这些刺头就算做了小组长，还是一样会“我不要你觉得，我要我觉得”不是吗？这种个性的人不管当manager还是lead，手下的人会做得开心吗？我觉得你还是应该跟他们深入交流，搞清楚他们的诉求和lay out expectation，如果想要lead，就必须能collaborate with the team。凡事必须按自己的想法，经常跟其他人吵起来，这种behavior是不能领导团队的。
提醒楼主千万不要提烙印，否则以后也没你啥事了。 把那两个刺头送出去参加leadership training, challenge both to work well with each other, the team as part of their performance.... monofaye 发表于 12/14/2019 10:20:39 AM
这些刺头就算做了小组长，还是一样会“我不要你觉得，我要我觉得”不是吗？这种个性的人不管当manager还是lead，手下的人会做得开心吗？我觉得你还是应该跟他们深入交流，搞清楚他们的诉求和lay out expectation，如果想要lead，就必须能collaborate with the team。凡事必须按自己的想法，经常跟其他人吵起来，这种behavior是不能领导团队的。
这些刺头就算做了小组长，还是一样会“我不要你觉得，我要我觉得”不是吗？这种个性的人不管当manager还是lead，手下的人会做得开心吗？我觉得你还是应该跟他们深入交流，搞清楚他们的诉求和lay out expectation，如果想要lead，就必须能collaborate with the team。凡事必须按自己的想法，经常跟其他人吵起来，这种behavior是不能领导团队的。
LZ手下有几个技术牛的，还互相不服气，多好的牌啊。就让技术牛的分别画大饼，给他们机会让他们Lead project 多deliver高质量的活啊。在大老板那里业绩多好看，而且bring most out of talented people啊，多正能量的事情。LZ还想着提拔技术短板的烙印……这样技术强的肯定纷纷失望跳槽。烙印现在技术还是短板职位也不高尚且如鱼得水，一旦提拔重用，取代LZ只是时间问题。
LZ手下有几个技术牛的，还互相不服气，多好的牌啊。就让技术牛的分别画大饼，给他们机会让他们Lead project 多deliver高质量的活啊。在大老板那里业绩多好看，而且bring most out of talented people啊，多正能量的事情。LZ还想着提拔技术短板的烙印……这样技术强的肯定纷纷失望跳槽。烙印现在技术还是短板职位也不高尚且如鱼得水，一旦提拔重用，取代LZ只是时间问题。 哈根达斯冰淇淋 发表于 12/14/2019 8:58:12 PM
这10个人，经验/技能各有千秋，有经验丰富的，也有刚出校门的，但他们之间是平级的
问题在于有好几个，都觉得自己技术最牛。当他们在一起合作项目的时候，谁也说服不了谁。有时候要我出面才能摆平。组里的小年轻比较受欢迎，因为很多都不会，比较听话。
所以我想是不是提拔几个小Manager,每人管2，3个人。但有一两个，野心较大，想的是再往上代替我。另外也怕没被提拔的不高兴，因为他们被降了半级
目前项目比较多，这10个人都需要。如果说有人跳槽的话，我还是有麻烦，又要招人培训
🔥 最新回帖
谢谢盈盈这么快的回答. 很受启发. 我的想法应该还是不成熟. 还有待继续努力.
