似乎都没有说到点上。你和M 有无双赢的可能？最关键的是上面有没有经费养两个这个职位的人。如果没有那就必须走一个，或者你换一个角色（可能工资上会有调整）。即便你对职位和工资持open态度，公司一般也不会主动找你谈，因为有点侮辱人。所以如果你愿意做这样的调整，最好抓紧时间主动找老板谈。在江湖上混，切记一句话：Managers manage projects, not your career. Only you manage your career.
曾经在一个前八名的资讯公司干过，他们那里有一个说法叫“Up，up and gone”。就是说你被提拔到一定级别，那个项目
曾经在一个前八名的资讯公司干过，他们那里有一个说法叫“Up，up and gone”。就是说你被提拔到一定级别，那个项目就装不下你了，该走人了。Architect一般付的比较高，所以那时一般项目最多只容许architect呆4个月就要走人。在这4个月中你的任务就是做高层设计，计划，咨询等等，一旦布局完成，剩下的事就是由底下的人来具体执行了，你的任务就完成了，该 move on了。其实最稳定的工作就是 production support，当然钱挣的不多了。
architect 下面有几个swe and 网络工程师report to. 职位和title 是灵活的，上面领导like you或者是你有有用的connection，他们可以create a proper title and position for you. 然后再给你搞几个人干活. 看公司文化，进公司后边干边观察，有时站对队比埋头苦干要有用.
朋友们好。 在此请教一个职场的出路。不好意思有点长，先谢谢大伙儿。我两年前到这个公司，职务是Chief Architect in A (A是专业领域）. 项目是把公司的领域A的旧系统推翻，更新换代。
我老板比我早来大半年。 他手下除了新招的我，还有几个manager或director，分管软件，硬件，测试等team。 我管的这个项目，按我们部门的规矩， 只是一个project，我自己手下没有人。我从他们软件，硬件，测试每个team抽取人员， 组成一个专门攻这个project 的delivery team。等project 结束后， 分到软件组和硬件组维护。
软件组的manager M在这个公司十多年， 技术出身。 他从developer 做到tech lead, 然后做到manager. 我的这个项目要推翻的旧系统A, 就是他在管。他也管另一块领域B。 他组里有一个做A的developer （且叫他Sam）在我们delivery team。
M说过他对Sam的期望是项目结束后Sam能够own这个项目的持续运转和维护(the operation). 可是Sam后来performance出问题。M没办法, 问Sam能不能暂时向我汇报，因为是我在指导Sam的工作。因为Sam的工作态度注定是个烫手山箊, 我拒绝了。后Sam离职。那是项目最紧张的时候，临时招了一个contractor 顶Sam的活。 M建议这个contractor 先向我汇报，我同意了。
我们和雇的consulting公司一起做。经过一年多的时间，第一期终于成功了，期间周末晚上加班是常态。目前在做项目的第二期。 M手下的另一个developer在我们delivery team做第二期, 我和这个developer合作愉快。
我和M的关系以前不错。但是我越来越感觉到他是想在项目结束后take over。 而我付出的越多，我越不甘心项目成功后交给他管。我是这个项目的solution lead + techinical owner ， 不只管architect的high level的东西，很多细节也必须管。 我希望A和B领域以后分开。M虽然以前管A领域， 但是他不太懂A。但M的一个理由是，在大公司，A和B是应该分开，但我们是小公司，A和B应该合在一起。
我们delivery team现在缺人，我很希望我自己招人。但M拼命阻挠。他希望他手下的几个做旧系统的developer尽快完成手头的工作，转型到我做的新项目上来。 M他自己不在delivery team, 所以不知道项目的细节，在这个项目上目前没有什么话语权， 但我知道他自己私下努力在学我们的code和设计。
