歧视discrimination是个大词，但是偏见bias就中性很多
昨天在歧视这件事上的热烈讨论，让我意识到也许这也有一些红蓝州的区别，和行业的区别在里面？
在西部科技公司里，女厕所少都可以认为是bias了，个子高的人升职快也是bias，这些都可以提出来讨论，组里女员工少，管理都要开始注意是不是有bias。在升职的讨论中，的确所有的managers都会注意是不是会有unconscious bias. 每个大公司都要公布女性的比例和女性高管的比例
所以如果有人觉得有bias的话，manager先做的自查是不是真有。没有的话，就会和员工还有hr一起看看有没有误会。只要员工同意了，不是真正的bias，事情就应该过去了。
虽然我还没有经历过这样的事情，起码这会是我作为mananger会做的事情。我可以肯定我不会因此报复，即使组员的bias 指责是错的，只要我们讨论了，也同意了那不是bias，事情就过去了。
我很吃惊的是米奇和dd坚决相信那是一条红线，过了就基本没有回头路了。那这回头的路是谁会堵上呢？
也许这在中部或者其他的行业还是一条红线吧，manager们也许真的会和hr一起来观察然后想办法把人弄走？
在职场中，不要轻易的给别人扣歧视的帽子，这个我是坚决同意的，也不要到外面的social media上来乱讲话，这个也是完全正确的。
但是如果你觉得自己受了不公平（bias）的待遇，还是要委婉的提的。
怎样委婉的提，就是一个技巧，点到为止。这个说起来就话长了，需要慢慢的修炼。
就算委婉的技巧还不成熟，我自己认为，提还是要提的。大不了走人。只要你的行业圈子还没小到人人都认识的地步
同事领导聊天，不仅限于工作，比如after work play golf 还有group lunch etc. 听得多见得多很多事也就知道怎样处理最妥当.
说句老实话，如果是个夫妻店，歧视官司赢了也没多少钱，还不够付律师费的。我们是大单位，人多，钱多，打官司的人也多。所以我们法律部门有个分支，职责就是就是把打官司的可能扼杀在摇篮里。
别忘了，在人事的眼中，管理也是员工，只不过职责不同，惹的祸越少越好。每个新任管理，第一件事就是人事部的培训，讲各种各样的政策和法律。电邮一份一份加一份，把链接发给你。人事部门的人非常的理解，你们不是专业，一次培训可能记不住，培训的目的是提醒你们注意，有事找人事部，谁负责什么，今天发给你们的小册子里清清楚楚，丢了没关系，人事部网页一搜都搜出来了，搜不出来给我们打电话。话外之音就是你不找我们，出了事儿你跟着倒霉。
各种各样的规矩中，涉及到歧视和性骚扰是必须报告人事部备案的。只要员工一提到或暗示到歧视和性骚扰，事情的处理就完全不在管理的手中了。与员工说什么，怎么说，全部由人事/法律部一步一步地教着。别以为人事是向着管理的，这时候，员工是刺头，管理是笨蛋。人事的所作所为，完全从公司的利益出发，尤其在政治正确喧嚣尘上的今天，搞不好管理就成了牺牲品当成小卒子给丢掉了。
折腾一圈下来，最好的结果就是双方都退一步，握手言欢。但你要是管理，你怕不怕这个员工？再来一次指控，人事可能会根据公司的利益帮助管理，但管理好日子也就到头儿了。
我没有被告的经验，有不得不解聘少数族裔的经验。为了预防被控歧视，在启动PIP之前，我和我的管理不知商量了多少次。我们做了决定之后。与人事又不知商量了多少次，积累了多少材料。启动PIP后，每一步，都是由人事和上级人事的两位员工把着手办的。当员工不服在内部走程序时，虽然知道每一步都是符合政策的，心里也是忐忑不安。一旦员工在内部反诉成功，下一步便是告公司。那么我在出庭时便是被告方，虽然输了不用赔钱，但我的职业进取可能也就走到头儿了。
所以指控歧视，要三思而行。
