任正非连发2封内部电邮：准备过苦日子，放弃平庸员工 zt

任正非连发2封内部电邮：准备过苦日子 放弃平庸员工   来源：中国人民大学商学院高管培训   2019年1月18日，任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下，华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度，甚至不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本，一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。   过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。   人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。   什么是“资源”？   就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。   所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。   我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。   以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。   Ⅰ   以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，   当前人力资源的战略重心是   解决绩效管理的合理性和规则性。   人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。   绩效管理有几个优化点：   一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；   二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；   三是差异化管理，不做一刀切。   1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。   第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。   第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。   第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。   基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。   我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。   小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。   有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。   但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。   例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。   2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。   微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：   我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？   你自己做了什么？   你帮助别人或团队做了什么？   我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。   第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。   当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。   个人评议也有方法论。   比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。   越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。   又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。   3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。   第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。   所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。   为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。   过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。   第二，绩效管理也不能形式化。   以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？   当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。   随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。   当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。   Ⅱ   将来相对考核最主要用于管理干部，   选拔“将军”。   我们要允许一部分部门和岗位实行   绝对考核，激发活力，加强团队协作。   个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。   “末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。   有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。   1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。   职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。   职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。   主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。   相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？   我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。   海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。   2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。   如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。   专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。   3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。   行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。   Ⅲ   人力资源体系要不忘初心，   敢于自我改革和队伍“换血”。   谋定思动，先试点改良，后分享扩展，   用2-3年来逐步调整。   未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉。   首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。   1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。   我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重兵去。   林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……。做出白皮书以后，才到北京召开*河蟹*工作会议，三个人一个组，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……。军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六七十年代军队也是最好的。   2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。   第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。   我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会*河蟹*。   其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。   第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。   翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？   第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。   除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。   Ⅳ   改进面试方法，   不拘一格获取优质人才；   建立适用不同场景的人才内部流动机制，   按贡献管理好个人职级评定。   1、关于招聘调配   第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。   每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。   第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。   比如，对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给与指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。   我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策。   目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。   2、关于人员流动   第一，人员合理流动是必需的。   这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。   对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。   我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。   第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。   比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。   3、关于职级管理   第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。   我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。   第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应。   比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。   4、关于领袖   第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。   每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。   第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。   以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。   Ⅰ   我们要对未来经济形势有正确判断，   掌握命脉，不要带有盲目性。   所有工作都要对准   “多产粮食”和“增加土地肥力”。   未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。   比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我们可要养活18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分？   在当前形势下，我们应该怎么办？   每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。   第一，业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。   南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资，就提着“枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄，我们不知道，寂寞英雄是伟大的英雄。   业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄，需要好好表彰。人力资源部要手下开恩，今年他们赚钱了，能不能给他们多发一些奖金？   我曾说过，野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验。以此比喻，在整改过程中，我们也有很多人是了不起的。   前三十年我们过得太顺利，处在一个战略扩张阶段，组织恶性扩张，是否所有地方都是有效的，我们要审视。   你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应该怎么做。   面对现实困境，为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习。   被整改都会有情绪，但是不能整改一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励，一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人，才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。   第二，大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任，不在于员工。   领导要编制一支“红军”组织上战场，结果那个地方没有作战任务，自然萎缩。所以，对于编余员工，我们要有妥善安置。   我曾在GTS讲话，我们现在使用先进工具和先进方法，但是要避免过度裁员。   产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律，在早期就采纳这些规律，是否会更好一些？比如，如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体，那就不一样了，用十几年的努力，带来一辈子的幸福。   第三，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。   现在每个地区的口号很多，但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量，能不能讲人均贡献量？   前段时间我们打击造假，处分干部，各级整改，还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会。   Ⅱ   我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的。   人力资源岗位和干部管理岗位首先要   苦练内功，强调专业性。   我们要“过河”，不能说“打过长江去”，船呢？   金门战役，解放军全军覆没，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。   第一，人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习，有效掌握以后才有了工具。   大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具，拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。   人力资源有34个模块，每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名。那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了。   所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，我们认为专家不够，那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家。   华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。   第二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。   我主张开卷，模板全公开，你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”，不叫理解，如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了。   你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。   这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。   第三，先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。   谋定而后动，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢？但是，现在是否还有很多人没有掌握工具？   如果只是利用权力去管干部，不一定能管好，管不好，别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲，让大家来点赞。   “考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开辩论，对事不对人。   人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实。   华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。   为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们多涨点钱，又担心涨错了。   如果有人说要隐私保护，那你降低职级，不就保护了吗？如果你职级低，还在努力工作，给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济，不需要雷锋，雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式。   所以，大家一定要总结我们从西方引进的这些模块，可能它们还不够先进，可以改良，但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。   Ⅲ   在贡献面前人人平等，导向冲锋，   让组织充满活力。   第一，在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节，才能导向一支队伍向冲锋建设。   “贡献”，可以去细化，可以去解释。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。   我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按台数提成，不按销售金额”，越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。   集团把奖金包分给终端，终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。   第二，建立组织，导向冲锋。   如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？   不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？   我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。   虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。   而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。   所以，如何把英雄选出来，如何把领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好，让大家都去积极作战，担负起这个责任来，最重要的就是你们。   Ⅳ   郭平：主题词是“练内功”   有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是“练内功”。   第一，干部管理不要缺位，基础工作要做扎实，不要总谈高大上。   据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公，也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活，基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发，各个环节都有。不能说这是一个普遍现象，但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门，你们承担什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，如何打仗？这种事为什么会发生？你们干部管理先要想好第一个问题。   第二，干部管理是主官的助手，要有主官的视角，但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事。   比如，有多少层级压在员工头上？我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天，每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有自己独特的价值。即使成立八层AT，所有的权力都在一层，那么设立这么多层级做什么？开七、八层会？   第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这个工作，不能仅凭着热情，都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。   就像任总所说的“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。   第四，干部管理和人力资源管理，要解决公司的导向。   人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任，你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益，也需要理解做这些事情的大背景。                                   原文链接>>

