凭个性， 我不喜欢也不擅长职场争斗。但是多年看下来， 觉得不得不争， 不上则下， 且被不懂的指挥，非常难受。 但的确管理和技术同时抓对我很挑战。
我升职不顺利有数个原因，包括和同级的职责分配和斗争。我自己其实觉得我在一个平衡点，舒适区。但是知道不可能永远这样，这个平衡会迟早打破，就像B的事情。
对B成人之美，是一条路。 但风险是:
1) B对我的处境很了解，知道我的弱点和强项。他会紧紧抓住C， 甚至会去联合我的对手。我和他吐槽过同级的职责分配和斗争， 但不妨碍他依然和我对手建立好的关系。他也会抓住我，让我去干活。很难讲对我来说他是不是一个人脉。
2) B想得到的位置，基本就是我的位置。让他腾空而出，使我职业发展受阻，在公司岂不是人人认为我是软柿子可以随便捏？
1。把你架空
2。跟你老板拉关系
3。取代你的位置
跟他反着做，就可以了
万一他成功上位，
那时候，你再投降
也不晚
公司里新来ceo什么的,都找自己人.你这个手下没一个自己人,被赶走是早晚的事.先下手为强,这三不都是 contractor 吗, 让每个人单独向你汇报, 公司内部消息不能让 contractor 参与, 必须经过你同意. 找个机会合同结束就另外招人.
也许当初就不该招B。就一个合同工的位置，他显然是overqualified 。
仔细分析，他也有劣势。一是远程工作，二是Ego很大。相当CTO的话，你的老板也不见得能长久hold住他。
你的老板在他离开PM工作后减少了和B的接触，可见老板还是理解你的重要性和在意你的感受的。取决于你和老板的关系，也许可以轻描淡写和老板说下。就说B似乎想看看长期位置。他很能干。目标是想当CTO。可能不见得能在一个位置呆多长时间。有更好机会他很可能还会跳槽。你有顾虑，他不见得是合适人选。不用说太多，如果老板和你关系还可以的话，自然会明白。
楼主技术强是优点，可以招级别比较junior 的人，培养成自己的亲信。B这种人，overqualified ，刚开始也许可以省点培训时间，但长期结果不可预测。他合同到期，考虑让他走人，腾出的budget争取招新人。
就是希望自己才干远高于手下。
其实能不能培养接班人，和high performance 的团队，也是对管理者的考核之一。
如果有机会转正，B会有更多机会的。
最好就是，B拿到其他小组负责人的职位，成为你的peer 。如果这样，建议结盟。
你提高自身软实力的想法，是非常对的。这个只要肯学习，就会进步。
你想在管理层继续发展，就要在人脉上做一些功课，谁是你的ally,谁是你的champion ，可以分析一下。
人脉弱没关系，可以有计划的部署和增强。
你是管理者，那么你结交谁不结交谁，都是有目的性的。
心胸开阔，有目的性地提高自己，加强network 。
加油！
1. 识时务
2.有大局观
3. 综合能力强
4. 善于沟通，处理各种冲突，难题
想当年，冲数作为highly skilled worker （高级技工) 引进美国的时候，我的想法很简单：
像电影：Despicable Me 里的小黄人一样，开开心心，什么活都能够干，什么活都难不倒。
后来，公司的GM 不但让我做市场销售，还让我做管理。
我发现一名销售经理不太给力，经常出错，经常添乱。
我本着做管理，要快刀斩乱麻，猛，准，狠的原则，跟GM 提出了人事调整。
没想到，那名销售经理是GM 的嫡系人员，反而受到了重用。
之后，我的一名得力project manager 被派去外地工作，后来辞了职。
虽然，我还有两名PM协助我，GM 也还是对我委以重任，但总觉得，经过这件事，好像跟GM 隔了一层。
最后，那名销售经理跟其他部门的合作关系也出现了问题，GM 不得不按照我的提议，做了人事调整。
总结：顺着人性做事情，比较顺利。
逆着人性做人，才会不断提高。
应该最多跟我平级。 我老板是CTO，下面几个经理一个萝卜一个坑， 没有空位给他。 B说想整合几块领域在一起（但大部分还是基于我的这块）。 除非他真能打动我老板， 给他开设一个特别位置。但其实他建议的东西在我们公司目前不是时机，和未来几年的strategic goal不太符。