LIZAR同学的案子属于冲动之下的口不择言。后续公司的动作（HR和Lizar的manager）采取的是防御动作。好在LIZAR同学现在是处于被安抚的状态，这事的紧张程度下降，对双方来说算是事态暂时被控制而已。要是我们认为这事就像没发生过，就太天真了。
员工有的喜怒哀乐，管理也有。并不是说管理有多坏，公司有多伺机报复。只是人之常情：你要是管理，你怕不怕？你防不防？
要非常小心这些敏感字眼。
偏见到处都是，L同学的case里面应该能感受到有偏见，很不幸的是L同学的理解力和表达力都比较不在线，因为美国人在职场上特别是老板们，是绝对不会像我们在这个论坛上直言不讳的，因为我没有什么利益在此，想啥说啥，这些话我以前上班的时候是绝对不会对下属说的，经理们他们都会说的很客气，负面的话用正面词来说的。
所以遇到偏见的情况，要看，比如对女性的歧视，在美国社会还是很多的，有的你可以用业绩来说话，让别人知道你的能力，无法歧视你，也可以在不用这种大帽子罪名的情况下，和经理谈，就是论事的谈，而不是上来先说这个结果是偏见造成的。偏见往往只是其中的一部分。不是不可以谈，而是怎么谈。我最反对的就是平时小事不经常性的平等交流，憋到不行然后爆发。不要随便去碰红线，当年想真的碰的时候，最好你已经全部证据准备好，有上法庭的准备了才好，不然没有意义。
管理对于员工会有基本的判断,是真刺头还是不懂
你和米奇都举了刺头的例子，可是lisar 应该不算。从她在论坛里的表现，我觉得她不是一个认死理的刺头
提交online complain . 有位老美写过，后来大头和HR出来调解，大头就给他换了个group. 这都是吃饭聊天那人讲的. 现在招人不容易，大头希望每个人退一步把事情处理好.
肯定“客观”的错了
大老板夸她活干的好。没啥冲突啊。
她不是什么刺头，她是自己把自己变成成了disgruntled employee，公司不会去随便这么定义一个人的。是她主动做的。
女厕所少，个子高升得快，都是对系统的指控，相对安全。因为系统可以改善，结果可能是建设性的。只是系统背后都有主事的人，要有技巧不要把那些人变成敌人。
控诉一个人歧视或偏见都相对严重很多。偏见是控诉一个人的判断，有不公平的喜好。歧视是控诉一个人的品德，有意打击某人或某族群。被控诉的人必须拼命讨回他名誉的清白。
明白这个差别就比较容易运用技巧，谈系统上的问题，运用统计数字，避免和人发生冲突。
老板可以不计较她说错话，但是同时公司HR和法律部门记录这个案子，以防万一她真的搞公司一把也是真的。所以她单方面理解以后一点点事情都没有了，是错误的。这种触碰红线的事情的后果，是公司会有记录，甚至有计划来防范，而不是公司立马报复她，不给她升职，不给她涨工资。
女性实际上沟通是强项。只不过我们有文化背景和英语非母语会导致偏差，甚至负面效应。
比如我们从小成长的环境，不习惯夸人而是习惯挑刺。我们善长忍耐，忍着忍着就要爆发了。我们和别人比较，各种比较不经意就根植在思维里面，想着压人一头。 这些有时候就不经意的影响我们内心的想法，谈话的方式方法。 既然来了美国在美国公司工作，就要看看这里的系统是怎么运行的，如何调整自己来适应。
网友互勉
也不会每个公司都这样做
她老板说很多encourage的话，是成熟的好老板，当然是正面鼓励啊，总不能大骂她吧？或者什么难听说什么吧？所以这两个方面完全不矛盾。
对比一下，懂我的意思了吗？
是管理自己不能放下还是系统不能放下，这两个是有本质区别的
警觉，然后开始有计划了。晕啊，累死我了
一伙儿一出的，说话还有信用吗？HR和法律部门是要保护公司利益的，不是老板一个人能control的事情。
我不觉得给人制造没必要的恐慌。多多也没被人告过歧视啊。