M应该在我来这个公司前就一直在考虑怎么防止他丢失领域A 。我还认为， 他一直在想怎么承担最小的risk, 但拿到项目成功后最大的利益。我强烈表达过好几次，我需要人手，老板也非常知道我需要人，我每周工作＞60-70 小时。因为Sam的不给力，我在做本该Sam做的细节工作，已经陷入细节的泥谭。我真的手下需要人。但是我老板仿佛有点怕M (感觉在我加入这个公司之前他们有什么协定？). 他答应要给我招一个得力助手，但迟迟没有兑现。 我希望我手下的那个contractor转正都很难。老板倒是认真对待这个难题，专门雇了org structure 方面的consultant想好好解决这个问题，但最后无果，因为我有我的理由，M也有M的理由。
在我加入这个公司之前不久，M把他手下最得力的人提拔成和我同样级别，title 是Chief Architect in B。 我猜这样给人的perception是他也能管到我。 我老板过几年退休， 那么新老板来了， 看到我和M的手下大将是一个级别的title，我底下没有人，M口才非常好，那很可能就让我向M汇报。
M现在把我老板抓得牢牢的。 目前在讨论项目的第三期, 我老板拉M进去，竟然不带我开会。老板说知道我忙，希望我在三期只在high level 把关。 但我老板没敢告诉我但是我从别人那里得知，老板提名M当三期工作的Architect 。 我得知后非常失望，这不是让M做我的工作吗？工作再努力，成绩再好，还是被轻易安排出局。
我的困境是，我很难建立自己的team。 我现在呕心沥血做的，很可能在为M做嫁衣裳。 现在一期成功后的operation我在管。同时负责一期的operation 和二期的新内容，非常累。如果M最终名正言顺负责这个项目今后的operation 他会要求我必须教会他手下的人，或者遇到问题还是要我解决，因为很多复杂的地方只有我知道怎么做。那么事实上我还是在为M打工。而且，因为项目不是他亲手做出来的，遇到问题他会推卸责任到我（例如，原先设计有问题，这个为何那样做的？code 没按标准写，等等等等）
我想在这个公司深耕，做到退休。 但意识到没有自己的team，扎根很难。在这个大的项目结束后，如果我不负责日后的运行（operation)， 不清楚还会有多少新的archtecture 的工作。被别人排挤很容易；公司又怎会养一个手头没有活的人？
我和M 有无双赢的可能？还是必须一胜一败，或我迟早出局？感谢大家的建议。
你们开始的做法很常见，公司做新项目的时候，只设技术主管，从各个部门抽调人手。在一期完成的时候，你应该和老板讨论远景，并把自己将来的位置定下来。Chief Architect 有几种职能，每种都不包括operation，所以你operation肯定是要移交的。看你事件过程，你产生了owe这个产品的想法，而不是完成项目。这是你和A开始有冲突的起因。可能你没有和老板沟通你的新想法，后来慢慢和A的冲突大了起来。你的老板从组织的角度看，他没有准备支持你。“老板倒是认真对待这个难题，专门雇了org structure 方面的consultant想好好解决这个问题，但最后无果，因为我有我的理由，M也有M的理由。” 老板并不认可你对组织部门结构的想法。找外面的人来和稀泥。
你先看看这个分析有没有道理？
但是你目前心不甘情不愿，那么你再掂量一下自己是不是能掀起一场波澜颠倒乾坤：把你的老板抓得牢牢的，对公司发展规划有独到的发言权，尤其在A，B分项目管理上，而且在A的系统更新未完成前你是否有足够的叫板实力让M看你的眼色。
从帖中所说来看，你的职位是技术职位，M的职位是管理职位。聘任时分工就很清楚，项目开始时，从各组调人，项目结束后，人员返回，运行交付各组。
从你的角度看问题：在做项目的过程中，付出了很多，所以项目完成后希望接着做运行。技术上，谁做的事，谁最明白，运行让谁负责也最顺利。如果不想向M汇报，则需要建立一个新组。但公司似乎无意接受你的建议。
从M的角度出发：A项目在你加入公司前就是他管，现在项目完成了，运行自然由他，或他指定的人来管。
从公司（老板） 的角度出发：M的理由，实际上是公司的理由。没有资源，或者不愿，将A和B分开。也许公司在招聘时的准备就是在A项目结束后解聘做项目的人。所以招聘职位是技术职位，不是管理职位。至于聘请咨询公司解决问题，是公司保护自己的措施之一，不是真心解决问题的方法。
如果计划在公司待下去，需要做好向M汇报的准备，这是帖中提到的组织结构所致。也是老板的计划。但这么做，你是否可以接受，高高兴兴地做下去？
如果不能真心接受现实，那就要及时止损。你已经在这个公司做了两年，坚持做下去，改变不了现状，只是多做几年而已。
卸磨杀驴的准备。
M的确有一定的个人魅力，说话行事都得当。老板的确一大堆事都要靠M.
从很多一些细节的事情，他是想帮我招人的， 但来自M的阻力非常大.
