【职场杂谈】说说关于tech管理我的一点体会（ 针对频繁问到的问题，更新在第12页）

响应号召，分享一点做tech小manager的心得体会，进公司时间比较好，正赶上发展，所以没多久就做了manager，因为缺乏经验和训练，走了不少弯路，总结出一点需要注意的点，希望可以帮助到大家，让大家少走我走的弯路。请勿引用，谢绝转载哈。 1. 看人－－稳准狠。 hiring是manager一大责任，什么样的人才用什么地方，能不能用好，有哪些短板哪些长处，短板能不能客服，都是一个manager必须心知肚明，快速判断的事情。开始招人时我傻乎乎的觉得技术position技术牛就行了，谁知道其他verticals更重要，team work，与人相处的能力，脑子聪明不聪明，说话有没有filter，这些远远比technical skills 重要，哪怕招的是技术岗位。这个看人能力不是一下就锻炼出来的，最好的方式是不断通过interview，不断总结，有很多细节可以判断很多事情。 2.抽离自己，不能把自己和下属放在一起衡量。技术不够牛是我做这个position最大的challenge，手下都比我牛多了，code写的行云流水的，我都不好意思给他们看我的code，所以开始有一阵子我很怀疑自己能不能干好这个职位。但是过了一段时间后，发现其实没有问题。management的职责是把工作合理的布置下去，调动下属积极性，安抚下属情绪，shanruoshui 发表于 2015-04-11 13:15 PM

RE: 【职场杂谈】说说关于tech管理我的一点体会 马克。写得太好了！同时证明了自己真不是那块料。luyi99 发表于 2015-04-11 23:30 PM

MM的性格很适合做manager.

假话说得不眨眼也是manager的必要课程之一. 比如说下属比老公和父母重要.....多会哄人啊. 谁相信谁是傻瓜.
  CK 发表于 4/11/2015 7:30:16 AM

MM的性格很适合做manager. 假话说得不眨眼也是manager的必要课程之一. 比如说下属比老公和父母重要.....多会哄人啊. 谁相信谁是傻瓜.CK 发表于 2015-04-12 15:31 PM

楼主说的大部分都挺好，我以前也分享过一些心得，就写不了这么细，还被一票人骂。但是我觉得什么下属>孩子，爹妈，老公有点信口开河了吧？ 还有我觉得你写的经验里面，少了非常非常重要的一点，就是权威。不是技术的权威，因为我的下属都比我技术强。而是工作的权威。tech的管理有点特殊性，就是跳槽非常容易，所以很多技术好的senior自命不凡爱按自己的想法干。很多时候，他们的做法孤立地看不是不对，但是没有大局观。比如我曾经有个技术很牛的下属，就是这样。我布置一个项目，考虑的是budget, 时间，上下游的关系，和风险控制。他做一个项目，考虑的是怎么用自己喜欢的新技术，而不考虑因此带来的support和timeline的风险。这就必然会产生冲突。这种情况，我一般都会开诚布公地跟他说清楚。大部分人会通情达理，但是也有少数人非常的固执。这种时候，你就要有自己的权威去说服他按你的方式办。最后还不行，就必须要跟他正式谈话，谈话的记录都用email备份，同时update你自己的老板。 像mm说的，有责任都替下属担着，这点不敢完全同意。这有一个前提就是下属完全听话，对于能够替我自己考虑的下属，我会投桃报李，出了问题保护他。但是下属不听话又很难缠的情况下，就需要保护好自己，随时update自己的老板，交流内容都document。我没有带过juxiaohuamao818 发表于 2015-04-12 17:56 PM

回复116楼shanruoshui的帖子 zan zan! lz和xiaohuamao818说的都很好！职场新人收益良多。ruo_hu 发表于 2015-04-12 17:58 PM