这跟恐慌没关系。但是成年人说话是有后果的，特别是某些话，以为从此没有留下任何后果，是非常天真的想法。
这么说吧，一位老人，走路摔了个跟头，幸好没出大事。以后大家看到他都非常小心，生怕他再摔一下。另一位老人，从来没摔过跤，大家就不会特别担心。
这就是unconscious bias。因为从前摔过跤，不等于以后一定摔， 反之亦然。
不邀请她，她不知道这么一个会议，就是暗箱操作了？管compliance吧这个事情分配下去给HR和律师，也不需要告诉那个employee啊。
你对暗箱操作这个词有什么误会吧？你们公司的CEO没有天天告诉大家他在干什么吧？他天天暗箱操作？
你也要定义一下所谓的红线是什么，开个会就算红线啊，那红线太多了
1. 员工和manager 谈话， complain 被性别歧视年龄歧视。 -》 2
2. manager向自己的manager和HR同时报备 -〉3
3. HR向员工调查同时通知公司legal， 调查结果如果是确认歧视 -》 4 （没有发生）。员工撤回complain -〉 5. （LISAR的案子）
4. 这个case由HR和manager的上级接管，进行调查。这个推演就不在这里进行。很复杂。
5. CASE发回manager，HR根据具体事项指导manager应答。LISAR的案子，根据她的要求给出相应的职业发展机会/计划-》6
6. manager 同员工1:1 ，效果良好 -〉 7。效果不好-》8
7. manager 向 HR和上级报备。Legal case dismiss。 case in monitoring 。 HR通常回1，3，6 月跟进。LISAR同学留记录。LISAR同学类似事情再发生时，legal会立刻介入评估风险。
8. Legal 介入，核准公司风险给出建议。通常是就是根据继续留着员工的法律风险决定立刻止损-》9 还是继续观察-〉10。
9. 根据员工的情况订出赔偿金和解雇时间，谁出面，说什么。-》 11 执行。
10. 继续观察，有机会就PIP，管理者和HR可能又周会或者隔周会议跟踪。所有manager和员工的会议会有会议记录。一旦有辫子可抓就会开启PIP。
11. 一般管理者出面，有时候是上层manager直接处理，简短的宣布雇佣关系结束（美国是at will，双方都可以无理由终止合同），然后离开。HR收尾。-》12
12. 员工会被要求签同意书作为接受赔偿金的条件（通常是2周）。这两周内，员工可以寻求法律帮助。通常要么收下钱move on, 或者找律师协商多拿赔偿金。很少告到法院。
就会理解米奇的观点。
如果你不会因为老人摔一跤就不给他派活儿，万一摔一跤出了事儿，那你满身是嘴都说不清了。如果老人告公司，一告一个准。尽管你非常政治正确地没有歧视。
员工单纯performance问题是归 manager管。让人走PIP是很烦的。一般可以忍就忍了。要走PIP，必须和HR合作，PIP时间中间的交流和document。 走人之前给Legal看一遍证据，评估风险。
员工（包括manager） 涉及各种歧视和性骚扰案件， HR主导和当事人的manager共同调查。Legal评估风险。
来区划一下权利范围
1. Manager，决定员工加薪升职和去留。
2. HR， 决定流程。
3. Legal， 评估风险，建议时间点和赔偿金。
特例： 性骚扰和歧视，HR调查和判断，其主导作用。其他时候，HR辅助调查和控制流程。
应该知道实际聘任是有管理决定，而不是人事决定的。管理决定后，人事按政策走程序，解聘亦如此。
真有了大问题，如歧视或性骚扰，法律部门就会介入。具体执行还是人事，但执行不等于决定。