我从一些消息知道我老板的老板(SVP) 是想我负责operation的, 并反对M在三期里做architect 因为SVP觉得M不懂要做的东西。 从很多小事我知道老板是支持我招人的， 但来自M的阻力非常大。M的确有一定的个人魅力，说话行事都得当, 在公司时间长, 老板的确一大堆事都要靠M. 昨天我向老板表明心迹了，说我想在这儿干到退休。老板似乎很高兴，说下来好好谈谈我的career goal. 我老板和他老板以前就认为我需要一个左膀右臂，说我需要人。但我觉得他们是想减少风险，怕万一我跑了能有个人顶着。所以我很有必要明确地告诉他们我不会跑。 所以我认为主要阻力就是M, 不是公司高层。M丢掉A是很不甘心的，但是实际上M在B领域是可以大有作为的，那是他的专长。我下面可能需要给我老板灌输这个思想。
Architect 职位就是技术带头人。在职场上有些公司分工明确（tech leader) 和 (people manager)是两个不同的职位。当然在岗位对技术有高要求的时候，有人同时肩挑两个。但是一个好的tech leader 不一定是好的 people manager.后者需要很高的沟通能力，而前者需要行业的愿景眼光。两个职位对沟通能力的要求其实都是蛮高的。只是技术永远比人事好搞。 你老板对你的tech leader的角色有认同，对你要做people manager的角色不认同。从你没有和M搞好关系中是可以看出来的。 你在想拥有A项目的时候采用被动方式。
建议，在采取行动前要想好你要什么，代价是什么。要知道任何人事安排的对话，在那一条线上的人都会事先遵循意见。分已有的权利不是容易的事。占领新领域下手要早。有时候需要等待机会。 尽量不要把同事变成对手。
公司的Chief Architect 这种职位用的好如鱼得水，用的不好度日如年。 这个职位是可以做到动嘴不动手，调用其他组的得力助手完此项目，甚至不必完成项目，把头起好，论证成功后交接。比如你这事，现在进入第三段，正好和公司说。前二段空前成功，后面的技术创新和挑战都没啥，M可以很好的胜任。这样和M完整切割。这相当于表面和M握手言和，实际上M没有办法把你变成他的组员，同时你和公司都承认了你的成绩。后面第三段做的好，是你起头起的好。做不好，证明M能力不行。你在这个项目上可以立于不败。
你的目标是新项目。一个运行良好的公司，新项目肯定有。没有新项目，你也可以通过对公司目前的状态，（最重要是公司高层的心思）找出新项目立项。这是Chief Architect的本职工作。立足本职，更上一层楼。
你们公司好像对Chief Architect很随便，一般公司只有一个Chief Architect。你最好把公司里的职称看一下，争取这条线上最高的title。然后就是你汇报给谁很重要。Tech leader 必须汇报给整个org/business function的最高领导，不然发挥不了作用。也就是说你和M必须平级。老板最初招你进来放在这个位置的做法，没问题。但是M自己招chief architect的动作很奇怪。你们公司没有这个共识的话，不是什么好地方。
我说你老板和稀泥，因为对他来说，重新分割所有权等于重组，动作太大。对他来说M更重要，我是他也这么想。你代表创新，M代表现有。现有是基石，创新是将来。要论取舍，做头的会要现有这块稳定。所以你要避免让老板进入这种必须取舍的境遇。
你在文中提及的M具有个人魅力，这在职场中就是一个无形价值和能力，你是否能与之媲美，这不是光靠技术能力可以弥补的。每一个在职场中都应该找好合适的定位，这才能工作安心生活放松。说句玩笑话，看来M也不怎么的，他的魅力竟然没有能够打动你。
你的观察，分析，叙述都很到位；你花这么多心力开发新系统，想要继续拥有维修操作也是很自然的心情。但是，公司上层有不同的考虑。
从公司最上层的角度，IT是花钱的单位，是用来支持商业部门赚钱的。所以IT最上层（CIO）的角度，像M这样的角色最重要的工作不是系统维修操作，而是和商业部门的关系。有多年经营出来的好关系，即使系统老旧问题多，他们愿意和IT合作，逐渐改善系统；没有好关系，系统出点问题就大叫，CIO没好日子过。A系统老旧到需要要花几年分期汰换，商业部门经历的苦楚不言而喻。M能经营这个关系显然有他的本事。以前我看过不少像M这样的角色，在你周末加班的时间，他们正和商业部门的大头打高尔夫，建立关系。
