Costco好市多:主动让利的零售商开始自己办工厂了(原创) - 2019年12月28日未名空间存档

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楼主 (未名空间)

前言：大家对Costco认知最多的是:这是一家不靠零售赚钱，靠会员会赚钱的线下零售
批发商。简而言之，它是连接工厂和终端消费者的唯一严选质检员和搬运工。但现在有个新的趋势：Costco为了进一步压低成本，持续让利消费者，他开始利用无与伦比的规模效应，自己办养鸡厂，自己办工厂生产产品。这种集生产，运输，销售和忠诚会员的超级闭环，会是零售业的终极商业模式和形态吗？

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好市多Costco 公司简介

好市多Costco 从五个主要产品类别产生收入：食品干货，生鲜，硬线产品（电子，家
电和家具），软线产品（如纺织），和其他（如汽油，药房业务）。它大约40%的收入
来自食品干货，包括干粮和包装食品，杂货、小吃、糖果、酒精和非酒精饮料以及清洁用品。销售收入的15%来自硬线产品（主要家电，电子，硬件，花园和庭院项目），还
有15%来自于生鲜（肉类，农产品，熟食店，面包店）。软线产品销售（服装和床上用
品）约占销售额的10%，其他类别中的汽油和药房业务带来最后20%的总营业额。

要在Costco购物，顾客必须是会员——这一政策被证明可以增强顾客忠诚度和提供稳定的收费收入来源（约占年销售额的2%）。他有三种年度会员资格：商务（每名60美元）、金星（60美元，个人及其配偶）和高管（120 美元，允许会员购买产品和服务，包括保险、抵押贷款服务和长途电话服务，以较低的费率）。Costco 还运营电子商务网站
costco.com，该网站提供在其商店中找不到的其他类别产品。

Costco70％的收入来自美国，而约15％来自加拿大。其大部分商店位于美国和波多黎各，尽管加拿大约有100家。其他市场包括墨西哥，英国，日本，韩国，台湾，澳大利亚
，法国，冰岛和西班牙。Costco在台湾和韩国运营控股子公司。该公司拥有762个门店
，2019年新开了25家店。

2019年下半年，好市多在中国上海开了第一家店，开业当天就被热情过度的人潮挤爆，人流量大大出乎公司预计的最高峰值，以至于Costco不得不提前停止营业，以免发生人群踩踏现象。Costco进中国也成为中国那一周最热议的全民话题，好市多抢猪肉，抢茅台酒的食品和图片在微信朋友圈被疯狂转载，而关于好市多的商业模式就是“不从客户身上赚钱”的说法也一下子流传开来。Costco现在在中国有200,000名会员注册，几乎
是全球平均每店会员数68,000的三倍。Costco计划于2021年在中国下一次开业。

市多Costco的商业策略

极致的性价比：

Costco 旨在为会员持续提供最低价格的，经过优选后的高品质商品。为了保持全行业
最低的库存成本，Costco 刻意压缩产品品类，对每一个产品品类，它只选择可以最快
速销售的一两种爆款。这样它可以将每个仓库的库存单位（SKU）限制为大约3,700个，这远低于竞争对手沃尔玛(13,000个)和Target（8,000个）的SKU数量。

线下引流策略（“加油，购物，吃饭”周末Costco“三部曲）：

Costco的汽油绝对是方圆数公里的最低价。车没油了，第一想到的就是要去Costco加油，加完油就开始买东西。买完东西了，很多人已经饿了，于是顺便吃个午餐或者晚饭。Costco提供的名扬天下的10美金大披萨，4.99美金大烤鸡，2美元沙拉和1美元热狗。这些价格已经有10年没有涨价了，消费者吃完又便宜又方便的一顿饭后，就心情愉悦的开着车满载而归。整个体验和流程一气呵成，顺理成章。周末去Costco加油，购物，吃饭的三部曲几乎已经是美国中产阶级周末生活的一部分了。

用户体验为王，不从商品上赚钱，只从会员费赚钱：

Costco虽然不是互联网企业，但他其实是互联网思维精髓的一个体现：一是用户上瘾体验为王，二是免费策略，三是会员策略。

用户体验有很多种，但是去Costco加油，购物，吃饭的最高体验是让用户有“每消费一次，我都赚到了”的感觉。这种“赚到了”的感觉会促成大脑分泌多巴胺，而这样经典的神经奖赏信号，跟性交，吃糖，抽烟在本质上一样，这是可以让人上瘾的。去一次
Costco，让你连续三次感觉“赚到了”，这不跟打游戏上瘾一样吗？