当然不是啦，pm只能管项目啊，哪能做得了strategic plan，这两个完全不是一个层面的东西。
所以strategic plan 你实际做的是PM的工作是吗？
赞！mm能展开说说女性做管理的先天优势么？
我不知道每个人对strategic plan的理解是不是一样。我的理解strategic plan是高级别大方向的制定，然后才能具体化future blueprint，再做gap analysis，然后才能生成roadmap。做strategic plan要对企业文化，高层风向，行业发展方向有深入的理解。这不仅仅是一个idea，我刚开始做的时候也不完美，但是我的切入点对了，就是找到企业和我们部门这个结合的痛点，不仅要解决痛点的问题，还应该让我们的系统成为企业其他部门发展的accelerator。第一步是要制定规则，今天还看到微信群里一个分享说老印更专注于成为规则的制定者，而老中则专注于对规则的解读。这个区别非常大。我就是从这一步入手的，制定规则必须要各相关部门领导坐在一起建立一个common perspective，这个就叫governance。听起来高大上吧？那就对了，不高大上的话怎么会动用c级别的sponsorship呢。参与规则的制定太重要了，因为它会是你进入到企业流程最核心层面的敲门砖。这一步起来了，我就开始重新反思我们最开始不完善的地方，因为最初的想法和实际运行其实是有gap的，所以要调整，这就是我strategic plan的第二步，future blueprint，按照我大老板的说法，我们的目的是要带领这帮人走在前面，他们才会有影响帮我们的想法更深入的实现。2）最开始的邀请都是我老板D LEVEL发的，我老板也和最开始的几个member分别私下征询过了，大老板和其中最重要的一两位executive D级别都先打过招呼，我老板带我亲自去见了最重要的一个member,呈现了我们的想法和计划，得到认同。其实我们走了两步路，第一步是interim的，就先做了个小范围的，然后让这些人来vet formal committee member，这一步很聪明。这是我大老板的指导，不得不说层次就是高啊，我学到的全是干货。开会的时候我大老板是要亲自坐镇的，偶尔他有冲突不能来，我老板一定会顶上。你可以好好想想我大老板这么做的用心。让我顶在前面，但是他在后面掌控，做领导，control最重要。他给我背书，把我推出去好好经历锻炼，这是对我的考验，也是为我铺路。所以如果你的想法能真正成为一个strategic plan，就看最后你能得到多大的扶持，如果上面给不了这种扶持，那就说明想法还不成熟，再观察一下吧。
🛋️ 沙发板凳
就目前你手下的人数，把layer再加多，对组对公司都不是好事。
目前的问题是，除了印度人，其他几个都有与组里同事处不好的情况。有两个甚至公开不合作项目
印度人的情商不得不服
国人思维 烙印们绝对会提拔自己人 然后再给他招小印 乘机把自己拱上去 组里烙印小印一堆 这是他们常规操作 ---发自Huaren 官方 iOS APP
组里有个白人和中国人，公开有矛盾，不能在一起合作项目。两个人都觉得自己最牛。有时候还需要印度人在中间协调
这个中国人好几次还跟别的组的人吵起来了
说回来把experienced和fresh graduate放在同一级确实不能最大程度地motivate员工，如果不是相反的话
有经验的老员工和刚毕业的小年轻没有矛盾。
主要矛盾在有经验的老员工之间。可能都想上位吧，也有像那个中国人，讲话比较不委婉，大家都觉得自己牛
内部提拔只会让他们斗的更厉害 不服气的还是不服气 说不定一气之下还跳槽。
不会。
把那几个谁也不服谁的，推荐去参加leadership培训（其实就是interpersonal skills 培训），看看谁是聪明人，再决定栽培谁
那就提拔印度人，情商低的都一把年纪了也没法改进，由他门去就对了
比如有A和B，合作一个项目
A比较强势，想控制一切，经常改B做的东西，改成他自己的方式
高级别的技术档，级别高不单单在技术有多牛，除非国宝级那种牛，普通牛的，想保持高级别就得有团队精神，学会影响别人，跟其他的牛人扯皮导致项目出活效率低，那这年的评估会有影响，升职不可能。。。这些都得白纸黑字的列在级别的定义里。大家都明白自己擅长什么，欠缺什么。你可以很他们每隔三个月在这个话题上跟踪讨论一下，平时1on1的时候要多多发现了解他们到底在诉求什么。
加小manager管两三个人还是不能解决你的本来的问题。真有leadership的，不在那个位，大家也都跟随。
如果你想往上再走一级，你的老板会觉得有必要吗？因为这样会让你和组员差三级。
印度人确实好处
当然不会升刺头
想升个老印。跟谁都处得好，人品也好。技术有些短板，但不较真，该听别人的就听别人的
有一两个刺头，巴不得别人都听他的
提醒得对
lz现在应该担心的是什么时候被烙印干掉。
注意，我说的是什么时候，而不是会不会
老印现在做的不就是你作为老板应该做的工作吗？ 整个帖子里面的人都比你自己看得清楚，这种情况下你和不能合作又无法管理的老中又有什么区别？ 既然你说技术短板不重要，老印管理和协调的skill set不正是可以完全替代你呢？
exactly
这话说的细思空寂，确实是这样，如果组内矛盾楼主自己搞不定，但印度人搞得定，那他确实是和你形成竞争关系了，他在做你的工作职责。
暂时应该不会。
我还管很多别的事,这个老印完全没有参与的。这个项目只是其中的1/10.