他刚来时， 发现他能干， 问过两次要不要转正，他均拒绝。现在可能因为市场不佳， 又摸清了我们公司情况，看到有机会。 最大的问题是他看到的机会是在我这块,继续延伸做我这块，拿去和上层高调沟通。 苦了我visibility又给挡住了，上升空间受挤压，沦为干活的。
如果他上位，我们部门的power dynamics会变化。 怀疑老板会走那一步。 但基于我老板对他的欣赏，和他的口才，谁知会怎样。 我老板年纪大了，我都怀疑B可能会在为CTO位置布局。
感觉B的企图心很强的。他要整合几个领域会触动其他管理人员的利益，你老板未必愿意。
很有可能他看上的还是你这块。你没防备他，他把情况都摸清楚了，想捡个现成摊子。
至于你想给他转正他没接受，可能是他接受你的转正就只能当你的部下。他意不在此，而是想和你平级或更高。
不管怎样对这种人要小心。你作为一个基础管理人员，目前资源不多，不容易收服他。还是保护好自己。
你现在最要注意的，是保护自己别让C取代了（见3）。
1. 先说B：大力推荐B。因为你和B，走的是两条路。你是技术型，B是管理型，所以B是否升职，与你无关。
从贴中所看，B做管理已有多年，管理经验和管理能力都很强。堵是堵不住的。不如做个顺水人情。在不得罪自己领导的基础上，与他合谋争取他现在想要的位置。虽然以后他不一定帮你，但你的心情会比现在与他作对要舒畅一点儿，同时可以从B 那里学到很多软技术。
2. B可能是已经得到的上级的肯定，与你谈，走个过场。如果我处于你的情况：
a. 从与B合谋的角度与B谈，问明白他想从老板那里得到什么。
b. 与老板谈，先探一下老板的口风：B 跟我谈了，他想。。。，你觉得怎么样？如果老板说他同意，你就顺杆儿爬，把B的管理技能（在主贴中提到的B的所作所为）从正面角度出发叙述一遍。如果老板说不同意，问老板你应该如何处理这种情况。
c. 再与B谈。如果老板的反应是正面的，可以在B那里表功：我在老板那里提到了你的管理经验。。。老板挺欣赏你的。如果老板的反应是负面的，酌情处理，别老板说什么你就做什么。
3. 保护自己别让C取代了。C本来就是B的人，加入之后又在B的帮助下工作（你是否帮过他，在办公室政治中与C和B无关）。如果C爬到CTO，甚至即使是与你平级的位置，他可以通过C来干涉你的工作。时机成熟时取代你。最理想的是在推B的同时，把C推到B的手下。然后再招两个你希望招的人。
题外的话：
技术和管理是两条路，各有利弊，要不要从技术转成管理，完全是个人决定。但无论以后是否做管理，软技术是你目前迫切需要的，比如说：你小组的成员：A介绍B，B介绍C。员工是一个小圈子。作为领导，你一个自己人都没有。如果你有聘用权，以后这种聘请员工介绍的员工要三思而行。再比如，当B被拉入高级会议时，你的做法是抱怨B “不应该”参加，而不是你“应该参加”。失去了一个争取自己参加高级会议的好时机。
意识到需要加强软技术，已经成功了50%。加油。
最近在看苹果创始人Steve Jobs 的经历
Steve Jobs 早年得志，创业有成。1983年,乔布斯相中了百事可乐总裁斯卡利过人的管理天才.软磨硬泡了4个月,斯卡利仍犹豫不决,最后,乔布斯凭一句“你是想卖苏打水度过余生呢,还是想有机会改变世界?”打动了斯卡利. 乔布斯做梦也没想到,两年后,正是三顾茅庐请来的盟友直接促成了他离开自己一手创立的苹果公司. 那一年，他30 岁。
后来的故事，大家都知道了。
苹果连年亏损。1996年12月,苹果公司宣布以4亿2700万美元正式收购Steve Jobs 的技术公司。Steve Jobs 重回苹果。
后来，乔布斯出任苹果临时CEO.1998年第一季度苹果开始赢利,股价一路上扬.2000年1月,乔布斯获得了董事会开出的价值超过2亿美元的股票期权,并被正式任命为CEO.这场最漫长的流放,终以乔布斯最壮烈的归来结束.