讲这些是要帮你看到M的工作内容可能有不为人知的一面，和技术毫不相干，你可能完全没有兴趣。你即将面对非常困难的局面：开始进行项目第三期，你被挤到外缘，不知道在公司有没有生存的空间。如果你现在想清楚，未来你的前途是技术的领导地位，和老板与M沟通不再想拥有系统的心意，也许你还来得及回到第三期主导的地位。你成功把A系统换新，在公司自然会有相当的信誉，如果又帮忙M拥有新的系统，会是其他经理要找来帮忙的技术大拿，可能机会自然来找你，也许以后也不用常常加班。就算整个公司没有其他Architect的工作，你也比较有充足的时间到外头找机会。
给自己的前途正确的定位，是你达成双赢的起点。
很认同你说没和M搞好关系是个败笔。 我有想怎么和他win-win， 而不是帮他当成对手。我试过渐渐把他拉进来帮我，因为我真的忙不过来。 有些operation 的东西我需要他帮忙，但是他不是据了，就是拖延。 我猜他不愿意作为从我这里take direction 的角色，而是希望作为一个manager 的角色参与到这个项目里来。 这就是问题所在，我清楚地知道什么该做，什么是priority ， 但是他不知道。 那他怎么管理这个项目呢？
我也想过就把东西给他管算了，我去做下一个新东西。但是问题是他那边拎不起来，我没有办法脱身。我和他的关系就会这么一直jiao着。外面看来，我在做具体的，他是manager和很好的口才，那么perception 就是他管我。
我在people skill 上的确有很大的提高空间。 但是和其他同事的关系其实都很好， 但可能缺乏一种在职场上polished 的image. 这应该是上司看中的地方，还有处理conlict 的婉转。
陷在技术细节里无法摆脱。 要么我要人有自己的team， 要么M你好好拿去自己挑起这个责任。 但现状是一来我要不到人， 二来M挑不起这个担子，我必然被拖住。
她却坚持上上下下都跟她意见一致，只是M是绊脚石，殊不知绊脚石在那儿放着是有人搬过去的。
“M有polished的职场形象，语言好，会讲一些官话”，正是做管理的基本技巧之一。
在原地接着干，学M 那样一路爬；要么就那样。 怎么说现在你的根基远不如M 扎实。
楼主要当心。技术上的事这时宁可放慢一点。搞清楚和M的关系先。
一是自己的定位。 Architect 不是管理的位置，不明白你去跟一个经理争什么。忙得需要多雇几个人干活，和你希望当领导手下有人，是两回事。你要是有本事有信心，先把这个title换掉，title和M一样了再名正言顺地抢地盘。
二是职场人脉是指和你目标一样，并愿意协助你支持你的人。如果你的目标是想战争，打败M，他们跟着你干吗？如果他们要和平，就不是你的人脉，顶多工作上是愉快的合作而已，你别指望这种人脉。
你如果摆平自己的位置，以你的工作能力，加上M的威信，合作确实可以双赢，但你不愿意，做好了一个项目就得是自己的。好比一个签了合同的代孕妈妈，爱上自己生下的孩子，死活不给别人了，虽然我十分理解你，同时也实在觉得你做得不地道。
Architect在IT讲起来好听，工作上确实不尴不尬，因为脱离不了具体项目，要么会亲自干活，要么被架空失去存在意义。好好把项目做完以后，用这个成绩光明正大的换一个有实权的职位，即可以和M保持良好关系，也可以提升自己，善始善终。
那部分有很多backlogs, 公司只能让他招人，他分给新招来的人他不愿干的，然后他把关键的部分hold.
这个项目做好后怎么管operation 是没有代孕妈妈合同的。 只是M说那个是他的expectation。 可是Sam向谁汇报在我来公司前都是有争议的。 老板说这事怎么分，没有谁对谁错， 都有道理。
我对这个项目倾注的care和heart是真的。 我的一个担心是M的team拿去后， 不会倾情奉献，也会不知道怎么继续优化这个系统。 那么痛心的是谁？最后ultimately responsible 的又是谁呢？
非常能够理解你希望大家给你出个主意， 可以把M的权限消减一半儿，你管A， M管B。只是目前行不通。
和他的部门连接，必须经过他才能access 和同意.
后期support给其它人.