想提拔老印，想让他出面帮我搞这些琐事，我又不直接得罪刺头
现在这老印万事具备只缺上面有人，上面任何一个级别进来一个烙印，现在这个烙印把大腿抱上，后面的事情就都知道了，整各组慢慢都是烙印了，哪里还有老中的位子。
很多地方都是这样，不过仅限it，其他行业不知道。
说直白的，你比这里包括回帖的大多数人都更有经验，和传统行业管理方式也有很大不同
更有用的，不如你公司内部找个经验更多的中国人咨询请教一下
注意不要太硬性，造成到时性能评价时底下对你的反馈不好
那你现在是管10个人还是10人team的10倍？如果你的scope那么大，应该是很难代替的，为什么在主贴里你说手下想取代你？有点confuse。
就10个人。
我的意思是刺头的项目只占我管的项目的1/10
有人想替代我很正常吧！很多人都对事业有追求，往上升
有意思
如果几个牛人彼此不服，你再提拔个非牛人那是火上浇油了。让牛人和小年轻搭档吧。老印虽然协调能力好，出活还是要靠这些牛人。不要提拔烙印，如果你有budget,可以考虑给这几个牛人bonus
看了大家的评论，说的都挺好，这位mm尤其说在点上了，下面人有矛盾，才凸显你的领导才能啊，我的天，lz竟然还觉得头疼，这是你向上面邀功的好机会啊，下面的人有矛盾，你还领导的很好，项目进展顺利，这不是你升职最好的key point吗，重要的是会和稀泥，下面的人不管怎么掐，工作还能完成，这是考验你能力的机会，lz想的只是怎么能让下面人不掐，怎么躲避矛盾，lz目光有点短浅。
有名额扩招的话，的确考虑提拔 manager，领导几个人，剩下几个直接 report给你，同时再多招些人，可以再提拔/hire一个 manager。
这个主意好。提几个lead, 但是不管人事
刺头是因为自己技术好又不能当小组领导气不平。当了小组领导自己主持一摊管理手下，自然气顺了对你还感激。技术短板的当然只能靠人际关系。否则还能做什么。
只要刺头没有取代你的近期目标，觉得你应该让技术好的管理其他人。刺头当个小头目独立管几个项目。另外的技术强的也提拔了管几个项目。彼此不用太多交流，你来总管交流。
水平低又刺头的不在此列。
你不能让这俩人各自管不同的项目带个新来的吗
让技术短板的管技术强的，你这是逼技术强的跳槽吧。然后LZ还要重新招人培训落一个领导不力，也许会被印度人替代。
其实印度人跟谁关系都好是因为大家知道他技术短板不觉得对自己构成威胁。
如果LZ提拔了印度人这些人醒悟过来肯定后悔自己被印度人迷惑后来居上。如果他们现在能洞悉印度人的爬梯意图就不会跟印度人关系好了。
LZ应该做的是让有能力的人各自挑起一摊，减少俩人交流，评价类似彼此制衡，他们不懂组里全部项目所以也不会影响LZ。y
聪明。我老板就是这样
刺头的人一般是因为傲气自己的技术。你让个技术不如他的印度人管他，不知道你是这么想的吗。
抛开刺头不说，中层经理最有效的管理是大概7个人左右，超出7个人，作为经理就很容易耗费在大量people management的繁复里了。这对于个人职业的上升非常不利。越往下，管理结构越扁平化，越往上要越立体，如果未来仍然有往上走的想法，那应该提早布局尝试建立分层，积累自己的经验，而且也为自己团队的扩大打基础。同时，对个人来讲，往上走的话，还要培养VISIBILITY和VISION,而这两点我觉得甚至于重要过手下的people management。visibility和vision是manage up，需要更多地更上层，外层打交道，如果花太多时间在这方面(operation），是不可能有时间去思考更重要目标和绩效的。我自己operation和project方面花的时间大概是70%，剩下只有30%的时间在visibility和vision。我大老板希望我能调整成反过来的，这和我的想法也是不谋而合的。