我觉得排序就是个priority的问题吧，比如说很日常的一天里，这些人都有要求，最先要满足谁。父母老公都是自己人，priority自然没有那么前面，很正常啊。而不是说些人在lz人生中的存在的意义那么严肃的排序

  lk1223 发表于 4/12/2015 5:50:13 PM

我觉得排序就是个priority的问题吧，比如说很日常的一天里，这些人都有要求，最先要满足谁。父母老公都是自己人，priority自然没有那么前面，很正常啊。而不是说些人在lz人生中的存在的意义那么严肃的排序lk1223 发表于 2015-04-12 18:07 PM

所谓敲打有两种，一种是提醒员工的，一种是树立权威的。前者是你看到他没有on the right path，给他feedback。我是信奉随时给feedback的。有的经理喜欢平时不说，review的时候让你吃一惊。我不喜欢那种。我有什么feedback, 不会藏着掖着，保证员工及时知道，所以我的review没有suprise。无论好坏，他们的预期基本没啥偏差。 说回到“敲打”，这个完全要看性格。内向敏感的，稍微提提就行了。比如我对这样的员工，说的最重的话就是It's not ideal to blah blah。这样的反馈，在脸皮厚的人耳朵里就是一阵风，但是在敏感的员工听到，马上就会重视。对技术很强责任心也强的员工，有的时候大局把握不好，我一般会很耐心地把项目的来龙去脉，stake holder，谁在盯着都讲清楚，让他有主人翁责任感，就会乐于牺牲一点自己的小利益，比如用新技术build简历什么的。对于脸皮厚但是没有歪心思的员工，我会给他讲清楚他的做法的后果会有多严重，会怎么样影响整个team的形象，进而影响未来的budget，head count，他自然就明白是怎么回事。 当然，还有些刺头员工，这样的人很少，但是我也遇到过三四个。他们就是自命不凡，处处顶牛，看你不顺眼，不听指挥不顾大局。不仅在影响进度，而且影响士xiaohuamao818 发表于 2015-04-14 00:40 AM

所谓敲打有两种，一种是提醒员工的，一种是树立权威的。前者是你看到他没有on the right path，给他feedback。我是信奉随时给feedback的。有的经理喜欢平时不说，review的时候让你吃一惊。我不喜欢那种。我有什么feedback, 不会藏着掖着，保证员工及时知道，所以我的review没有suprise。无论好坏，他们的预期基本没啥偏差。

说回到“敲打”，这个完全要看性格。内向敏感的，稍微提提就行了。比如我对这样的员工，说的最重的话就是It's not ideal to blah blah。这样的反馈，在脸皮厚的人耳朵里就是一阵风，但是在敏感的员工听到，马上就会重视。对技术很强责任心也强的员工，有的时候大局把握不好，我一般会很耐心地把项目的来龙去脉，stake holder，谁在盯着都讲清楚，让他有主人翁责任感，就会乐于牺牲一点自己的小利益，比如用新技术build简历什么的。对于脸皮厚但是没有歪心思的员工，我会给他讲清楚他的做法的后果会有多严重，会怎么样影响整个team的形象，进而影响未来的budget，head count，他自然就明白是怎么回事。

当然，还有些刺头员工，这样的人很少，但是我也遇到过三四个。他们就是自命不凡，处处顶牛，看你不顺眼，不听指挥不顾大局。不仅在影响进度，而且影响士气。最好的办法就是踢出去。但是作为一个一线经理，踢走一个人没那么简单。对待这样的员工，最重要的就是保护好自己。开始阶段可以多交流，看看能不能感化他。但是我的经验是江山易改本性难移，我反正没有感化过一个人。布置任务，一定要document, 如果他不按你说的做，也要document, 总之，你要tread very carefully, 随时跟自己的经理沟通，力求他的支持。这样的员工，无论技术多牛，因为不顾大局，最后辫子都一抓一把。抓的差不多了，就可以找借口踢走了。我经历过的三个人，两个是lay off的顺便清理。一个最牛的，直接给我老板的老板的老板写信指责我们team的缺点，还copy一大票人，幸好我平时跟我老板保持频繁的沟通，他也跟自己的老板沟通，所以被大头批下来调查的时候，他们可以马上回答，才没有造成恶劣影响。可见跟自己的上司保持通畅的沟通多么重要。如果这封信被压下来，大老板一问三不知。那恐怕要走人的就是我而不是他。后来，我老板的老板还特意跟我说，我坚持原则做的对。一个星期后，找个借口就把他fire了（在公司机器上拷文件）。

