袁征（Eric S Yuan), 山东科技大学应用数学1987级学生(Mr. Yuan holds a Bachelor’s degree in Applied Math from Shandong University of Science & Technology and a Master’s degree in engineering from China University of Mining & Technology. He also earned a certification from the Stanford University Executive Program). 视频会议软件提供商Zoom的创始人兼CEO。为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。 2018年6月，获GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名。 Zoom创始人袁征自述：我如何在创业初期拿到红杉与李嘉诚的投资 雷帝网 雷建平 3月24日报道 视频会议软件开发商Zoom日前向美国SEC提交了IPO招股书，将在纳斯达克交易，代码为ZM，融资目标为最多1亿美元。 Zoom的客户包括Conde Nast、Uber和Williams-Sonoma等。 Zoom竞争对手包括思科Webex、微软Skype、谷歌和LogMeIn，并指出亚马逊和Facebook“在过去和未来都可能在视频通信工具方面展开投资”。 让人意外的是，Zoom的创始人兼CEO是一位华裔，名叫袁征(Eric Yuan)，拥有Zoom多达22%的股份，是公司最大股东。 曾经九次签证申请 才到达美国 袁征2018年9月曾在高山大学（GASA）硅谷站做过一段分享： 据袁征透露：他出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，96年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人。 但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，袁征找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。 终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月袁征到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致袁征只能在公司写代码直到2002年。 从工程师到副总裁，袁征在WebEx工作了14年。2007年，思科以32亿美元的价格收购WebEx。 随后，袁征升职为思科工程副总裁。思科旗下的网络会议供应商WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，并将0收入增长提高到8亿多美元。 对多数硅谷华人工程师来说，走到这样的位置已是“人生巅峰”。但袁征并不满足于此，2011年决定创业，40多名工程师跟随他离职创办 Zoom。 Zoom的雏形与袁征“异地恋”相关 袁征说，当时离开Cisco做zoom，主要基于以下的原因： 理论上讲花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。 当我们注意到这个问题的时候才意识到，当初开发业务的时候我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。 当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。 袁征指出，当时的Cisco并不需要新的业务，所以就打算组建团队自己做。 “一个月后，zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，zoom也慢慢发展壮大起来。” 据说，Zoom的雏形，还与袁征上世纪80年代的经历有关。那时还在读大学的他，因苦于与女友漫长的“异地恋”而萌生开发远程视频软件的想法。 Zoom成立之初，网络会议软件市场竞争激烈，前有 WebEx 等巨头开山，后有几乎同时期出现的苹果 Facetime 和谷歌Hangout。 即便如此，Zoom 仍然成为“黑马”脱颖而出。 而与最近递交招股书的Pinterest、Lyft，及准备上市的Uber不同，Zoom目前已实现盈利。 问题和答案对所有人都公开 在美国那样一个地方，华人能做到思科工程副总裁已经非常不容易，而能做成一家上市企业，更是不易，袁征绝对是华人中少数中的少数。 袁征说，中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。 有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。 因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己忙目的去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。 “在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。” 袁征指出，这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由其本人或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。 "这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的这种顾虑。” 袁征说，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。 很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好，Zoom就鼓励员工保持透明沟通，发现有任何问题都一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。 “我公司里除了一些融资相关的会议，其他任何会议都会让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。” 袁征说，自己不支持公司开会太多，开会应越少越好，越短越好。Zoom原则有两个：一是两个人可以沟通的事情决不开会，此外，每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。 袁征认为，Zoom最核心的竞争力是他的销售力。我们总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。 “我们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。”
2018年6月，获GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名。
Zoom创始人袁征自述：我如何在创业初期拿到红杉与李嘉诚的投资
雷帝网 雷建平 3月24日报道
视频会议软件开发商Zoom日前向美国SEC提交了IPO招股书，将在纳斯达克交易，代码为ZM，融资目标为最多1亿美元。
Zoom的客户包括Conde Nast、Uber和Williams-Sonoma等。
Zoom竞争对手包括思科Webex、微软Skype、谷歌和LogMeIn，并指出亚马逊和Facebook“在过去和未来都可能在视频通信工具方面展开投资”。
让人意外的是，Zoom的创始人兼CEO是一位华裔，名叫袁征(Eric Yuan)，拥有Zoom多达22%的股份，是公司最大股东。
曾经九次签证申请 才到达美国
袁征2018年9月曾在高山大学（GASA）硅谷站做过一段分享：
据袁征透露：他出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，96年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人。
但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，袁征找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。
终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月袁征到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致袁征只能在公司写代码直到2002年。
从工程师到副总裁，袁征在WebEx工作了14年。2007年，思科以32亿美元的价格收购WebEx。
随后，袁征升职为思科工程副总裁。思科旗下的网络会议供应商WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，并将0收入增长提高到8亿多美元。
对多数硅谷华人工程师来说，走到这样的位置已是“人生巅峰”。但袁征并不满足于此，2011年决定创业，40多名工程师跟随他离职创办 Zoom。
Zoom的雏形与袁征“异地恋”相关
袁征说，当时离开Cisco做zoom，主要基于以下的原因：
理论上讲花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。
当我们注意到这个问题的时候才意识到，当初开发业务的时候我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。
当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。
袁征指出，当时的Cisco并不需要新的业务，所以就打算组建团队自己做。
“一个月后，zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，zoom也慢慢发展壮大起来。”
据说，Zoom的雏形，还与袁征上世纪80年代的经历有关。那时还在读大学的他，因苦于与女友漫长的“异地恋”而萌生开发远程视频软件的想法。
Zoom成立之初，网络会议软件市场竞争激烈，前有 WebEx 等巨头开山，后有几乎同时期出现的苹果 Facetime 和谷歌Hangout。
即便如此，Zoom 仍然成为“黑马”脱颖而出。 而与最近递交招股书的Pinterest、Lyft，及准备上市的Uber不同，Zoom目前已实现盈利。
问题和答案对所有人都公开
在美国那样一个地方，华人能做到思科工程副总裁已经非常不容易，而能做成一家上市企业，更是不易，袁征绝对是华人中少数中的少数。
袁征说，中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。
有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。
因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己忙目的去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。
“在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。”
袁征指出，这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由其本人或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。
"这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的这种顾虑。”
袁征说，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。
很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好，Zoom就鼓励员工保持透明沟通，发现有任何问题都一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。
“我公司里除了一些融资相关的会议，其他任何会议都会让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。”
袁征说，自己不支持公司开会太多，开会应越少越好，越短越好。Zoom原则有两个：一是两个人可以沟通的事情决不开会，此外，每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。
袁征认为，Zoom最核心的竞争力是他的销售力。我们总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。
“我们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。”
“welcome to zoom”超土的...
开玩笑吧。Zoom除了便宜，整个界面超级scratchy. 每过图标都好像像素不足一样，凑近看全是嶙嶙角角