他的名言
1。行动前知道自己想要什么
2.Stay Hungry, Stay Foolish
还看了介绍比亚迪创始人王传福的书。
我觉得他的名字，取得特别好：传递福音的王者。
李敖曾说：“不要崇拜任何人，绝大部分有头有脸的人，都是坏人。他们不坏，根本出不了名；纯粹的好人，很难出人头地，很难从底层爬上来，很难成为人上人。”
也许，这人世间根本就没有纯粹的好人与坏人之分，不管多黑多坏，能给你利益的都是好人。
没有通天的手段，是难以出人头地的。
回顾自己参与公司管理的经历，结论：管理就是一将功成万骨枯。
要么成就功名，要么成万骨哭之一。
我不想成就功名，也不想成万骨哭。
于是，我选择了第三条路：躺平
当GM让我参与公司的管理的时候，我选择了躺平，有所保留。
只要活得足够长
不犯错误，
就是成功。
：）
Steve Jobs 的经历告诉我，
越是往高层走，厮杀的越厉害。
我们公司也是这样。
因为低层职位，容易换。
哪有一上来，就想当逃兵的。
同事也看不起。
软技术和技术一样，系统地学一下更见效 。如果可能，参加几个培训。如果没机会，读几本书也行。系统学的目的不仅仅是应用学到的知识，同时还可以推而广之。就像我们学了1+1=2 之后，100+200=300 一看就知道。
你主贴提到的B， 如果我是你们的老板，我也会赏识他：在美国公司做管理，成功的前提是其所作所为是为公司着想。公司赚了钱，管理会升职长薪，获名获利，一步一步向上爬。B可以帮你的老板获名获利。如果你的老板准备退休，B是一个很好的接班人。
具体从主贴中所说分析：非常有管理经验，技术上很强，这是基础。
1. 虽然远程工作，他和我们部门很多人建立了好的人际关系。这是做个好管理的核心技术之一。
2. 我们这个大项目的Project Manager很不给力。B主动offer了PM方面的帮助。 因为担起了PM的助手，他被拉进一些关键会议。由于他的能力，得到了很高的visibility，甚至他被拉去高层会议。后来PM换了一个给力的，B回到他本职的developer 工作。 但他的名声在外，大家都知道他很能干。 我老板尤其赏识他。他从帮助PM开始，一步一步地显示了自己的管理能力，获得了老板的赏识。
3. 他在外面上一个executive level的 课程，要做一个project，问我他能不能和我老板谈谈，把一些digital transformation 的想法在我们公司尝试。新的想法，行话叫做initiative。从市场推广的角度来说， 一个公司，如果没有不断地更新，会落后于其他公司，哪怕是把桌子从东边搬到西边，只要能用于Promotion，都值得干。更何况他要做digital transformation，这在目前比较热门，如果能加上如何用AI做，公司马上脸上有光， 你的老板更是伯乐了。
4. 他目睹了我们部门的种种问题，也看到很多更新换貌的机会。不仅看到问题，同时看到很多更新换貌的机会，他要不是香饽饽，天理难容。
看到这些机会，与他的管理经验有关。其实你已经看到了B的思维方式，可以借鉴或不借鉴。我楼上的跟帖说过，B是管理型，你是技术型，具体如何借鉴取决于你的需要。
你是靠解决大项目当的管理层,说明你公司需要硬核技术肯定不能把管理权让出去.版主现在把你手下 contractor C与你划等号肯定不能这样给自己降级.你如果自动降级与你手下contractor C平等,还用得着到这咨询?倒是得把b c 分开不能让俩人相互联系指派任务,这个是你的job. 用人方面肯定得学川总,美国文化.你手下contractor A,B,C就是这样做的.