当然，无论是什么样的员工，什么样的事情，最重要的就是就事论事，切不可意气用事。

有的mm会说，那么招人的时候为什么不观察，挑合适的呢？这个其实很难，有时候费半天劲争取个head count，开始面试，面一堆都达不到要求，最后只好凑合招一个，比如要求5项技能6种经验，最后没办法3项技能4种经验就凑合了。而且也不敢一直拖，有时候拖着拖着就莫名其妙来个Freeze, 费好大劲层层审批来的headcount就浪费了。有人说要宁缺毋滥，说真的，这对一个经理的境界要求太高了，我是做不到。还有一点就是面试那个几个小时，真的很难看穿一个人。我为了增加招到好人的几率，每个候选人都一定要我老板抽时间跟他谈谈，借重他的经验。即使这样，也招到过各种奇葩，比如面试对答如流，进来啥都不会的。看着好像挺和气后来发现是个Ahole的。也许因为我在纽约吧，奇怪的人和事就是挺多的。

其实管理下属，尤其是senior的下属，还有很重要的一个手段，就是我上次分享出来被一票人骂。就是让他们有一个内部的竞争机制。下属一团和气团结的像一家人一样，对经理不是好事，因为他们团结起来就对你有了很强的leverage， 再善良的人看到利益也会蠢蠢欲动的。尤其是我的下属，5个印度人（据说还是一个地区的），一个中国人，一个美国人。如果让五个印度人成了铁板一块，那我这个经理和他们是谁指挥谁就不好说了。至于怎么让他们竞争，是个很subtle的东西。举一个例子，比如说我没有固定的lead, 不同项目轮流lead。一方面强迫他们团结，因为你不好好合作别人lead的项目，你lead的时候，别人就不买账。另一方面，什么项目让谁lead, 就是我能掌握的一个资源，谁都想lead有容易出成就visibility又好的项目，那决定让谁lead哪个我就有100%的决定权。这个是我跟我自己的老板沟通过无数次得到他百分之百理解的。所以我使用起来毫无心理负担。还有很多别的小心得，上次一票人骂我阴险，我就不细说了。其实管理人就是需要手段，不然人家又不是小绵羊，你管不了他，他自然要想办法取代你。而且一个经理，大部分时间都要想怎么发展自己的team，要哄的上下左右都满意开心，人家有好事（好项目）才能想到你。如果一天到晚花时间折腾自己的team，那就是疲于应付，别想发展了。


  xiaohuamao818 发表于 4/13/2015 11:59:07 PM

楼主说的大部分都挺好，我以前也分享过一些心得，就写不了这么细，还被一票人骂。但是我觉得什么下属>孩子，爹妈，老公有点信口开河了吧？

还有我觉得你写的经验里面，少了非常非常重要的一点，就是权威。不是技术的权威，因为我的下属都比我技术强。而是工作的权威。tech的管理有点特殊性，就是跳槽非常容易，所以很多技术好的senior自命不凡爱按自己的想法干。很多时候，他们的做法孤立地看不是不对，但是没有大局观。比如我曾经有个技术很牛的下属，就是这样。我布置一个项目，考虑的是budget, 时间，上下游的关系，和风险控制。他做一个项目，考虑的是怎么用自己喜欢的新技术，而不考虑因此带来的support和timeline的风险。这就必然会产生冲突。这种情况，我一般都会开诚布公地跟他说清楚。大部分人会通情达理，但是也有少数人非常的固执。这种时候，你就要有自己的权威去说服他按你的方式办。最后还不行，就必须要跟他正式谈话，谈话的记录都用email备份，同时update你自己的老板。

