executive director级别以上的，顺理成章我做了这个committee的chair，开完两次会之后，我立刻绑定了其中一个member,也是另一个部门的executive director，她部门非常大，和我们合作很多，非常有话语权，我拉她和我一起做了co-chair。3个月以后，她升成了deputy VP。这就是manage up。后面就不用说了，现在都是我大老板和我one-on-one了，当然凡事我在和大老板谈之前，我都会先去知会我的老板，如果有了上层关系就把中间跳过去了那就太短视了。对了，committee做起来之后，那两个senior彻底服气了，这就是我说带领团队在正确的时间做正确的事情，技术他们没得说，但这事他们没有能力。一线经理一定要想办法跳出死结，印度人怎么走，我们也能走，再加上我们的踏实，一定能比他们走的更好。扯远了，再扯就有吹嘘的嫌疑了(lol)，有兴趣的mm可以私下联系。祝各位职场顺利 盈盈一笑 发表于 12/15/2019 11:58:11 AM
mm虽然说的很好，但这是对于中层的建议，并且中层能够对话高层并且得到赏识。但帖子里问的是带10个人小组的一线经理，管人和执行项目就是主要工作。 huanhuankan 发表于 12/15/2019 2:14:14 AM 所以我说分享的是自己的经验，只是供她参考，并无指导之意。其实我现在还是一线的title，一年多以前我还面临危机，一年后的现在，我老板要把我往S级提，但是大老板已经明确跟我说要预备我做D级。这中间的努力都是我自己争取来的。趁有时间我再说说吧。一年多前，偶尔一次对话，我老板流露出想把我们组往外扔的意思，他只是轻轻提了一句，但是我立刻嗅到了危机。后来我做了4件事。第一，全组思想建设，我立了一个目标，”high performance team"，老板的意思我没有和大部分组员提，因为这样会造成恐慌，但是对组里最senior的人来说，我轻轻提了一下，言下之意很明显，如果你们不好好跟着我干，就迟早会边缘化，危机之下，大家必须得拧成一股绳。第二，将项目分成strategic, tactic, 和internal的，把全组的精力都放在tactic上面，tactic的项目出了成绩，是让我老板转变思维的前提；第三，以项目要求争取了3个headcount，想办法扩大团队，后来我又争取了4个internship的，不要小看internship的，有时候headcount很难拿，internship是曲线救国的方式，人一多，想甩就不容易了，intern做得好，是我以后要headcount的佐证；第四：我去跟我老板吹风，不是说我们组的好处，而是强调他扔掉这个组的风险，很多人做事注重的是利益，忽略了风险。这确实很有用。后来他就不再提这事了。但是这不等于危机就此解除了。所谓天时地利人和，做好准备，一定要把握机会。第一个机会是我们来了个新的vp，他很镇定，没有一来就烧火，通过我的观察，我认为他是要做大事的，会改革。果然后来他一步步开始铺垫了，有次开大会，他提出了"high performance team"的口号，我真是莞尔一笑，我们已经走在前面了啊；第二个机会是新VP又招了个C level的，就是我大老板，通过我再次的观察，我认为我大老板是要烧火的那种，于是在他上任后的第二个月，我做了个strategic plan，前面说过项目分级，strategic的我必须亲自做，我是带着我这两个senior一起做的，里面有三个想法。第一表现出我下面有很强的support，第二我们的结构已经ready，第三，那两个跟我干的，我要reward他们。做这个strategic plan的时候很痛苦，他们技术出身非常强，但是high-level view不清楚，我每周跟他们开会指导他们，其实刚开始我也是不知道具体要怎么做，但是我知道大的方向，通过和他们一起team work来完善这个想法。strategic plan做出去后，反响非常好，大老板和我老板都很支持，乘势我立刻要求我们组改名，改成了一个听起来高大上又很有value的名字，人还是那些人，但是我大老板出去宣传就不一样了。