技术如何不是重点。
你所说的正是从技术转管理的误区之一：我的技术比谁都好，管理职位就应该是我的。但技术好是做技术大拿的条件，不是做管理的条件。管理懂技术的目的是可以找到合适的人选来干活儿，而不是自己去拼命把活儿干好。
B做了上级管理，小组管理权归谁就不在于看雨“让”与“不让”了。而B做管理，不是看雨能够挡得住的。重复说一遍，最好的办法是把C推出去跟着B走。看雨再招两个“自己”人。
天下没有不能做的事儿，只是承担多大代价是具体做事的人要决定的。
b能不能上去是b自己的事,楼主应该做的就是不要让b c 相互指派任务,楼主应该立即把这个权利掌握在自己手里.
b的短板是远程所以推荐了c,楼主需要的是不要让b c 相互指派任务,楼主应该立即把这个权利掌握在自己手里,怎样在现在权力下让自己与公司利益最大化双赢
用来对待b
你后来说的和我的观点基本一致
但你把你的误读说成是我的观点。不能不纠正一下。
想让amd ceo Dr. Lisa Su变成技术干活的,给别的管理型人才打工她愿意吗? 别说技术大拿到处有. 台积电能一直保持#1,它从ceo到各个部门vp都是美国顶尖学校MIT斯坦福与UC berkele 硬核专业PhD.
评估自己的能力，公司高层对你的态度是不是说明了你的能力有某些缺陷，中国人尤其在语言方面比印度人差很多，附带也影响了幽默感等等。如果他专业能力强语言也好，那么从公司的角度自然要培养他，对不对。你要么想办法改进自己的缺陷，要么和他合作，一味地阻挠恐怕意义不大。有劲跟人干仗，每天花半小时练练英语口语不行吗？
虽然，每一块金子都会闪光，
但并不是每一块金子，都有机会，搭配钻石，成为钻戒。
钻戒的价格，比金子的价格，会差很多。
虽然都是金子。
要想做CTO, 就要先从楼主下手
B的做法，就是侵蚀了楼主的职权范围。
让楼主显得无能。
古人说，不在其位， 不谋其政。
古人还说，无利不早起。
早起的鸟儿有虫吃
正经公司都是看人才选拔。
凭个性， 我不喜欢也不擅长职场争斗。但是多年看下来， 觉得不得不争， 不上则下， 且被不懂的指挥，非常难受。 但的确管理和技术同时抓对我很挑战。
我升职不顺利有数个原因，包括和同级的职责分配和斗争。我自己其实觉得我在一个平衡点，舒适区。但是知道不可能永远这样，这个平衡会迟早打破，就像B的事情。
对B成人之美，是一条路。 但风险是:
1) B对我的处境很了解，知道我的弱点和强项。他会紧紧抓住C， 甚至会去联合我的对手。我和他吐槽过同级的职责分配和斗争， 但不妨碍他依然和我对手建立好的关系。他也会抓住我，让我去干活。很难讲对我来说他是不是一个人脉。
2) B想得到的位置，基本就是我的位置。让他腾空而出，使我职业发展受阻，在公司岂不是人人认为我是软柿子可以随便捏？
1。把你架空
2。跟你老板拉关系
3。取代你的位置
跟他反着做，就可以了
万一他成功上位，
那时候，你再投降
也不晚
公司里新来ceo什么的,都找自己人.你这个手下没一个自己人,被赶走是早晚的事.先下手为强,这三不都是 contractor 吗, 让每个人单独向你汇报, 公司内部消息不能让 contractor 参与, 必须经过你同意. 找个机会合同结束就另外招人.