准备过苦日子，过不了的都是平庸员工

怎么说呢？当西方开始封锁的时候，这些东西都变得没啥用了。

总的来说就是裁员了吧

墙外又说中了么，他们好像还说了更大的变动。

虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

凛冬将至

总结一下，加班不加价，裁员不商量。

不就是要裁人吗？当初能进华为人不能说全部，基本上都是精英。

优秀的和平庸的需要互相映衬

引用 @就TM 发表的:
墙外又说中了么，他们好像还说了更大的变动。

说了啥，好奇

华为的面试无力吐槽

winter is coming .

引用 @华工小吴彦祖 发表的:
华为的面试无力吐槽

他们面试怎么了，好奇

大环境不好，没有办法，只能过苦日子。能生存才是王道。

引用 @大男孩谢 发表的:
总的来说就是裁员了吧

你太不懂什么叫华为的狼性文化了，首先这是一个狼群，这狼群是吃肉的，然后这狼群是群体作战咬死对手，最后，如果孤狼淘汰了，要么自己走出狼群，要么被自己内部群狼咬死。。

准备裁员，哈哈哈哈哈

早就说了，国企事业编公务员才是普通人的终极目标。去奋斗几年老老实实的出来求稳定吧，稳定才是普通人该做的事情，别总是想着一飞冲天。

引用 @超越苍穹 发表的:
不就是要裁人吗？当初能进华为人不能说全部，基本上都是精英。

恰恰相反，华为的人大部分都算不上精英，无论校招社招，华为的门槛都是大公司里面倒数，因为华为历来是狮子羊群战略，5%的狮子带着95%的羊群战斗，这也是为什么华为裁员毫不手软，员工可替代性太强

还狼性文化呢笑掉大牙

按楼上不少人的说法，华为就得老老实实按原来思路走咯，就不许识变应变了？经济形势不好，哪里都不是桃花源，只要是正当、合法、合规，裁员为什么不行？不裁相对跟不上的，难道裁优秀的？有些人一看华为裁员乐的喷的跟什么似的

引用 @我要学习日语 发表的:
他们面试怎么了，好奇

别的岗位不好说，研发岗非常水，基本不怎么问技术问题

引用 @就TM 发表的:
墙外又说中了么，他们好像还说了更大的变动。

同好奇，墙外说啥了

我怀疑楼上只看了题目，没有读详细内容

谁给总结一下哈

引用 @就TM 发表的:
墙外又说中了么，他们好像还说了更大的变动。

好奇说了啥

引用 @恨水木 发表的:
按楼上不少人的说法，华为就得老老实实按原来思路走咯，就不许识变应变了？经济形势不好，哪里都不是桃花源，只要是正当、合法、合规，裁员为什么不行？不裁相对跟不上的，难道裁优秀的？有些人一看华为裁员乐的喷的跟什么似的