从过去十年的财报上看，Costco的毛利率仅为12%，净利润率仅为2%-3%，远低于同行业水平。而会员费费的收入就占总收入的2-3%。这说明Costco不从商品上赚钱不只是一句口号，而是一个十年如一日，让利消费者的事实。Costco真的没有从商品本上赚顾客的钱！Costco的角色几乎是连接生产工厂和终端客户的质检员和搬运工。Costco严选产品把关产品质量后，把产品搬到客户最近的地方。他不从这个过程里面赚钱，只收质控费用和运输运营费，连广告费用都省了。这种保本的免费服务思想是Costco抓住用户的精髓。

另外，Costco夸张的退货条款几乎是跪舔会员，让会员买得放心，退得舒心。但因为
Costco有60美元的会员费，挡住了很多真的会酒喝完了退酒瓶的无节操的羊毛党，因为这些羊毛党按本性来说，是不会缴纳60美元，加入会员的。

行业龙头优势和最高的运营效率：

前文提到，Costco严选产品SKU，每个品类只选择质量好，价格低，性价比最高，销量
最大最快的一两种爆款批发产品。Costco SKU的数量是3700，不到Target SKU数量（
8000）的一半，只有沃尔玛SKU数量（13,000）的1/3。因为严选的SKU都是必需品爆款
，这样大大节省了库存管理的复杂程度和库存压力，也提高了资金的使用效率。对于我这种不想花时间在选择商品上，有超声选择恐惧症的人，这简直是超市里的一个清流。

行业领先的坪效：Costco在2019财年的每平方英尺销售额超过1300美元，远高于竞争对手沃尔玛的470美元/平方英尺和Kroger的近670美元/平方英尺，尽管Kroger在购买频次更高的生鲜上所占的比重更大。Costco甚至舒适地超过了最类似的竞争对手Sam's Club的大约720美元/平方英尺，我认为这反映出Costco在严选品类，爆品方面眼光独到，以至于产品能以按箱批发的形式卖给终端用户，展示出极高规模销售效应和极高销售效率。

全市场最强的批发产品议价能力：

因为Costco极低的SKU和极高的销售量，导致Costco在美国的每个SKU销售额超过3,000
万美元，远远超过了沃尔玛的300万美元/SKU和Target公司的不到100万美元/SKU，这也是Costco极高的议价能力的来源，在采购量方面，Costco可以做到沃尔玛的10倍，
Target的30倍。可以设想，Costco拿到的产品出厂价比沃尔玛的还要低。这就是Costco巨大的采购议价能力和巨大的进货成本优势，也是Costco可以有底气的做到全市场最低价采购高品质产品的保障。

当然，偶尔也会遇到品牌超强，不会让价的产品，比如保洁公司的产品，但是Costco开始自己经营自有品牌Kirkland。对每一个强品牌产品，他都会出一个Kirkland的自有品牌，以低于强品牌产品20%的价格放在旁边供顾客选择。这一方面，让Costco可以进一
步压低产品价格，一方面可以逼迫强品牌产品让出更优惠的价格给到顾客。

Costco的口碑，网络效应和粘性：

Costco的口碑就不多说了。口碑是最廉价也最有效的广告，但是口碑的形成是公司数十年如一日的让利消费者。口碑也是一种无形但是非常有效和真实的网络效应。朋友来家里做客吃饭，都会聊这个食物真好吃，这个家电真方便，一问都是Costco买的。

另外，朋友间共享Costco会员卡已经是公开的秘密，Costco也会对共享会员卡的行为睁只眼闭只眼，因为他清楚，这是培养和发掘会员的私域流量。让会员的亲朋好友可以来Costco尝鲜，享受优惠，说不定哪一天，这些蹭会员卡的潜在用户就转化成会员用户。共享会员卡的朋友间的友谊也加深了，Costco又发掘了新的中产用户，这个Costco睁一只眼闭一只眼的Costco会员卡是线下最强的社交网络的见证。