像mm说的，有责任都替下属担着，这点不敢完全同意。这有一个前提就是下属完全听话，对于能够替我自己考虑的下属，我会投桃报李，出了问题保护他。但是下属不听话又很难缠的情况下，就需要保护好自己，随时update自己的老板，交流内容都document。我没有带过junior，手下七八个人全是senior，性格各个不同。大部分比较听话，laid back。少数两个看你是女的，没事就挑战你两下。这样的人，如果像你说的把他们当成自己的小孩，那就反了天了。必须找适当的机会敲打他们。所谓的恩威并施，人性如此。大部分人的潜意识里都喜欢试探别人底线，这是你必须把握的东西。我看你讲的一团温馨，会不会是中西某公司。我们因为在纽约，mean的人非常多，绝不是你对他好他就回报的。

总的来说，我觉得我做的还不错。我们大department 40个人，我是唯一一个女的，手下管7,8个senior。年年review都是exceeding。去年还被问想不想再升一级，我自问能力不够就推辞了。所以我觉得我的补充也是有用的。
  xiaohuamao818 发表于 4/12/2015 1:10:12 PM

响应号召，分享一点做tech小manager的心得体会，进公司时间比较好，正赶上发展，所以没多久就做了manager，因为缺乏经验和训练，走了不少弯路，总结出一点需要注意的点，希望可以帮助到大家，让大家少走我走的弯路。 请勿引用，谢绝转载哈。
  