主要是平常总有华为狼性文化的粉丝，觉得加班给钱多是非常牛逼的，瞧不上体制内公务员什么的。现在有公务员群体出来回击一下也正常嘛。分水轮流转，就跟球队有胜负一样，哪个球队赢了，球迷就会上来嘚瑟一下，顺势嘲讽一下对手球迷。

体育论坛，其实和社会论坛差不多，都是一个套路。你把这个事情想成“企业狼性文化”粉丝和“稳定体制内”粉丝之间的对喷就很容易理解了。

他们怕不是公务员群体，哈哈，正牌公务员群体少见这条街，倒是考不上公务员和从里面出来的在这酸和得瑟

是不是看看波兰有什么品牌？
走一波😅

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

我一直对华为有不好的印象，说不上为什么，反正不喜欢，所以以后买手机只能买小米了。。

引用 @Lion_Messi 发表的:
恰恰相反，华为的人大部分都算不上精英，无论校招社招，华为的门槛都是大公司里面倒数，因为华为历来是狮子羊群战略，5%的狮子带着95%的羊群战斗，这也是为什么华为裁员毫不手软，员工可替代性太强

坐标西部211，我们班一个最鲜明的例子，一个体育特长生，高考三四百分吧，上了大学什么课都不去上，学校政策你体育比赛拿了奖可以抵很多学分，反正就是上了大学只做了两件事，练体育和泡妞，秋招投华为，拿了项目经理offer……

引用 @就TM 发表的:
墙外又说中了么，他们好像还说了更大的变动。

没办法啊 现在别人封锁华为 他能怎么办？

引用 @Lishiye93 发表的:
准备裁员，哈哈哈哈哈

为什么好笑呢 不是华为产品问题 是别国封锁造成的也值得笑哈哈？

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

华为要把天津搬走的3000员工和生态链的员工都召回去 我们要多买华为支持

引用 @湖人科比之家 发表的:
坐标西部211，我们班一个最鲜明的例子，一个体育特长生，高考三四百分吧，上了大学什么课都不去上，学校政策你体育比赛拿了奖可以抵很多学分，反正就是上了大学只做了两件事，练体育和泡妞，秋招投华为，拿了项目经理offer……

人家身体好加班熬夜没问题，要还能喝酒就更完美了。。

危机来了

呵呵？。。。又来精神鸡汤文章了？。。

裁员谈精神鸡汤？？？66666。。这种企业早点倒了算了

资本家就这样

引用 @恨水木 发表的:
按楼上不少人的说法，华为就得老老实实按原来思路走咯，就不许识变应变了？经济形势不好，哪里都不是桃花源，只要是正当、合法、合规，裁员为什么不行？不裁相对跟不上的，难道裁优秀的？有些人一看华为裁员乐的喷的跟什么似的

你知道去年赚了多少吗 一点抵御风险的能力都没有

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

18万人，薪资奖金加分红300多亿美元，划算成人民币人均超百万。

就是裁个员而已…有啥大惊小怪的，华为被针对，裁点员正常，又不会倒…就5g拿下26个项目，全世界也没别家了…

意思就是要裁员了，多加班，想涨工资，补贴就不要想了，还有，被裁退不怪我，谁让你平庸呢

所以 为什么很多人打死也要考公务员 私企说倒闭就倒闭 说裁人就裁人

资本企业家的东西，人也好，所谓文化也好，不要信太多。作为消费者，我们看产品和所带来的成果就行

引用 @超越苍穹 发表的:
不就是要裁人吗？当初能进华为人不能说全部，基本上都是精英。

啦啦啦啦，编辑了。 [ 此帖被杜兰特fanfan在2019-01-20 16:05修改 ]

引用 @超越苍穹 发表的:
不就是要裁人吗？当初能进华为人不能说全部，基本上都是精英。

华为校招的级别不低，但是都是拿着华为的offer当保底，再找其他的。

确实感觉现在华为有问题
而且你会发现从华为出来的人，很少或者就没有说华为好的，这是为什么呢？
华为确实有牛的人才，但是相比其它一些公司来说是少的
华为确实是带着一群羊在作战
在华为，真的是拿命换钱，我是不干的