3个月后，我就建立了我们部门有史以来第一个executive committee,这个committee不是我们内部的，是全公司executive director级别以上的，顺理成章我做了这个committee的chair，开完两次会之后，我立刻绑定了其中一个member,也是另一个部门的executive director，她部门非常大，和我们合作很多，非常有话语权，我拉她和我一起做了co-chair。3个月以后，她升成了deputy VP。这就是manage up。后面就不用说了，现在都是我大老板和我one-on-one了，当然凡事我在和大老板谈之前，我都会先去知会我的老板，如果有了上层关系就把中间跳过去了那就太短视了。对了，committee做起来之后，那两个senior彻底服气了，这就是我说带领团队在正确的时间做正确的事情，技术他们没得说，但这事他们没有能力。一线经理一定要想办法跳出死结，印度人怎么走，我们也能走，再加上我们的踏实，一定能比他们走的更好。扯远了，再扯就有吹嘘的嫌疑了(lol)，有兴趣的mm可以私下联系。祝各位职场顺利
回复 112楼盈盈一笑的帖子[/url]盈盈一笑mm好厉害！你们公司新来的VP和大老板确实是mm改革的好机会。想问mm两个问题：1）如果没有新来的VP和大老板，你能改变老板的想法吗？2）你老板在一开始为什么会想把你们组砍掉？怎么会走到那一步？ 公用马甲6 发表于 12/15/2019 3:29:57 PM
膜拜！！我的情况是在公司也组织了一个initiative，提高了很多visibility，而且需要跟隔壁组的svp经常交流。但关系有点仅限于这个项目，没有能够进一步leverage这个关系。 很想向你学习strategic和big picture的thinking！ debbiepeng 发表于 12/15/2019 12:11:30 PM [/url]
所以我说分享的是自己的经验，只是供她参考，并无指导之意。其实我现在还是一线的title，一年多以前我还面临危机，一年后的现在，我老板要把我往S级提，但是大老板已经明确跟我说要预备我做D级。这中间的努力都是我自己争取来的。趁有时间我再说说吧。一年多前，偶尔一次对话，我老板流露出想把我们组往外扔的意思，他只是轻轻提了一句，但是我立刻嗅到了危机。后来我做了4件事。第一，全组思想建设，我立了一个目标，”high performance team"，老板的意思我没有和大部分组员提，因为这样会造成恐慌，但是对组里最senior的人来说，我轻轻提了一下，言下之意很明显，如果你们不好好跟着我干，就迟早会边缘化，危机之下，大家必须得拧成一股绳。第二，将项目分成strategic, tactic, 和internal的，把全组的精力都放在tactic上面，tactic的项目出了成绩，是让我老板转变思维的前提；第三，以项目要求争取了3个headcount，想办法扩大团队，后来我又争取了4个internship的，不要小看internship的，有时候headcount很难拿，internship是曲线救国的方式，人一多，想甩就不容易了，intern做得好，是我以后要headcount的佐证；第四：我去跟我老板吹风，不是说我们组的好处，而是强调他扔掉这个组的风险，很多人做事注重的是利益，忽略了风险。这确实很有用。后来他就不再提这事了。但是这不等于危机就此解除了。所谓天时地利人和，做好准备，一定要把握机会。第一个机会是我们来了个新的vp，他很镇定，没有一来就烧火，通过我的观察，我认为他是要做大事的，会改革。果然后来他一步步开始铺垫了，有次开大会，他提出了"high performance team"的口号，我真是莞尔一笑，我们已经走在前面了啊；第二个机会是新VP又招了个C level的，就是我大老板，通过我再次的观察，我认为我大老板是要烧火的那种，于是在他上任后的第二个月，我做了个strategic plan，前面说过项目分级，strategic的我必须亲自做，我是带着我这两个senior一起做的，里面有三个想法。第一表现出我下面有很强的support，第二我们的结构已经ready，第三，那两个跟我干的，我要reward他们。做这个strategic plan的时候很痛苦，他们技术出身非常强，但是high-level view不清楚，我每周跟他们开会指导他们，其实刚开始我也是不知道具体要怎么做，但是我知道大的方向，通过和他们一起team work来完善这个想法。