    
     1. 看人－－稳准狠。 hiring是manager一大责任，什么样的人才用什么地方，能不能用好，有哪些短板哪些长处，短板能不能客服，都是一个manager必须心知肚明，快速判断的事情。开始招人时我傻乎乎的觉得技术position技术牛就行了，谁知道其他verticals更重要，team work，与人相处的能力，脑子聪明不聪明，说话有没有filter，这些远远比technical skills 重要，哪怕招的是技术岗位。这个看人能力不是一下就锻炼出来的，最好的方式是不断通过interview，不断总结，有很多细节可以判断很多事情。
     2. 抽离自己，不能把自己和下属放在一起衡量。技术不够牛是我做这个position最大的challenge，手下都比我牛多了，code写的行云流水的，我都不好意思给他们看我的code，所以开始有一阵子我很怀疑自己能不能干好这个职位。但是过了一段时间后，发现其实没有问题。management的职责是把工作合理的布置下去，调动下属积极性，安抚下属情绪，适当向上级推销，平衡各方势力，协调组间关系，反正就是和事佬，推销员，心理医生加cheerleader。我其实是个很内向又敏感的人，但是我常常和组员掏心掏肺，嘘寒问暖，讲笑话，搞自嘲，make sure每个组员都得到足够的attention，觉得有趣，不腻，不累，就行了，上级临时压下来事情，求爹爹告奶奶的请大家加班做，偶尔自己三脚猫也做做，实在做不完在找大boss耍赖皮，周旋在上下级之间。
     3. manager也是一个actor／actress的角色，这是什么意思呢，就是常常要演，要根据环境需要换上不同的persona。“本我”在management里是一个非常微不足道的存在，自己想干什么，想要什么，都必须抽出去，要思考的都是这个环境，眼下这个状况需要你扮演什么角色。最简单的例子就是调动气氛，一定要见机行事。不同场合下要调动不同的气氛。比如我有个new hire刚来，有点害羞，把他介绍给大家时候我就尽量用一些幽默的方式，让大家都哈哈大笑，new hire也比较comfortable一些。一些其他场合，比如谈判什么的，这个演就更重要了。我学生时代常玩mafia，玩的还不错，时常发现mafia中间好多技巧可以用在management里。
     4. 政治敏感。政治敏感有两个方面很重要1. 信息量要大，眼观六路耳听八方，那些高层说的话，透露的信息，有时候哪怕是很小的细节，都可以揣摩揣摩，用心领会，至少知道企业状况，资源分配，有哪些重视的项目 2. 要聪明。我有个同事脑子特别不好使，虽然很爱打听，但是说话很不恰当，她以为一味恭维大家就是好，那时候我刚好有个老员工跳槽走了，我花了好多力气挖来一个不错的员工，有天我们三人聊了起来，她一个劲的说我之前那个老员工怎么好，做事怎么靠谱踏实聪明，她走了她是多么的悲伤。我恨不得当时扇她两个巴掌，我这新员工还在这儿呢，你提这个旧的，是生怕新员工不问问老员工为啥走吗？这个女的就是典型脑子不好使的。
     5. 包容的基础上加以利用。 看人要360度的看，要看到这个人适合的角色，和可利用的地方，而不能根据一个缺点就否定一个人。比如上述提到这个女的，她人太傻了，但是我对她一直都很不错。因为她很好调动，几句好听的话就调动起积极性了，再恭维两句她立马给你把事情给做完了。同时她好八卦，可以听很多消息。偶尔找support时候也可以算上她，人性有时候真的很简单，你不要小看拿捏准一个人带来的巨大利益。 但是调动他人的第一件事，就是泯灭自己的一切反感情绪，在这个professional world要记住你喜欢所有人，没有好人和坏人之分，只有现在就有用，和将来会有用的人。 我曾经和一个mentee说过，想要做好，第一件事是把所有人，包括你的老板，都当作你的孩子，用包容喜爱的眼光看待每个人，原谅他们的错误，再加以培养引导利用，你manager就做成功了。
     6. 策略思考。策略是什么，策略就是精心布局，工作大部分时候是不用设计的，但是小部分时候，特别是要做件特别难的事情的时候，是要很精密的策划的，从第一次impress大boss，到要求增加head count，有时候为了达成最终目的，偶尔牺牲下和老板建立的良好关系，也是必要的。比如我有一阵子觉得组里80%时间都干random的小事，大家工作过都知道，random 小事 will get you nowhere, 和拖地打扫卫生也没什么区别. 作为manager我不能容忍这事，但是直接和大boss 要head count，要hire专人做小事也不合理，我于是有一两个月，故意miss了几个deadline，不痛不痒的，不会影响客户关系那种，但是有点annoying那种，上级重视了，找我问话，这怎么回事啊？ 最近怎么啦？我和大boss一口气说了15分钟（别看只有15分钟，准备了一个礼拜了），回答问题也头头是道（废话所有问题我都想过了）大boss第二个礼拜就多批了两个headcount，之后看到我还对我很赞赏的说我管理的好，公司对我们寄予厚望。。人找来了，小事有人解决了，大牛又可以focus在大事上，大家日子都舒心多了，发展也快了些。
     7. 内外有别。 永远记得一点，你组内人，就是你的左手右臂，有责任下来绝对不能推下属出去挡枪子，有功劳第一个想的就是下属，宁可自己功劳少点，多吃点苦，也绝对不能让下属委屈了。马云不是说过那啥吗？雇员离职不过就是钱委屈了，或者心委屈了。钱多少我控制不了，但是心还是可以呵护的。 现在职场聪明人多，你是不是真的掏心掏肺对他们好，他们一眼就看出来了，我心里的排序是下属 > 老板 > 父母 > 老公 > 朋友 >  外组同事 > 自己（可怜的老公。。）至于如果有人问为什么大老板排在下属之后，我的考虑是1） 大老板已经established，也不在乎损点小的 2）说到底，干活的还是下属，真正的power在下属，你把你的组哄开心了，活干好了，大老板也没法不给你升。3）万一哪天公司把我赶走了，我或许还能忽悠几个下属跟我出去混，也不错哈
     8. 人格魅力。人格魅力是一个advanced level的要求，也是一个需要一生不断修炼的学问。我一方面要求自己做一个尽可能完美的人， 比如化妆仔细，打扮professional＋elegant，吃的健康，去gym，从头到脚，仪态非常非常注意（有点crazy的地步，不推荐），保持每两个星期看一本书。但是另一方面又让自己尽量cool，比如常常去喝酒，和cool people hang out (三教九流）,  关注sports和music等等。我非常喜欢social，和人聊天让我很有启发又精神振奋，所以我一个礼拜至少保持留一些时间和各路人士hang out， 联络感情。人格魅力的好处是多方面的，但是总结来说就是做一个对自己要求很高，有趣的人，自然会有人愿意跟着你混，帮助你。
     9. 提携junior，广交mentor。这一点我特别想强调因为我们中国人这一点做的很不够。稍稍senior一点以后我发现你培养的junior，和别人培养的，差远了，这难听点叫拉帮结派，好听点叫提携新人，自己用一点力气，拉一把新人，是一个一本万利的事情。 同时任何时候都要记得要找好几个mentors，要找不同的，我现在往上基本都是白男，但是白男里我也注意role and background 的diversity。有的是techinical出身，特别geek，凭技术牛做上去的，可以学学人家是怎么管理技术infrastructure的，有的是典型frat boy，凭street smart上去的，就学学人家怎么social的，怎么玩的，总之，广交朋友，mentor，没坏处的。
     写了这么多，其实说到底，management是一个用脑，用心，用discipline的艺术，我们靠自己来到美国，完成学业找到工作，应该都是很聪明的人，再用点心，用一些自控力， 没有做不来的事情。现在chinese female manager在美国corporate里实在太少了，抛砖引玉，希望大家一起努力共勉， 共同进步。
    