歧视discrimination是个大词，但是偏见bias就中性很多
昨天在歧视这件事上的热烈讨论，让我意识到也许这也有一些红蓝州的区别，和行业的区别在里面？
在西部科技公司里，女厕所少都可以认为是bias了，个子高的人升职快也是bias，这些都可以提出来讨论，组里女员工少，管理都要开始注意是不是有bias。在升职的讨论中，的确所有的managers都会注意是不是会有unconscious bias. 每个大公司都要公布女性的比例和女性高管的比例
所以如果有人觉得有bias的话，manager先做的自查是不是真有。没有的话，就会和员工还有hr一起看看有没有误会。只要员工同意了，不是真正的bias，事情就应该过去了。
虽然我还没有经历过这样的事情，起码这会是我作为mananger会做的事情。我可以肯定我不会因此报复，即使组员的bias 指责是错的，只要我们讨论了，也同意了那不是bias，事情就过去了。
我很吃惊的是米奇和dd坚决相信那是一条红线，过了就基本没有回头路了。那这回头的路是谁会堵上呢？
也许这在中部或者其他的行业还是一条红线吧，manager们也许真的会和hr一起来观察然后想办法把人弄走？
在职场中，不要轻易的给别人扣歧视的帽子，这个我是坚决同意的，也不要到外面的social media上来乱讲话，这个也是完全正确的。
但是如果你觉得自己受了不公平（bias）的待遇，还是要委婉的提的。
怎样委婉的提，就是一个技巧，点到为止。这个说起来就话长了，需要慢慢的修炼。
就算委婉的技巧还不成熟，我自己认为，提还是要提的。大不了走人。只要你的行业圈子还没小到人人都认识的地步
同事领导聊天，不仅限于工作，比如after work play golf 还有group lunch etc. 听得多见得多很多事也就知道怎样处理最妥当.
说句老实话，如果是个夫妻店，歧视官司赢了也没多少钱，还不够付律师费的。我们是大单位，人多，钱多，打官司的人也多。所以我们法律部门有个分支，职责就是就是把打官司的可能扼杀在摇篮里。
别忘了，在人事的眼中，管理也是员工，只不过职责不同，惹的祸越少越好。每个新任管理，第一件事就是人事部的培训，讲各种各样的政策和法律。电邮一份一份加一份，把链接发给你。人事部门的人非常的理解，你们不是专业，一次培训可能记不住，培训的目的是提醒你们注意，有事找人事部，谁负责什么，今天发给你们的小册子里清清楚楚，丢了没关系，人事部网页一搜都搜出来了，搜不出来给我们打电话。话外之音就是你不找我们，出了事儿你跟着倒霉。
各种各样的规矩中，涉及到歧视和性骚扰是必须报告人事部备案的。只要员工一提到或暗示到歧视和性骚扰，事情的处理就完全不在管理的手中了。与员工说什么，怎么说，全部由人事/法律部一步一步地教着。别以为人事是向着管理的，这时候，员工是刺头，管理是笨蛋。人事的所作所为，完全从公司的利益出发，尤其在政治正确喧嚣尘上的今天，搞不好管理就成了牺牲品当成小卒子给丢掉了。
折腾一圈下来，最好的结果就是双方都退一步，握手言欢。但你要是管理，你怕不怕这个员工？再来一次指控，人事可能会根据公司的利益帮助管理，但管理好日子也就到头儿了。
我没有被告的经验，有不得不解聘少数族裔的经验。为了预防被控歧视，在启动PIP之前，我和我的管理不知商量了多少次。我们做了决定之后。与人事又不知商量了多少次，积累了多少材料。启动PIP后，每一步，都是由人事和上级人事的两位员工把着手办的。当员工不服在内部走程序时，虽然知道每一步都是符合政策的，心里也是忐忑不安。一旦员工在内部反诉成功，下一步便是告公司。那么我在出庭时便是被告方，虽然输了不用赔钱，但我的职业进取可能也就走到头儿了。