引用 @湖人科比之家 发表的:
坐标西部211，我们班一个最鲜明的例子，一个体育特长生，高考三四百分吧，上了大学什么课都不去上，学校政策你体育比赛拿了奖可以抵很多学分，反正就是上了大学只做了两件事，练体育和泡妞，秋招投华为，拿了项目经理offer……

西电？

引用 @sai10086 发表的:
18万人，薪资奖金加分红300多亿美元，划算成人民币人均超百万。

你给他们吗😊

你走你的阳关道，我过我的独木桥

引用 @亦苦亦甜 发表的:
你太不懂什么叫华为的狼性文化了，首先这是一个狼群，这狼群是吃肉的，然后这狼群是群体作战咬死对手，最后，如果孤狼淘汰了，要么自己走出狼群，要么被自己内部群狼咬死。。

首先各大网友已经分析的很清楚什么叫真正的狼性文化了。
华为这个狼性文化实际上跟自然界的野狗群文化的特点十分相似。给哈士奇起个大灰狼的外号，哈士奇就变狼了？同理，狗性文化换个名字成狼性文化，它实质上还是狗性文化。
建议你多看动物世界！

华为的hr还是不错的

引用 @Lion_Messi 发表的:
恰恰相反，华为的人大部分都算不上精英，无论校招社招，华为的门槛都是大公司里面倒数，因为华为历来是狮子羊群战略，5%的狮子带着95%的羊群战斗，这也是为什么华为裁员毫不手软，员工可替代性太强

华为是彻彻底底的资本家企业

引用 @Lion_Messi 发表的:
别的岗位不好说，研发岗非常水，基本不怎么问技术问题

而且方向都不对口很多时候

真以为自己很牛逼？人家动你，你就得死！

认真读完，任正非的每句话都非常有道理，也大概率是现有环境下最接近成功的，而且华为的分配机制确实还可以，公司的成功和员工个人的富裕大体是同一方向的。 但还是很难喜欢华为，主要是它连一点温情的伪装都不屑于做，真的是当军队在管理，这种模式大多数情况下会出现在销售团队，销售人员一般对金钱最敏感，对“人文关怀”最不敏感。 码农和产品经理们对这一套就不100%买账了，会有人会为了避开“奋斗者协议”“任三篇”“末尾淘汰”“狼性”这些东西而宁愿放弃一部分收入。

引用 @离别终有时 发表的:
早就说了，国企事业编公务员才是普通人的终极目标。去奋斗几年老老实实的出来求稳定吧，稳定才是普通人该做的事情，别总是想着一飞冲天。

说实话 这种想法的就是蛀虫 如果人人都是这个想法 所有人都喝粥去吧

引用 @承诺不可言 发表的:
你给他们吗😊

网上前两年就盛传人均70万，任正非前两天自己说的目前18万人300亿美元

引用 @答案丶二哥 发表的:
西电？

西电有体育生吗？

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

你竟然认为有资本家会为富而仁，谁给你的错觉？

引用 @倾城才俊青山 发表的:
我一直对华为有不好的印象，说不上为什么，反正不喜欢，所以以后买手机只能买小米了。。

一说华为必提小米呀，果然...

要裁员吧这是

引用 @Lion_Messi 发表的:
别的岗位不好说，研发岗非常水，基本不怎么问技术问题

对，软件开发找个了做通信的学长面试。全场闲聊。

引用 @阿兰阿服三 发表的:
说了啥，好奇

华为你可以理解是我国未来对世界通讯战略布局的一个载体 这也是为什么华为能做这么大的重要原因 华为背后是什么 欧美那些国家为啥要抵制我不说你也知道吧 就说实话你完不成我的目的了 资源就不向你倾斜了 毕竟华为在国外的业务体量占比还是很大 未来日子不好过了

总结就两句话：
1、要么被压榨，要么滚蛋
2、老笨不听话的优先滚！

引用 @LuvStLive 发表的:
首先各大网友已经分析的很清楚什么叫真正的狼性文化了。
华为这个狼性文化实际上跟自然界的野狗群文化的特点十分相似。给哈士奇起个大灰狼的外号，哈士奇就变狼了？同理，狗性文化换个名字成狼性文化，它实质上还是狗性文化。
建议你多看动物世界！