去PMI看看项目的定义。PM都是做着做着就将自己的工作做丢了，因为项目完成了。公司有就去下一个项目， 公司没钱给新项目了，就去干别的或者走路。只有M这样的管团队的或者管正常生产运转的才是长期的。 你这么辛苦工作，也不追着雇帮手，你的领导们可能以为你能干，想要当公司里的技术尖子。说实在的，我在美工作25年了，没有看到过真的中层领导们一周工作 60-70 小时的。如果你想让M让出B部分给你管理，你应该在一开始就应该向公司提出来，然后马上雇新人直接向你汇报，建立自己的团队。觉得现在项目快完成了再提已经晚了。
什么“痛心”，妈呀，这是干嘛呀，俺是你同事都会给你吓到！搞得跟焦裕禄似的。
俺觉得你应该开个餐馆啥的，呕心沥血的干，除去员工支出、租金、expense, gross income 30万一年是肯定有的，自己的生意倾情奉献还差不多。别看不起开餐馆的，人只是表面上好像没有所谓的白领高大上，人家其实是创业，赚得比在职场的普通打工者多。
一周工作60-70小时图的就是换来个铁饭碗。大家出谋划策让她达到目的才是正道。
report给M也不是一个坏的选择。你老板退了，M很可能会接班。
而且，architect的目的一定不是继续维持这个系统，而且要继续设计新的系统，来不断的完善。如果就因为每周干了60个小时，就想用一个系统退休，本来就立不住脚
如果需要，先要改变自己的title。architect的指责就是design好了系统，由dev manager来领着人实现。
1. 保住Chief Architect的职能和reporting chain，交接项目的operation。
你如果不交接清楚，不久的将来会report给M。那么你在这家公司的职业发展就到头了。你的能力和绩效大概混到退休没啥问题，但是日子不好过。职场上broken的关系很难修复，M永远不会信任你。但是你和他可以达到休战，前提是切割干净。
2. 寻找新项目， 包括把自己的report chain再提升一级。你要找那种需要多组合作的项目，这样你有借口把自己的report chain提升。最好是直接去SVP。举例，新项目如果不止涉及到你老板的团队，而且涉及到他同级的团队，这种项目拿下来最好。这样你和M有隔开一层，他找你就更不容易了。
我不建议你继续在A项目上与M纠缠。不要去操心M是不是扛得下项目，那是你头和SVP要想的事，不是你的事。即使M做不下来，回头来找你，他支使不了你，因为你不report给他。 那时你一切都可以和头沟通，手里一定要有新项目，这样才有讨价还价的本钱。
注意：Chief Architect的本职是大项目技术方向把握者，不是具体干活的，即使你会干，你也不能都揽过来自己干。一定要drive其他技术人员干。
又加： 你如果想自己Retro一下A项目的过程，可以私下联系我。我可以帮你一下。
除非改title变成manager，不然Chief Architect是不管人的，招人的时候Chief Architect一般会面一下比较senior的tech role，小兵都是manager自己搞定。
看你的自述，一周工作那么长时间，还要顶上那么多details, 听起来更像一个技术骨干(domain expert), 而不是Chief Architect。
Chief Architect一般只管大方向，和各个组的tech lead互动，managers用来协调resources。不管A项目还是B项目，难道一下就做完了？没有missing features？ 没有RFE？没有future platform? 你应该更多的考虑如何improve你们项目的构架，寻找更多的项目和资金，而不是和people manager争夺项目的维护权/ownership.
我经历的软件组，大家都想做新项目，很少有人想做维护。如果你想转成manager，那需要和你的manager沟通一下。
我在加拿大混了二十几年还没有哪个工作能成为长期饭票的。没有成功的经验。但可以talk the talk.楼主再做的是对的，让自己的老板知道自己想要的就是留下来维护自己做的产品。既然老板和老板的老板都同意但没有行动上的支持，那只能自己去努力。就扩大范围和所有leadership memeber 来个 one on one单刀直入寻求支持。 楼主让M觉得被架空当然会遇到他的阻力，虎口夺食需要最少有武松的实力。 楼主真有必要以强龙之势去压M这个地头蛇吗？ 是不是可以和M划划指责而不是地盘？ABC 还都是M 管。。。他做他的people manager, 你做你的tech lead, 两个人都轻松，对公司也有利，又显得楼主非常有teamwork...多赢的局面。真的没必要非要把AB或者C划归自己， 哪个公司都不希望一个人的职位两个人做吧？
也感谢您愿意帮助我。 我私信一下，多谢你的热心
似乎都没有说到点上。你和M 有无双赢的可能？最关键的是上面有没有经费养两个这个职位的人。如果没有那就必须走一个，或者你换一个角色（可能工资上会有调整）。即便你对职位和工资持open态度，公司一般也不会主动找你谈，因为有点侮辱人。所以如果你愿意做这样的调整，最好抓紧时间主动找老板谈。在江湖上混，切记一句话：Managers manage projects, not your career. Only you manage your career.