也许当初就不该招B。就一个合同工的位置，他显然是overqualified 。
仔细分析，他也有劣势。一是远程工作，二是Ego很大。相当CTO的话，你的老板也不见得能长久hold住他。
你的老板在他离开PM工作后减少了和B的接触，可见老板还是理解你的重要性和在意你的感受的。取决于你和老板的关系，也许可以轻描淡写和老板说下。就说B似乎想看看长期位置。他很能干。目标是想当CTO。可能不见得能在一个位置呆多长时间。有更好机会他很可能还会跳槽。你有顾虑，他不见得是合适人选。不用说太多，如果老板和你关系还可以的话，自然会明白。
楼主技术强是优点，可以招级别比较junior 的人，培养成自己的亲信。B这种人，overqualified ，刚开始也许可以省点培训时间，但长期结果不可预测。他合同到期，考虑让他走人，腾出的budget争取招新人。
就是希望自己才干远高于手下。
其实能不能培养接班人，和high performance 的团队，也是对管理者的考核之一。
如果有机会转正，B会有更多机会的。
最好就是，B拿到其他小组负责人的职位，成为你的peer 。如果这样，建议结盟。
你提高自身软实力的想法，是非常对的。这个只要肯学习，就会进步。
你想在管理层继续发展，就要在人脉上做一些功课，谁是你的ally,谁是你的champion ，可以分析一下。
人脉弱没关系，可以有计划的部署和增强。
你是管理者，那么你结交谁不结交谁，都是有目的性的。
心胸开阔，有目的性地提高自己，加强network 。
加油！
1. 识时务
2.有大局观
3. 综合能力强
4. 善于沟通，处理各种冲突，难题
想当年，冲数作为highly skilled worker （高级技工) 引进美国的时候，我的想法很简单：
像电影：Despicable Me 里的小黄人一样，开开心心，什么活都能够干，什么活都难不倒。
后来，公司的GM 不但让我做市场销售，还让我做管理。
我发现一名销售经理不太给力，经常出错，经常添乱。
我本着做管理，要快刀斩乱麻，猛，准，狠的原则，跟GM 提出了人事调整。
没想到，那名销售经理是GM 的嫡系人员，反而受到了重用。
之后，我的一名得力project manager 被派去外地工作，后来辞了职。
虽然，我还有两名PM协助我，GM 也还是对我委以重任，但总觉得，经过这件事，好像跟GM 隔了一层。
最后，那名销售经理跟其他部门的合作关系也出现了问题，GM 不得不按照我的提议，做了人事调整。
总结：顺着人性做事情，比较顺利。
逆着人性做人，才会不断提高。
应该最多跟我平级。 我老板是CTO，下面几个经理一个萝卜一个坑， 没有空位给他。 B说想整合几块领域在一起（但大部分还是基于我的这块）。 除非他真能打动我老板， 给他开设一个特别位置。但其实他建议的东西在我们公司目前不是时机，和未来几年的strategic goal不太符。
他刚来时， 发现他能干， 问过两次要不要转正，他均拒绝。现在可能因为市场不佳， 又摸清了我们公司情况，看到有机会。 最大的问题是他看到的机会是在我这块,继续延伸做我这块，拿去和上层高调沟通。 苦了我visibility又给挡住了，上升空间受挤压，沦为干活的。
如果他上位，我们部门的power dynamics会变化。 怀疑老板会走那一步。 但基于我老板对他的欣赏，和他的口才，谁知会怎样。 我老板年纪大了，我都怀疑B可能会在为CTO位置布局。
感觉B的企图心很强的。他要整合几个领域会触动其他管理人员的利益，你老板未必愿意。
很有可能他看上的还是你这块。你没防备他，他把情况都摸清楚了，想捡个现成摊子。
至于你想给他转正他没接受，可能是他接受你的转正就只能当你的部下。他意不在此，而是想和你平级或更高。
不管怎样对这种人要小心。你作为一个基础管理人员，目前资源不多，不容易收服他。还是保护好自己。
你现在最要注意的，是保护自己别让C取代了（见3）。
1. 先说B：大力推荐B。因为你和B，走的是两条路。你是技术型，B是管理型，所以B是否升职，与你无关。
从贴中所看，B做管理已有多年，管理经验和管理能力都很强。堵是堵不住的。不如做个顺水人情。在不得罪自己领导的基础上，与他合谋争取他现在想要的位置。虽然以后他不一定帮你，但你的心情会比现在与他作对要舒畅一点儿，同时可以从B 那里学到很多软技术。