strategic plan做出去后，反响非常好，大老板和我老板都很支持，乘势我立刻要求我们组改名，改成了一个听起来高大上又很有value的名字，人还是那些人，但是我大老板出去宣传就不一样了。3个月后，我就建立了我们部门有史以来第一个executive committee,这个committee不是我们内部的，是全公司executive director级别以上的，顺理成章我做了这个committee的chair，开完两次会之后，我立刻绑定了其中一个member,也是另一个部门的executive director，她部门非常大，和我们合作很多，非常有话语权，我拉她和我一起做了co-chair。3个月以后，她升成了deputy VP。这就是manage up。后面就不用说了，现在都是我大老板和我one-on-one了，当然凡事我在和大老板谈之前，我都会先去知会我的老板，如果有了上层关系就把中间跳过去了那就太短视了。对了，committee做起来之后，那两个senior彻底服气了，这就是我说带领团队在正确的时间做正确的事情，技术他们没得说，但这事他们没有能力。一线经理一定要想办法跳出死结，印度人怎么走，我们也能走，再加上我们的踏实，一定能比他们走的更好。扯远了，再扯就有吹嘘的嫌疑了(lol)，有兴趣的mm可以私下联系。祝各位职场顺利 盈盈一笑 发表于 12/15/2019 11:58:00 AM
谢谢这样的经验之谈. 比看书有用多了. 我也有两个问题: 1) 做Strategic Plan, 是把项目都做完了吗, 还是就做了一个proof of concept? 很多时候, 公司里的事情很多, 有一个great idea的话, 往往靠两个人肯定做不完的. 如果只是写个PPT的话, 上面一般也不会太当回事, 或者可能会把那个idea送给别人去做. 2) Executive Committee 怎样才能让其他部门的director都感兴趣? 很多时候, 公司里一个一线manager做的committee, director们是不会参加的. 最多会把自己的手下送来参加 . yizhi 发表于 12/15/2019 4:18:18 PM
1) 能，我能保住我们组，因为我不是用大老板来说服我老板的，我强调的是扔掉我们组对我老板不利的地方。但是我也知道就算保住但未来的日子也不会好过，所以不如主动出击，做得好一把扭转局势，做不好那最多回到现有状态。strategic plan是前期无数铺垫后最重要的出击，但是我绝不会在我老板这层努力，因为我很了解他，我需要更有力的sponsorship。2）就是因为value不够，visibility 不够，我老板是从这组做上去的，他知道这组累心累力没有visibility, 有时候还拖后腿，管人是很烦心的，不是个个老板都只想把队伍扩大，要是20个老弱病残换5个精兵强将，那估计我跟他都愿意选择后面的。所以我必须得给我们组转型，先改变大家的期望。至于怎么走到这一步，我不想甩锅给他lol，但是确实我老板也不能说是管理型人才，扔了一个不是很成熟的摊子给我。其实公平地讲，女性做管理是有先天优势的，所以对那些能做上去的华人男性兄弟们，我是真心佩服。 盈盈一笑 发表于 12/15/2019 3:50:24 PM
回复 123楼盈盈一笑的帖子所以strategic plan 你实际做的是PM的工作是吗？ net1278net 发表于 12/15/2019 5:13:04 PM
我不知道每个人对strategic plan的理解是不是一样。我的理解strategic plan是高级别大方向的制定，然后才能具体化future blueprint，再做gap analysis，然后才能生成roadmap。做strategic plan要对企业文化，高层风向，行业发展方向有深入的理解。这不仅仅是一个idea，我刚开始做的时候也不完美，但是我的切入点对了，就是找到企业和我们部门这个结合的痛点，不仅要解决痛点的问题，还应该让我们的系统成为企业其他部门发展的accelerator。第一步是要制定规则，今天还看到微信群里一个分享说老印更专注于成为规则的制定者，而老中则专注于对规则的解读。