所以指控歧视，要三思而行。
LIZAR同学的案子属于冲动之下的口不择言。后续公司的动作（HR和Lizar的manager）采取的是防御动作。好在LIZAR同学现在是处于被安抚的状态，这事的紧张程度下降，对双方来说算是事态暂时被控制而已。要是我们认为这事就像没发生过，就太天真了。
员工有的喜怒哀乐，管理也有。并不是说管理有多坏，公司有多伺机报复。只是人之常情：你要是管理，你怕不怕？你防不防？
要非常小心这些敏感字眼。
偏见到处都是，L同学的case里面应该能感受到有偏见，很不幸的是L同学的理解力和表达力都比较不在线，因为美国人在职场上特别是老板们，是绝对不会像我们在这个论坛上直言不讳的，因为我没有什么利益在此，想啥说啥，这些话我以前上班的时候是绝对不会对下属说的，经理们他们都会说的很客气，负面的话用正面词来说的。
所以遇到偏见的情况，要看，比如对女性的歧视，在美国社会还是很多的，有的你可以用业绩来说话，让别人知道你的能力，无法歧视你，也可以在不用这种大帽子罪名的情况下，和经理谈，就是论事的谈，而不是上来先说这个结果是偏见造成的。偏见往往只是其中的一部分。不是不可以谈，而是怎么谈。我最反对的就是平时小事不经常性的平等交流，憋到不行然后爆发。不要随便去碰红线，当年想真的碰的时候，最好你已经全部证据准备好，有上法庭的准备了才好，不然没有意义。
管理对于员工会有基本的判断,是真刺头还是不懂
你和米奇都举了刺头的例子，可是lisar 应该不算。从她在论坛里的表现，我觉得她不是一个认死理的刺头
提交online complain . 有位老美写过，后来大头和HR出来调解，大头就给他换了个group. 这都是吃饭聊天那人讲的. 现在招人不容易，大头希望每个人退一步把事情处理好.
肯定“客观”的错了
大老板夸她活干的好。没啥冲突啊。
她不是什么刺头，她是自己把自己变成成了disgruntled employee，公司不会去随便这么定义一个人的。是她主动做的。
女厕所少，个子高升得快，都是对系统的指控，相对安全。因为系统可以改善，结果可能是建设性的。只是系统背后都有主事的人，要有技巧不要把那些人变成敌人。
控诉一个人歧视或偏见都相对严重很多。偏见是控诉一个人的判断，有不公平的喜好。歧视是控诉一个人的品德，有意打击某人或某族群。被控诉的人必须拼命讨回他名誉的清白。
明白这个差别就比较容易运用技巧，谈系统上的问题，运用统计数字，避免和人发生冲突。
老板可以不计较她说错话，但是同时公司HR和法律部门记录这个案子，以防万一她真的搞公司一把也是真的。所以她单方面理解以后一点点事情都没有了，是错误的。这种触碰红线的事情的后果，是公司会有记录，甚至有计划来防范，而不是公司立马报复她，不给她升职，不给她涨工资。
女性实际上沟通是强项。只不过我们有文化背景和英语非母语会导致偏差，甚至负面效应。
比如我们从小成长的环境，不习惯夸人而是习惯挑刺。我们善长忍耐，忍着忍着就要爆发了。我们和别人比较，各种比较不经意就根植在思维里面，想着压人一头。 这些有时候就不经意的影响我们内心的想法，谈话的方式方法。 既然来了美国在美国公司工作，就要看看这里的系统是怎么运行的，如何调整自己来适应。
网友互勉
也不会每个公司都这样做
她老板说很多encourage的话，是成熟的好老板，当然是正面鼓励啊，总不能大骂她吧？或者什么难听说什么吧？所以这两个方面完全不矛盾。
对比一下，懂我的意思了吗？
是管理自己不能放下还是系统不能放下，这两个是有本质区别的
警觉，然后开始有计划了。晕啊，累死我了
一伙儿一出的，说话还有信用吗？HR和法律部门是要保护公司利益的，不是老板一个人能control的事情。
我不觉得给人制造没必要的恐慌。多多也没被人告过歧视啊。