2. B可能是已经得到的上级的肯定，与你谈，走个过场。如果我处于你的情况：
a. 从与B合谋的角度与B谈，问明白他想从老板那里得到什么。
b. 与老板谈，先探一下老板的口风：B 跟我谈了，他想。。。，你觉得怎么样？如果老板说他同意，你就顺杆儿爬，把B的管理技能（在主贴中提到的B的所作所为）从正面角度出发叙述一遍。如果老板说不同意，问老板你应该如何处理这种情况。
c. 再与B谈。如果老板的反应是正面的，可以在B那里表功：我在老板那里提到了你的管理经验。。。老板挺欣赏你的。如果老板的反应是负面的，酌情处理，别老板说什么你就做什么。
3. 保护自己别让C取代了。C本来就是B的人，加入之后又在B的帮助下工作（你是否帮过他，在办公室政治中与C和B无关）。如果C爬到CTO，甚至即使是与你平级的位置，他可以通过C来干涉你的工作。时机成熟时取代你。最理想的是在推B的同时，把C推到B的手下。然后再招两个你希望招的人。
题外的话：
技术和管理是两条路，各有利弊，要不要从技术转成管理，完全是个人决定。但无论以后是否做管理，软技术是你目前迫切需要的，比如说：你小组的成员：A介绍B，B介绍C。员工是一个小圈子。作为领导，你一个自己人都没有。如果你有聘用权，以后这种聘请员工介绍的员工要三思而行。再比如，当B被拉入高级会议时，你的做法是抱怨B “不应该”参加，而不是你“应该参加”。失去了一个争取自己参加高级会议的好时机。
意识到需要加强软技术，已经成功了50%。加油。
最近在看苹果创始人Steve Jobs 的经历
Steve Jobs 早年得志，创业有成。1983年,乔布斯相中了百事可乐总裁斯卡利过人的管理天才.软磨硬泡了4个月,斯卡利仍犹豫不决,最后,乔布斯凭一句“你是想卖苏打水度过余生呢,还是想有机会改变世界?”打动了斯卡利.
乔布斯做梦也没想到,两年后,正是三顾茅庐请来的盟友直接促成了他离开自己一手创立的苹果公司. 那一年，他30 岁。
后来的故事，大家都知道了。
苹果连年亏损。1996年12月,苹果公司宣布以4亿2700万美元正式收购Steve Jobs 的技术公司。Steve Jobs 重回苹果。
后来，乔布斯出任苹果临时CEO.1998年第一季度苹果开始赢利,股价一路上扬.2000年1月,乔布斯获得了董事会开出的价值超过2亿美元的股票期权,并被正式任命为CEO.这场最漫长的流放,终以乔布斯最壮烈的归来结束.
他的名言
1。行动前知道自己想要什么
2.Stay Hungry, Stay Foolish
还看了介绍比亚迪创始人王传福的书。
我觉得他的名字，取得特别好：传递福音的王者。
李敖曾说：“不要崇拜任何人，绝大部分有头有脸的人，都是坏人。他们不坏，根本出不了名；纯粹的好人，很难出人头地，很难从底层爬上来，很难成为人上人。”
也许，这人世间根本就没有纯粹的好人与坏人之分，不管多黑多坏，能给你利益的都是好人。
没有通天的手段，是难以出人头地的。
回顾自己参与公司管理的经历，结论：管理就是一将功成万骨枯。
要么成就功名，要么成万骨哭之一。
我不想成就功名，也不想成万骨哭。
于是，我选择了第三条路：躺平
当GM让我参与公司的管理的时候，我选择了躺平，有所保留。
只要活得足够长
不犯错误，
就是成功。
：）
Steve Jobs 的经历告诉我，
越是往高层走，厮杀的越厉害。
我们公司也是这样。
因为低层职位，容易换。
哪有一上来，就想当逃兵的。
同事也看不起。
还有跟B和老板怎么谈话。 我会好好想想。 B应该不是上来就要做管理，他要做的是技术， 整合好几块，技术上的。 不过最终他肯定是要管理为主. 谢谢对软实力的鼓励。我想即使做技术也是要有它的。对人性还是挺感兴趣， 只是读书时间有点长，脑子搞木掉了。我相信留心学，会摸出个门道。如果真搞不定或真的不ENJOY，退出游戏也不迟 ：）
软技术和技术一样，系统地学一下更见效 。如果可能，参加几个培训。如果没机会，读几本书也行。系统学的目的不仅仅是应用学到的知识，同时还可以推而广之。就像我们学了1+1=2 之后，100+200=300 一看就知道。