这个区别非常大。我就是从这一步入手的，制定规则必须要各相关部门领导坐在一起建立一个common perspective，这个就叫governance。听起来高大上吧？那就对了，不高大上的话怎么会动用c级别的sponsorship呢。参与规则的制定太重要了，因为它会是你进入到企业流程最核心层面的敲门砖。这一步起来了，我就开始重新反思我们最开始不完善的地方，因为最初的想法和实际运行其实是有gap的，所以要调整，这就是我strategic plan的第二步，future blueprint，按照我大老板的说法，我们的目的是要带领这帮人走在前面，他们才会有影响帮我们的想法更深入的实现。2）最开始的邀请都是我老板D LEVEL发的，我老板也和最开始的几个member分别私下征询过了，大老板和其中最重要的一两位executive D级别都先打过招呼，我老板带我亲自去见了最重要的一个member,呈现了我们的想法和计划，得到认同。其实我们走了两步路，第一步是interim的，就先做了个小范围的，然后让这些人来vet formal committee member，这一步很聪明。这是我大老板的指导，不得不说层次就是高啊，我学到的全是干货。开会的时候我大老板是要亲自坐镇的，偶尔他有冲突不能来，我老板一定会顶上。你可以好好想想我大老板这么做的用心。让我顶在前面，但是他在后面掌控，做领导，control最重要。他给我背书，把我推出去好好经历锻炼，这是对我的考验，也是为我铺路。所以如果你的想法能真正成为一个strategic plan，就看最后你能得到多大的扶持，如果上面给不了这种扶持，那就说明想法还不成熟，再观察一下吧。 盈盈一笑 发表于 12/15/2019 5:07:55 PM
感谢告知！人牛且谦逊，赞！
你想提拔就能提拔吗？你的老板能认可吗？ ---发自Huaren 官方 iOS APP
学习了
mentor的确是最快的方法啊！ ---发自Huaren 官方 iOS APP
赞！很实用的经验
mm虽然说的很好，但这是对于中层的建议，并且中层能够对话高层并且得到赏识。
但帖子里问的是带10个人小组的一线经理，管人和执行项目就是主要工作。
高手！谢谢分享！强贴留名。深感自己太菜了，在职场缺乏策略
大公司可以玩manage up.小公司这么搞非得倒闭不可。我认为大公司养了太多不需要的管理层。我同时也不认为楼主是合格的一线经理，提拔一个平庸但会和稀泥的烙印就为了自己省事。。。。。。
楼主并没有说她是在大公司还是小公司。不过小公司的话，我赞同你的说法。
所以我说分享的是自己的经验，只是供她参考，并无指导之意。
其实我现在还是一线的title，一年多以前我还面临危机，一年后的现在，我老板要把我往S级提，但是大老板已经明确跟我说要预备我做D级。这中间的努力都是我自己争取来的。趁有时间我再说说吧。
一年多前，偶尔一次对话，我老板流露出想把我们组往外扔的意思，他只是轻轻提了一句，但是我立刻嗅到了危机。后来我做了4件事。第一，全组思想建设，我立了一个目标，”high performance team"，老板的意思我没有和大部分组员提，因为这样会造成恐慌，但是对组里最senior的人来说，我轻轻提了一下，言下之意很明显，如果你们不好好跟着我干，就迟早会边缘化，危机之下，大家必须得拧成一股绳。第二，将项目分成strategic, tactic, 和internal的，把全组的精力都放在tactic上面，tactic的项目出了成绩，是让我老板转变思维的前提；第三，以项目要求争取了3个headcount，想办法扩大团队，后来我又争取了4个internship的，不要小看internship的，有时候headcount很难拿，internship是曲线救国的方式，人一多，想甩就不容易了，intern做得好，是我以后要headcount的佐证；第四：我去跟我老板吹风，不是说我们组的好处，而是强调他扔掉这个组的风险，很多人做事注重的是利益，忽略了风险。这确实很有用。后来他就不再提这事了。但是这不等于危机就此解除了。