反正在华为的帖子里面，总有一些dw闻臭而来，秀下限，一张口就攻击十几万人，这种dw应该是专项资金特别培育的品种特凶，特狠，特毒，可能比特都比不过吧。。。
坐等帽子

“江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验。以此比喻，在整改过程中，我们也有很多人是了不起的。”这是说间谍们多多努力的意思吗？

引用 @书店老板 发表的:
就是裁个员而已…有啥大惊小怪的，华为被针对，裁点员正常，又不会倒…就5g拿下26个项目，全世界也没别家了…

求问一下，之前不是说61家吗？还是我记混了，把其他合同和这个5g搞混了

我只能说真的资本家吃相都没这么难看
平庸员工？没有政治正确真是好啊，放在欧美工资按这个裁员得被告死。裁员大家都裁，这种说法和做法妥妥不要脸。目前都没闹事的原因，只能说被华为裁的员工确实找不到更好的了

引用内容由于违规已被删除

说得有错请指教。不要顾左右而言他。

今年华为消息有一点多啊，苦情牌来了

引用 @LuvStLive 发表的:
说得有错请指教。不要顾左右而言他。

指教不起，工资低，比不过专业培育的

引用 @byrEdL 发表的:
人家身体好加班熬夜没问题，要还能喝酒就更完美了。。

说不定是去当*河蟹*

资本家都是逐利的，不是以人为本的，恒古不变的道理

引用 @byrEdL 发表的:
人家身体好加班熬夜没问题，要还能喝酒就更完美了。。

你说的这是工程狗的标配而已。

引用 @夜话凄惶 发表的:
指教不起，工资低，比不过专业培育的

你认为我说的有问题，但是你又说不出哪里有问题！阁下要么是自来水要么是海军！
海军拿钱干活我可以理解，自来水屁股做到资本家那里，莫非阁下是姓赵？

已经压榨的够狠了，很多人处于接近崩溃的边缘，还更大力度的压榨？可怕～

引用 @Lion_Messi 发表的:
恰恰相反，华为的人大部分都算不上精英，无论校招社招，华为的门槛都是大公司里面倒数，因为华为历来是狮子羊群战略，5%的狮子带着95%的羊群战斗，这也是为什么华为裁员毫不手软，员工可替代性太强

我怎么觉得年年在我们学校招的人，起码系里的认识的，都是挺厉害的。而且项目经理八面玲珑会说话会办事就好了吧，感觉不需要什么很高的专业技能。个人理解，不是洗白不引战。

秋招刚录了华为，身边人都觉得挺不错的，咋感觉在街上就很坑呢..？

引用 @LuvStLive 发表的:
你认为我说的有问题，但是你又说不出哪里有问题！阁下要么是自来水要么是海军！
海军拿钱干活我可以理解，自来水屁股做到资本家那里，莫非阁下是姓赵？

都说了，比不过专业培育的品种
搞不懂你的意思，难道意思是不跟着你骂华为是狗群就是坐资本家立场？不跟着你黑就是错对吧

引用 @夜话凄惶 发表的:
都说了，比不过专业培育的品种
搞不懂你的意思，难道意思是不跟着你骂华为是狗群就是坐资本家立场？不跟着你黑就是错对吧

请指出我哪里在黑！我好改正谢谢。
还有阁下扣帽子的手法太低劣了。

引用 @LuvStLive 发表的:
请指出我哪里在黑！我好改正谢谢。
还有阁下扣帽子的手法太低劣了。

是不是黑自己清楚
白莲花

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

其实吧，裁员你就说裁员，人事优化，业务优化，都可以，按程序走就行了。
没必要说别人平庸之类，华为已经不止一次这样了
员工辞职的时候，还都刻意找一堆理由表示公司很好，是自己不合适，无非就是给双方留面子。 你华为到好，裁员还要骂人。 [ 此帖被打打球吹吹牛在2019-01-20 16:54修改 ]