这跟恐慌没关系。但是成年人说话是有后果的，特别是某些话，以为从此没有留下任何后果，是非常天真的想法。
这么说吧，一位老人，走路摔了个跟头，幸好没出大事。以后大家看到他都非常小心，生怕他再摔一下。另一位老人，从来没摔过跤，大家就不会特别担心。
这就是unconscious bias。因为从前摔过跤，不等于以后一定摔， 反之亦然。
不邀请她，她不知道这么一个会议，就是暗箱操作了？管compliance吧这个事情分配下去给HR和律师，也不需要告诉那个employee啊。
你对暗箱操作这个词有什么误会吧？你们公司的CEO没有天天告诉大家他在干什么吧？他天天暗箱操作？
你也要定义一下所谓的红线是什么，开个会就算红线啊，那红线太多了
1. 员工和manager 谈话， complain 被性别歧视年龄歧视。 -》 2
2. manager向自己的manager和HR同时报备 -〉3
3. HR向员工调查同时通知公司legal， 调查结果如果是确认歧视 -》 4 （没有发生）。员工撤回complain -〉 5. （LISAR的案子）
4. 这个case由HR和manager的上级接管，进行调查。这个推演就不在这里进行。很复杂。
5. CASE发回manager，HR根据具体事项指导manager应答。LISAR的案子，根据她的要求给出相应的职业发展机会/计划-》6
6. manager 同员工1:1 ，效果良好 -〉 7。效果不好-》8
7. manager 向 HR和上级报备。Legal case dismiss。 case in monitoring 。 HR通常回1，3，6 月跟进。LISAR同学留记录。LISAR同学类似事情再发生时，legal会立刻介入评估风险。
8. Legal 介入，核准公司风险给出建议。通常是就是根据继续留着员工的法律风险决定立刻止损-》9 还是继续观察-〉10。
9. 根据员工的情况订出赔偿金和解雇时间，谁出面，说什么。-》 11 执行。
10. 继续观察，有机会就PIP，管理者和HR可能又周会或者隔周会议跟踪。所有manager和员工的会议会有会议记录。一旦有辫子可抓就会开启PIP。
11. 一般管理者出面，有时候是上层manager直接处理，简短的宣布雇佣关系结束（美国是at will，双方都可以无理由终止合同），然后离开。HR收尾。-》12
12. 员工会被要求签同意书作为接受赔偿金的条件（通常是2周）。这两周内，员工可以寻求法律帮助。通常要么收下钱move on, 或者找律师协商多拿赔偿金。很少告到法院。
就会理解米奇的观点。
如果你不会因为老人摔一跤就不给他派活儿，万一摔一跤出了事儿，那你满身是嘴都说不清了。如果老人告公司，一告一个准。尽管你非常政治正确地没有歧视。
员工单纯performance问题是归 manager管。让人走PIP是很烦的。一般可以忍就忍了。要走PIP，必须和HR合作，PIP时间中间的交流和document。 走人之前给Legal看一遍证据，评估风险。
员工（包括manager） 涉及各种歧视和性骚扰案件， HR主导和当事人的manager共同调查。Legal评估风险。
来区划一下权利范围
1. Manager，决定员工加薪升职和去留。
2. HR， 决定流程。
3. Legal， 评估风险，建议时间点和赔偿金。
特例： 性骚扰和歧视，HR调查和判断，其主导作用。其他时候，HR辅助调查和控制流程。
应该知道实际聘任是有管理决定，而不是人事决定的。管理决定后，人事按政策走程序，解聘亦如此。
真有了大问题，如歧视或性骚扰，法律部门就会介入。具体执行还是人事，但执行不等于决定。