你主贴提到的B， 如果我是你们的老板，我也会赏识他：在美国公司做管理，成功的前提是其所作所为是为公司着想。公司赚了钱，管理会升职长薪，获名获利，一步一步向上爬。B可以帮你的老板获名获利。如果你的老板准备退休，B是一个很好的接班人。
具体从主贴中所说分析：非常有管理经验，技术上很强，这是基础。
1. 虽然远程工作，他和我们部门很多人建立了好的人际关系。这是做个好管理的核心技术之一。
2. 我们这个大项目的Project Manager很不给力。B主动offer了PM方面的帮助。 因为担起了PM的助手，他被拉进一些关键会议。由于他的能力，得到了很高的visibility，甚至他被拉去高层会议。后来PM换了一个给力的，B回到他本职的developer 工作。 但他的名声在外，大家都知道他很能干。 我老板尤其赏识他。他从帮助PM开始，一步一步地显示了自己的管理能力，获得了老板的赏识。
3. 他在外面上一个executive level的 课程，要做一个project，问我他能不能和我老板谈谈，把一些digital transformation 的想法在我们公司尝试。新的想法，行话叫做initiative。从市场推广的角度来说， 一个公司，如果没有不断地更新，会落后于其他公司，哪怕是把桌子从东边搬到西边，只要能用于Promotion，都值得干。更何况他要做digital transformation，这在目前比较热门，如果能加上如何用AI做，公司马上脸上有光， 你的老板更是伯乐了。
4. 他目睹了我们部门的种种问题，也看到很多更新换貌的机会。不仅看到问题，同时看到很多更新换貌的机会，他要不是香饽饽，天理难容。
看到这些机会，与他的管理经验有关。其实你已经看到了B的思维方式，可以借鉴或不借鉴。我楼上的跟帖说过，B是管理型，你是技术型，具体如何借鉴取决于你的需要。
你是靠解决大项目当的管理层,说明你公司需要硬核技术肯定不能把管理权让出去.版主现在把你手下 contractor C与你划等号肯定不能这样给自己降级.你如果自动降级与你手下contractor C平等,还用得着到这咨询?倒是得把b c 分开不能让俩人相互联系指派任务,这个是你的job. 用人方面肯定得学川总,美国文化.你手下contractor A,B,C就是这样做的.
技术如何不是重点。
你所说的正是从技术转管理的误区之一：我的技术比谁都好，管理职位就应该是我的。但技术好是做技术大拿的条件，不是做管理的条件。管理懂技术的目的是可以找到合适的人选来干活儿，而不是自己去拼命把活儿干好。
B做了上级管理，小组管理权归谁就不在于看雨“让”与“不让”了。而B做管理，不是看雨能够挡得住的。重复说一遍，最好的办法是把C推出去跟着B走。看雨再招两个“自己”人。
天下没有不能做的事儿，只是承担多大代价是具体做事的人要决定的。
b能不能上去是b自己的事,楼主应该做的就是不要让b c 相互指派任务,楼主应该立即把这个权利掌握在自己手里.
b的短板是远程所以推荐了c,楼主需要的是不要让b c 相互指派任务,楼主应该立即把这个权利掌握在自己手里,怎样在现在权力下让自己与公司利益最大化双赢
用来对待b
你后来说的和我的观点基本一致
但你把你的误读说成是我的观点。不能不纠正一下。
想让amd ceo Dr. Lisa Su变成技术干活的,给别的管理型人才打工她愿意吗? 别说技术大拿到处有. 台积电能一直保持#1,它从ceo到各个部门vp都是美国顶尖学校MIT斯坦福与UC berkele 硬核专业PhD.
评估自己的能力，公司高层对你的态度是不是说明了你的能力有某些缺陷，中国人尤其在语言方面比印度人差很多，附带也影响了幽默感等等。如果他专业能力强语言也好，那么从公司的角度自然要培养他，对不对。你要么想办法改进自己的缺陷，要么和他合作，一味地阻挠恐怕意义不大。有劲跟人干仗，每天花半小时练练英语口语不行吗？
虽然，每一块金子都会闪光，
但并不是每一块金子，都有机会，搭配钻石，成为钻戒。
钻戒的价格，比金子的价格，会差很多。
虽然都是金子。
要想做CTO, 就要先从楼主下手
B的做法，就是侵蚀了楼主的职权范围。
让楼主显得无能。
古人说，不在其位， 不谋其政。
古人还说，无利不早起。
早起的鸟儿有虫吃
正经公司都是看人才选拔。