引用内容由于违规已被删除

我不听我不听，反正爱华为就是爱**

引用 @sai10086 发表的:
18万人，薪资奖金加分红300多亿美元，划算成人民币人均超百万。

哪能按总值算人均，高管和普通员工工资也不一样啊。普通员工待遇三十万左右

引用 @Lion_Messi 发表的:
恰恰相反，华为的人大部分都算不上精英，无论校招社招，华为的门槛都是大公司里面倒数，因为华为历来是狮子羊群战略，5%的狮子带着95%的羊群战斗，这也是为什么华为裁员毫不手软，员工可替代性太强

让我联想到波波维奇手下的马刺

引用 @天冷溜鸟 发表的:
没办法啊 现在别人封锁华为 他能怎么办？

为什么要封锁呢？

日子过得不如意的人，才会想当年。
难以想象裁员可以说的如此冠冕堂皇。

引用 @球员666 发表的:
确实感觉现在华为有问题
而且你会发现从华为出来的人，很少或者就没有说华为好的，这是为什么呢？
华为确实有牛的人才，但是相比其它一些公司来说是少的
华为确实是带着一群羊在作战
在华为，真的是拿命换钱，我是不干的

你这个样本数据就有问题了，我认识到的da大多数离开华为的同事还是挺认可公司的

引用 @湖人科比之家 发表的:
坐标西部211，我们班一个最鲜明的例子，一个体育特长生，高考三四百分吧，上了大学什么课都不去上，学校政策你体育比赛拿了奖可以抵很多学分，反正就是上了大学只做了两件事，练体育和泡妞，秋招投华为，拿了项目经理offer……

你确定是项目经理，华为的PM级别都是很高的，手下很多研发，校招的不可能直接项目经理，是不是销售或市场的岗位？

引用 @二月冰河 发表的:
虽然我很佩服任总，但说实话华为总给人为富不仁的感觉。

其实就是一个工厂 做多少拿多少 一切都说钱

对底层想向上爬的人来说 华为是个很好的跳板

放弃的不止是平庸员工吧…前两天那个…

引用内容由于违规已被删除

我自己当然清楚。
狼是群居动物。小狼群是以家庭为组，阿尔法狼夫妇外加自己的孩子。大一点的群狼包括一些嫡系狼。阿尔法母狼是负责管理狼群中的母狼，同理阿尔法公狼。
狼群有物伤其类的特点。对内，无论老幼，有阿尔法狼吃的就有其余的喝的。狼群中不会出现因为某些狼弱小，或者老了，就把它赶出狼群或者杀掉它。这与我回复的那个所说的狼性文化是完全相悖的。狼群会对异狼下杀手，但是绝对不会抛弃自己狼群的病弱。
倒是与狼群相反的狗群，会把弱的踢出队伍，豺在困难时期甚至会吃自己的幼子。

我这样解释，阁下看明白了么？

队伍你这种莫名其妙的回复我还乱扣帽子颠倒黑白的，反手就是一个举报经验到手！

大企业病，kpi管理深入骨髓。要么体制僵化人人自危，要么拉帮结派内耗严重。
这就是增量市场时期以加班为前置条件，以结果为唯一导向的普遍管理模式，只要混职场的，都逃不过。

引用 @byrEdL 发表的:
人家身体好加班熬夜没问题，要还能喝酒就更完美了。。

华为有养一批专门陪玩的人，你能想到的各种玩法，投特定客户所好，喜欢打球就陪你打，喜欢喝酒就陪你喝，喜欢女的就女的上，喜欢男的就男的上，让客户开心就是工作。别问我怎么知道的。

引用 @LuvStLive 发表的:
首先各大网友已经分析的很清楚什么叫真正的狼性文化了。
华为这个狼性文化实际上跟自然界的野狗群文化的特点十分相似。给哈士奇起个大灰狼的外号，哈士奇就变狼了？同理，狗性文化换个名字成狼性文化，它实质上还是狗性文化。
建议你多看动物世界！

笑死了，兄弟你这个总结可真是太精辟了。

所谓狼性，本质是狗性，因为基层员工只要有执行力，肯听话就完事了。。

引用 @杜兰特fanfan 发表的:
啦啦啦啦，编辑了。

我们做硬件的怎么去腾讯。。。

好奇有几个人认真读完的？
我觉得任总说的挺好的，也非常的细致，看的出来平时没少学习和思考，一般的公司大老板怕是没有这个水平。