过去十几年，Costco的新增会员数一直稳定增长。在老用户粘性方面，每年续Costco会员的比例都超过90%。这个数字放在美国经济欣欣向荣的今天都是一个高得非常惊人的
用户留存度。而Costco所经历的十几年里，有2008年的经济危机的降临，有电商亚马逊崛起的冲击，还有过两次会员费提价的考验，这三个事件都是传统零售商可能面临的最大的三个风险。很多零售商因为这三个事件中的一个都有可能破产。但这十几年里，
Costco几乎每年的会员留存度都高达90%。这种无视经济危机，无视亚马逊的用户高忠
诚度也是惊人的。也因为这样，Costco是一个成功抵抗经济危机Recession-Proof，成
功抵抗亚马逊Amazon-Proof的最佳商业案例。

Costco的大好前程：

目前Costco的销售额只有沃尔玛的1/4左右，还有极大的成长空间。主要原因有以下三
点：

Costco开始发力电商；Costco开始试水中国’Costco开始办工厂，进一步摧毁强品牌最后的护城河：品牌。

一、Costco开始发展电商：

前几年，Costco电商业务一直没有开展起来，但是这几年亚马逊的崛起和沃尔玛的奋起直追都让Costco意识到电商的重要性。虽然自己不受电商冲击，但是也需要开始发展全渠道零售Omnichannel retail。电商和线下商店是可以相辅相成，互相促进的，给消费者更全面，更及时和更友好的服务。最近两年，Costco开始引入电商团队，现在公布的数据对于这个传统零售商来说非常漂亮。最近一个季度，他的电商部分销售增长22%，
远远高于Costco门店销售增长的7%。虽然现在电商只占到Costco销售总额的5%，但相信电商占比会越来越大，也会加速Costco整体销售的增速。而且Costco做电商有个天然优势，就是他的供应链和仓储基础设施都是全球一流的，Costco想做好电商的生意远比电商想开线下店要容易。

二、Costco开始试水中国：

中国庞大的中产阶级是一个任何零售商都不能拒绝的市场。但Costco之前一直主要经营北美，墨西哥和英国市场，现在Costco终于进入中国。Costco在上海开业的火爆景象让人记忆犹新。中美有文化差异，但是消费者对高性价比产品和安全食品的追求，对“赚到了”的快感的追求却是永恒一致的。既然Costco在中国市场有了个开门红，而且这个开门红给全中国人民做了一个最好的免费广告。Costco在中国未来的长期增长空间，让人想象无限。

另外Costco的供应链很多是在中国，Costco可以利用单品高于沃尔玛10倍的批发量，就近整合中国供应链，同时节省了关税和运输费用，进一步压低产品成本，给中国消费者提供比出厂价更优惠的价格。

三、Costco开始养鸡办工厂：

品牌溢价对品牌是好事，对于让利零售商却是最大的敌人。如果之前的Costco只是连接工厂和终端消费者的不赚钱的服务商，从现在起，Costco正在蜕变成不赚钱的工厂。还记得之前提到Costco闻名天下的4.99美金的大烤鸡吗？为了维系这样的低价烤鸡，让消费者可以继续来门店吃鸡并消费，Costco已经开始自己养鸡，希望进一步压低鸡肉和鸡蛋成本。有人估算，根据Costco天量的全年吃鸡量，达到规模效应一点不成问题，而且自己办养鸡场后，每只鸡应该为公司再节省大约0.35美元。别小看着0.35美元，这是未来十年 4.99美金的打烤鸡不涨价的必要条件。为了让利消费者，Costco真的是丧心病
狂了。

同时管理层也表示，Costco对其他产品品类的垂直整合可能性持开放态度。比如，
Costco已经开始自己经营牛肉加工厂和一家面包厂。我对此表示强烈支持，因为它们为了让利顾客，高效而真诚的Costco开始自营不想赚钱的工厂，一次来最大限度地降低价格，以此来持续增加新用户的数量和老用户忠诚度。

结语：

我本人也是Costco的会员用户，每周都会Costco去买菜购物，感觉跟吃饭睡觉一样自然，并没有什么惊奇的地方。直到中国开了第一家Costco店的新闻火爆程度才让我震惊，原来Costco的魅力如此巨大。我也把家里的东西翻了一下，发现家里日用品，家电产品和生鲜食品几乎大半的都是在Costco买，才发现我的生活居然被Costco无声无息的承包了。后来去看自己过去几年信用卡的消费总记录，发现我花钱最多的商家，一个是
Costco，一个是Apple。震惊之余，我开始对这个公司产生浓厚兴趣，查阅大量财报和
文献资料，终于对Costco的精髓略知一二，文中若有谬误请望海涵。

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