所谓天时地利人和，做好准备，一定要把握机会。第一个机会是我们来了个新的vp，他很镇定，没有一来就烧火，通过我的观察，我认为他是要做大事的，会改革。果然后来他一步步开始铺垫了，有次开大会，他提出了"high performance team"的口号，我真是莞尔一笑，我们已经走在前面了啊；第二个机会是新VP又招了个C level的，就是我大老板，通过我再次的观察，我认为我大老板是要烧火的那种，于是在他上任后的第二个月，我做了个strategic plan，前面说过项目分级，strategic的我必须亲自做，我是带着我这两个senior一起做的，里面有三个想法。第一表现出我下面有很强的support，第二我们的结构已经ready，第三，那两个跟我干的，我要reward他们。做这个strategic plan的时候很痛苦，他们技术出身非常强，但是high-level view不清楚，我每周跟他们开会指导他们，其实刚开始我也是不知道具体要怎么做，但是我知道大的方向，通过和他们一起team work来完善这个想法。strategic plan做出去后，反响非常好，大老板和我老板都很支持，乘势我立刻要求我们组改名，改成了一个听起来高大上又很有value的名字，人还是那些人，但是我大老板出去宣传就不一样了。3个月后，我就建立了我们部门有史以来第一个executive committee,这个committee不是我们内部的，是全公司executive director级别以上的，顺理成章我做了这个committee的chair，开完两次会之后，我立刻绑定了其中一个member,也是另一个部门的executive director，她部门非常大，和我们合作很多，非常有话语权，我拉她和我一起做了co-chair。3个月以后，她升成了deputy VP。这就是manage up。后面就不用说了，现在都是我大老板和我one-on-one了，当然凡事我在和大老板谈之前，我都会先去知会我的老板，如果有了上层关系就把中间跳过去了那就太短视了。对了，committee做起来之后，那两个senior彻底服气了，这就是我说带领团队在正确的时间做正确的事情，技术他们没得说，但这事他们没有能力。
一线经理一定要想办法跳出死结，印度人怎么走，我们也能走，再加上我们的踏实，一定能比他们走的更好。扯远了，再扯就有吹嘘的嫌疑了(lol)，有兴趣的mm可以私下联系。
祝各位职场顺利
赞，讲的很好
我也有个难题要请教一下
膜拜！！我的情况是在公司也组织了一个initiative，提高了很多visibility，而且需要跟隔壁组的svp经常交流。但关系有点仅限于这个项目，没有能够进一步leverage这个关系。 很想向你学习strategic和big picture的thinking！
盈盈一笑mm好厉害！你们公司新来的VP和大老板确实是mm改革的好机会。想问mm两个问题：1）如果没有新来的VP和大老板，你能改变老板的想法吗？2）你老板在一开始为什么会想把你们组砍掉？怎么会走到那一步？
1) 能，我能保住我们组，因为我不是用大老板来说服我老板的，我强调的是扔掉我们组对我老板不利的地方。但是我也知道就算保住但未来的日子也不会好过，所以不如主动出击，做得好一把扭转局势，做不好那最多回到现有状态。strategic plan是前期无数铺垫后最重要的出击，但是我绝不会在我老板这层努力，因为我很了解他，我需要更有力的sponsorship。2）就是因为value不够，visibility 不够，我老板是从这组做上去的，他知道这组累心累力没有visibility, 有时候还拖后腿，管人是很烦心的，不是个个老板都只想把队伍扩大，要是20个老弱病残换5个精兵强将，那估计我跟他都愿意选择后面的。所以我必须得给我们组转型，先改变大家的期望。至于怎么走到这一步，我不想甩锅给他lol，但是确实我老板也不能说是管理型人才，扔了一个不是很成熟的摊子给我。其实公平地讲，女性做管理是有先天优势的，所以对那些能做上去的华人男性兄弟们，我是真心佩服。
谈不上学习，共同交流。我觉得一步步来，先把这个项目做好，你最大的机会是学习svp的思维和整合方式，用他的影响让他帮你在他的范围里推广一下。和你的高层保持有效沟通，因为大部分情况下，你的高层和对方svp会经常沟通，利用你们的这个三角形关系先把这个项目做成功。后面很多事就容易水到渠成了。不断思考记录总结，在反复。
谢谢这样的经验之谈. 比看书有用多了.