  
  shanruoshui 发表于 4/10/2015 8:30:13 PM

楼主说的大部分都挺好，我以前也分享过一些心得，就写不了这么细，还被一票人骂。但是我觉得什么下属>孩子，爹妈，老公有点信口开河了吧？

还有我觉得你写的经验里面，少了非常非常重要的一点，就是权威。不是技术的权威，因为我的下属都比我技术强。而是工作的权威。tech的管理有点特殊性，就是跳槽非常容易，所以很多技术好的senior自命不凡爱按自己的想法干。很多时候，他们的做法孤立地看不是不对，但是没有大局观。比如我曾经有个技术很牛的下属，就是这样。我布置一个项目，考虑的是budget, 时间，上下游的关系，和风险控制。他做一个项目，考虑的是怎么用自己喜欢的新技术，而不考虑因此带来的support和timeline的风险。这就必然会产生冲突。这种情况，我一般都会开诚布公地跟他说清楚。大部分人会通情达理，但是也有少数人非常的固执。这种时候，你就要有自己的权威去说服他按你的方式办。最后还不行，就必须要跟他正式谈话，谈话的记录都用email备份，同时update你自己的老板。

像mm说的，有责任都替下属担着，这点不敢完全同意。这有一个前提就是下属完全听话，对于能够替我自己考虑的下属，我会投桃报李，出了问题保护他。但是下属不听话又很难缠的情况下，就需要保护好自己，随时update自己的老板，交流内容都document。我没有带过junior，手下七八个人全是senior，性格各个不同。大部分比较听话，laid back。少数两个看你是女的，没事就挑战你两下。这样的人，如果像你说的把他们当成自己的小孩，那就反了天了。必须找适当的机会敲打他们。所谓的恩威并施，人性如此。大部分人的潜意识里都喜欢试探别人底线，这是你必须把握的东西。我看你讲的一团温馨，会不会是中西某公司。我们因为在纽约，mean的人非常多，绝不是你对他好他就回报的。

总的来说，我觉得我做的还不错。我们大department 40个人，我是唯一一个女的，手下管7,8个senior。年年review都是exceeding。去年还被问想不想再升一级，我自问能力不够就推辞了。所以我觉得我的补充也是有用的。
xiaohuamao818 发表于 4/12/2015 1:10:12 PM