有了大老板的支持，我就比较容易建立分层，毕竟我手下想拉几个人起来也不是我一个人说了算。我只打算拉两个人，因为三角形的架构是相对来说比较稳定简洁且高效的。这两个人我不会直接提成manager，这是给他们画的大饼，没有努力怎么能先兑现呢？但是可以让他们先当project lead，把手下的人混合交叉分到不同项目里去，这样让他俩形成项目绩效竞争关系，同时观察他们各自带人的能力。将一些权力下放给他们，让他们有一些施展的空间，而且承担了accountability，这样减少很多需要involve我做决定的压力，但是最终决定权仍然在我手上。
整个计划并不是一上来就宣布实施，而是先在个别项目上帮他们组合团队，任命他们各自强项的项目，试验了一段时间后，再整理改进监管的地方，以免他们水平不足失控。最后正式任命。
我，日子轻松很多，有更多时间跟大老板做strategic planning方面的事情，以及跟其他上层打交道，争取未来更多的资源。
再说一点，我自己认为people management重点还不在于管理矛盾和摩擦，而是观察了解手下人每个人的长处和短处，把他们用在不同的地方，对他们建立不同的expectation。就好像下一盘棋，如何调兵遣将更重要。改变一个人很难，不能指望能改变员工，有些人搞不掉就只能养着，有些人可以多点时间培养培养，但是到了足够的熟悉阶段，我会从中抽离出来，减少people management的时间。
+1
☆ 发自 iPhone 华人一网 1.14.04
这个不就是smart asshole嘛……
我也遇过这样的人，还好离开那个组了，有那样的人在，你整个组都做不好事的，他的top priority不会是把产品做好而是怎样显得他的技术超群而获得social capital，时间久了你会发现他的精力总花在造轮子和改轮子上，产品的质量和feature他是不会管的
老板有时会容忍那样的存在是因为手里没有真正能把技术做好的人而自己也是半吊子；后来我换了一个真正技术整体水平过硬的组，才发现氛围好多了，反正牛人巨多，反倒没有桀骜了
lz这个事，除了大规模提高整个org的水准好像很难解
那个social水平高的lz想提拔的，也许人家其实技术也很牛，故意让你觉得有短板而消除戒心的。通常技术很差的搞manage只会最后形成lz组里这个状态，因为技术差，什么事都搞不清原委，只能往稀泥里和
有个刺头，就是自己觉得自己牛，其实没啥实际经验
看了本书，学了什么term,就按书上做。另一个同事按hands on experience 做
结果这个刺头非要那个有经验的按他的做
这些刺头就算做了小组长，还是一样会“我不要你觉得，我要我觉得”不是吗？这种个性的人不管当manager还是lead，手下的人会做得开心吗？我觉得你还是应该跟他们深入交流，搞清楚他们的诉求和lay out expectation，如果想要lead，就必须能collaborate with the team。凡事必须按自己的想法，经常跟其他人吵起来，这种behavior是不能领导团队的。
收益非浅。谢谢！
我以前待的组就是那样的 都觉得自己最强 谁都瞧不上谁
更进一步就要在技术牛手下安排lz信任的小弟 以防牛人跳槽
高手！组里现在年轻的小弟有点不够，想招1，2个。但是小年轻有身份的跳槽比较频繁,H1B的比较稳定
经常见到的情况是技术好脾气大很senior的IC公司很看重，report给大老板，以后提个小老板，其他可以合作的或者Junior一点的report给这个小老板，也能显得你比较好，只有你能管住刺儿头。lz提的那个烙印最好不要提peopel manager，可以提project manager。太容易抢lz功了
目前有几个项目的deadline要赶，所以裁人/换人的时机还不成熟
刺头觉得自己牛并不一定真的牛，需要项目检验，有的人只是能吹，LZ要仔细甄别。
对技术牛的人可以做Tech Lead，分开做不同项目。
烙印这种混子千万不能提拔，否则以后有你倒霉的一天
不能说让你不舒服的就是刺头，每个人有自己的性格和思维方式，怎么发挥和利用每个人的优点而不是强化他的缺点是重要的。要说管人，我觉得没有一个是完美的，有些人凡事不出头，但是也不出活；有些人很听话做事老老实实，但是确实也没有主见，需要他顶上的时候顶不上；有些人技术高沟通好，但是也很自高，并不一定把经理放在眼里；还有的是类似前面楼主说的，学了一些书本知识总想领导别人。越是强化他和管理者或者团队不对付的地方，最终就可能要么这个人成为团队的刺头，要么他离职。