我也有两个问题: 1) 做Strategic Plan, 是把项目都做完了吗, 还是就做了一个proof of concept? 很多时候, 公司里的事情很多, 有一个great idea的话, 往往靠两个人肯定做不完的. 如果只是写个PPT的话, 上面一般也不会太当回事, 或者可能会把那个idea送给别人去做. 2) Executive Committee 怎样才能让其他部门的director都感兴趣? 很多时候, 公司里一个一线manager做的committee, director们是不会参加的. 最多会把自己的手下送来参加 .
手下干活没有主动性，不能干
喜欢和稀泥，得过且过
大家怎么办?
太佩服了。也谢谢MM分享
我不知道每个人对strategic plan的理解是不是一样。我的理解strategic plan是高级别大方向的制定，然后才能具体化future blueprint，再做gap analysis，然后才能生成roadmap。做strategic plan要对企业文化，高层风向，行业发展方向有深入的理解。这不仅仅是一个idea，我刚开始做的时候也不完美，但是我的切入点对了，就是找到企业和我们部门这个结合的痛点，不仅要解决痛点的问题，还应该让我们的系统成为企业其他部门发展的accelerator。第一步是要制定规则，今天还看到微信群里一个分享说老印更专注于成为规则的制定者，而老中则专注于对规则的解读。这个区别非常大。我就是从这一步入手的，制定规则必须要各相关部门领导坐在一起建立一个common perspective，这个就叫governance。听起来高大上吧？那就对了，不高大上的话怎么会动用c级别的sponsorship呢。参与规则的制定太重要了，因为它会是你进入到企业流程最核心层面的敲门砖。这一步起来了，我就开始重新反思我们最开始不完善的地方，因为最初的想法和实际运行其实是有gap的，所以要调整，这就是我strategic plan的第二步，future blueprint，按照我大老板的说法，我们的目的是要带领这帮人走在前面，他们才会有影响帮我们的想法更深入的实现。2）最开始的邀请都是我老板D LEVEL发的，我老板也和最开始的几个member分别私下征询过了，大老板和其中最重要的一两位executive D级别都先打过招呼，我老板带我亲自去见了最重要的一个member,呈现了我们的想法和计划，得到认同。其实我们走了两步路，第一步是interim的，就先做了个小范围的，然后让这些人来vet formal committee member，这一步很聪明。这是我大老板的指导，不得不说层次就是高啊，我学到的全是干货。开会的时候我大老板是要亲自坐镇的，偶尔他有冲突不能来，我老板一定会顶上。你可以好好想想我大老板这么做的用心。让我顶在前面，但是他在后面掌控，做领导，control最重要。他给我背书，把我推出去好好经历锻炼，这是对我的考验，也是为我铺路。所以如果你的想法能真正成为一个strategic plan，就看最后你能得到多大的扶持，如果上面给不了这种扶持，那就说明想法还不成熟，再观察一下吧。
赞！mm能展开说说女性做管理的先天优势么？
所以strategic plan 你实际做的是PM的工作是吗？
当然不是啦，pm只能管项目啊，哪能做得了strategic plan，这两个完全不是一个层面的东西。
谢谢盈盈这么快的回答. 很受启发. 我的想法应该还是不成熟. 还有待继续努力.