曾经在一个前八名的资讯公司干过，他们那里有一个说法叫“Up，up and gone”。就是说你被提拔到一定级别，那个项目就装不下你了，该走人了。Architect一般付的比较高，所以那时一般项目最多只容许architect呆4个月就要走人。在这4个月中你的任务就是做高层设计，计划，咨询等等，一旦布局完成，剩下的事就是由底下的人来具体执行了，你的任务就完成了，该 move on了。其实最稳定的工作就是 production support，当然钱挣的不多了。
但可能是他主动敌对M，M赶走他的理由。
M作为经理，想法做法都没有问题，问题在他自己，甚至M有没有针对他都不肯定，就树立了一个敌人。M提拔自己手下做Architect是在他去公司前半年，这两年又一起工作愉快，怎么看都不想故意挑战他这个人。
他回复其他人的越多，我会越迷糊他的具体情况。一个人的职业走向不仅和环境有关，而且和个人性格经历背景有关。真没法再深入建议了。
我自己是看到很多好回帖，不管同意不同意。但理解很多时候，火候不到，很难沟通。比如我现在去看以前的贴子和回复，感悟和当时完全不一样。生活里面有点儿苦恼的时候，我和几个朋友来来回回能讨论好久，网上哪有那么容易一针见血。
公司启动一个项目，之前是算好所有经费才能安排人员。卡得紧的雇合同工，有远期打算的雇正式员工。两个architect 已经共同存在2.5年，如果项目之后他就走，至少他的情况不是钱的原因。
有的人可以在一个公司呆20年以上，有的人一旦风吹草动就在裁员名单上，资金是明面上最说得出口的一个理由，关键是自己的行为。
长期饭票对lz 来说应该从来不是要考虑的东西
如果你是做计算机技术又有点强的话，你就会知道you never need to worry about jobs
你考虑的是“对方值不值得你为他/她效力的问题”，“你到底能得到多少价值的问题”
如果你是这种一头扎进去的性格就应该去做属于自己的事情
一龙曾说特斯拉就像他的baby。这种关系才是需要呕心励血倾心付出
和老板定期1：1
主要谈的
1）你对未来的规划，布局 ，项目怎么做，应该怎么设置。当然，是从STRATEGIC 角度来说，而不是跟M争权的说。
2）和老板说你的职业规划。你有啥能力，下一步你想做啥，让他支持你。老板的一个重要的职责是DEVELOP手下的TEAM.
你要让老板知道你可以做，你想做，你要做。你不说，他咋知道呢？
"呕心沥血...倾情奉献"完全是单相思。在别人看来是你喜欢做这事，给你一个机会做你很喜欢的事已经就是很抬举你了，你理应感恩报德，很满足了。没想到你还有小九九，要是别人早知道你有这小九九，别人可能根本不会用你了。这个地球上，缺了谁都照样转。好像你还很担心这个项目的前途，那是吃饱了撑着了，不再其为，不谋其政，那不是你应该担心的事。
architect 下面有几个swe and 网络工程师report to. 职位和title 是灵活的，上面领导like you或者是你有有用的connection，他们可以create a proper title and position for you. 然后再给你搞几个人干活. 看公司文化，进公司后边干边观察，有时站对队比埋头苦干要有用.
恕不一一回复。我看到了几个我没有看到的问题的角度。 我会好好梳理一下，想一想下面怎么做。我喜欢做技术， 在这个项目里学到很多东西非常开心。 以前认同和M合作的关系，相处不错，我也安心我的角色。如果我和M 的关系将来一直是合作关系，我会一直高兴地干下去。但可能情况不是我想的那么简单。当意识到事情的走向可能对我职业发展没好处的时候，我就不得不停下来想一想看一看路。光埋头苦干不行了。大家的留言我都认真读了，很感动一些网友的热心！谢谢！