有的时候要引导。我刚开始成为一线经理的时候，第一先着手解决的不是技术问题或是项目，而是声望问题。怎么能做到尊重他们每一个人说话的权力，但是又让他服从你的管理，是未来能不能把一群性格不同的人形成合作产生良好绩效的基础。所以这里也有一些策略，比如重点解决，各个击破。对待不同的人要用不同的管理方式。分清哪些是有想法的“刺头”，那些纯粹是“找事”的，偷奸耍滑的。后面的那种，找机会扔出去。前面的那种，要客观地想想，他说的是不是有道理，作为经理，就得有气度，善于利用他们好的动机，作为未来改进的方向。
说实话，论技术，我是不如手下的一些IC，论书本知识，我也不如一些侃侃而谈的，但是他们都服我，因为我能尊重他们的想法给他们机会让他们发挥，我能处理他们解决不了的尤其是对外的关系，也会把他们推出去，实践证明了，只有我能做到，带队在正确的时间做正确的事，而且成功的deliver我们的promise。所以现在整个团队里，矛盾被高效掩盖，水至清则无鱼嘛，偶尔不那么和谐的现象尽量弱化就行了。
有时候不要怕试错，有些人想表现，那就给他一些机会，就是我说的，大的关要把好，不用给机会成本太高的，有那么一个项目，从上到下，只有我一个人反对我大老板，但我只说一次，我知道这项目影响有限，而且我把accountability下放给那个急于表现急于promise的员工，最后果然如我所料，这项目最后搞不定，我老板都无话可说了，这时候我再接手过来，但是我让那个员工继续lead，然后又给他分派了两个人手，这位老兄后面真是拼了命的干活，对了， 其实曾经他是我的上级。
我手下12人分三组。
每组一个boss report给我。
其他行业也一样的， 金融，包括new jersey, dallas的审计界，我都见过自上到下都是老印的。
👍
历害，很赞
但是，我觉得工作越来越无聊，后来还是换工作走了。我之前的美国上司在我走了之后曾经表达过惋惜，找不到像我一样的人。中国上司在我公司内部转组的时侯极力阻挠。
所以不给手下机会额，手下就会自己找机会走的。
原来是盈盈一笑mm，水平就是牛
看来楼主要提拔别人并不是给别人升职，而且没被提拔的人降半级的感觉，估计会有人很不爽。另外楼主说的那几个觉得自己牛的人，在楼主看来是不是真的牛，还是楼主也闹不清他们到底牛不牛？真有水平的人和entry level的人是平级的话，那对牛人本来就不公平啊，怎么能期望牛人没有怨气呢。人有怨气时，是不可能互相好好合作的。个人看法，先给牛人升职，和不牛的人档次拉开，然后牛人和技术一般的人混搭成team，各个牛人复责不同项目。项目之间需要合作的时候楼主出面拍板搞定。
主要是想有人能帮我处理这些琐事，这样我能有更多的时间去干别的事
我并不同意你所谓向上级邀功的建议。上级根本不介意你是怎么搞定下级之间矛盾的，只在乎你是否能为他完成工作。
“刺头”也是中国人。
未必是真的牛，是自己以为自己牛。
就说这个中国人吧！自己以为自己牛，经常跟我抱怨与他合作的别的组的人，说他们搞不清楚，讲了几遍都搞不懂
大牛，能推荐新手manager读的关于管理人入门的书吗？感谢不尽！
说明其实是你没有明白这些人的需求。
楼上的说的其实比较对，
楼主最应该防备的，其实是那个烙印。
楼主觉得不好管理，
其实可能是不知道如何管理，
前面的很多回帖都给出了建议。
re，内部提拔以后的问题可能比你现在头疼的还多 ---发自Huaren 官方 iOS APP
过奖，我是芸芸众生的一员，比起版上各位牛mm，是智商不够情商补的那种
我只看过一本，不记得名字了，回头我找找。刚开始我觉得看书有种都是真知但是实践不上的感觉，我觉得找个mentor很有用，最好不是你同部门同行业的。我当时找的是HR的EXECUTIVE DIRECTOR。
说的很好，不好意思，手滑点错了踩