集思广益。 我犯错了。相处下来我想升的IC好像在管理上真的不行啊！ 她没准备好做MANAGER。而因为我升迁的决定做的太快/加上HC 预算有变，现在我进退两难。有没有什么办法可以gracefully cancel her promotion without making her disengaged and the team morale lowered as a result ? . Or what can I do to bring someone from am IC to manager ? 这玩意儿是不是真的有人就是教不好呢？ ××××××÷×××××××以下是罗里罗嗦的背景*×××***
总结就是态度，思维他形成惯性后，要改是很难的。 一个勤劳，靠谱的IC他们其实多数时间不是管理的料子。 有机会，抛开seniority 的限制思维，多看看那些刚工作几年，但不该在IC位置上的人。 只会干活的还是放IC位置吧。 **†*******以下是罗里罗嗦的吐槽时间*********×× 自二把手突然跳槽走后，着重培养她推荐的IC快6个月了 可惜，越来越不觉得这个IC （叫她C） 可以胜任职位。 当初给她机会一是她老板极力推荐她。二是当时项目最最紧要的关头交接冲刺阶段，她在干活上，一时二会找不到替补。而 我们团队无法在承受失去一个HC。于是整体考虑，我给了她interim 的机会，给了项目的一小块让她带。那时候的结果还不错。她带领手下准时保质完成任务。 （虽然现在回想起来, 好像大头还是我保证的。但那时候天天打仗状态，我的记忆也不可靠）. 当时我还给了另外一个人B management 机会。可惜B我给的额外任务完成的很好。可惜自己本职那部分犯了大错。 让我无法再支持promote her . Anyway , 项目告一段落, 我正式提交C升management 的申请。可是三个月过去了，她的汇报能力还是完全不达标。每次教，但每次报告，她还是对于我的follow up questions一问三不知(她只能回答我事先写下来的问题，完全无法从整体来回答我的问题。），还有报告，也是一言难尽，完全不符合标准~~ 说了几次了，简洁，明了，美观。senior leader 没有时间在那里听你讲解一个多小时, 这些数据的来龙去脉，如何去解读你的图表报告的。 这个小可爱竟然在我上次再再再次提醒她这些时候直接回答”但我看得懂啊！你要的我都写进去啦” 问在哪里，又要演示给我看她那东跳西跳拼拼凑凑才找的到的数据。（啊啊啊啊） Omg. 也就是那一刻。我彻底开始怀疑起我的决策。不懂我可以教，但这个态度，妈妈咪呀。 这时候我只想说，有些人干了近10年IC 升不上去是有原因的！！！ 当然C也有可好的地方就是和基层IC打成一片, 很愿意花时间帮助Junior staff . 所以如果突然不升她，morale 会受一影响。 最后，困难她总是一起来。我原先hedge 向上面要的另一个management HC(计划是C 和这个新的FTE竞争最后我过去二把手的位子，同时为将来在拉出一个队伍做准备）. 但想法很美, 老板也支持，可在最后关头告知预算出问题，无法通过。老板最后给我争取了两个Junior HC. （这里也是不知该哭还是笑。我不需求Junior , 我要一个manager !!!! 哎，不怪老板~~~ ）. ..... . 最后，我也和老板委婉反映过C的近况，她告诉我，”well , everyone has their managerial strength and weakness " 所以还是要扶马送一程试试。来年还得制定management training plan for her ..... 也不知道她这思维改不改的过来。我现在基本等于要花大量时间带她。 ~~~（否则自己做，她永远没机会学）. 总之，下次我会更多有管理潜力工作时间不长的机会（比如像B那样的），而不是长年IC的人了~~~
“每次教，但每次报告，她还是对于我的follow up questions一问三不知(她只能回答我事先写下来的问题，完全无法从整体来回答我的问题。）” 这么看起来，连个strong IC都不算。你们是不得不矬子里拔将军吗… 还有怎么确定不是你教得不好？ chore 发表于 2024-12-19 16:04
全是新兵蛋子。上位留下好大的GAP 。 基本整个团队80%有过断层。（就是they were not trained by anybody when they got hired lol ). 当然也有可能我解释的太抽象？ 我告诉她的是： Be proactive in anticipating the questions that could be asked . If something is not done , why and what''''''''''''''''s your follow up plan ? Give me solution don''''''''''''''''t give me problems . If its a problem , you can''''''''''''''''t truly solve them let''''''''''''''''s meet . Let me know how I can support you . 然后上次开会, 有个project 的一个task 在我的dash board is blank ...而那个task deliver date 快到了。我问： where are we with this ? 答： Oh this is no longer applicable. 问： can you update the dashboard so I know 答： but it''''''''''''''''s not applicable 问： well , at least put NA then . Blank can mean anything .答： 我告诉过他们让他们及时更新，但他们还是会忘啊。 你又告诉我要更新。 我在努力了。 我： 这就是你的工作啊。承上启下呀。 你至少我们对接前，你看下他们有哪些没及时更新的啊。 如果他们不愿更新，那你可以告诉我啊！ ~~ 还有另外一个task , 又是空白。 问：这东西send to the recipient party 了吗？ 怎么还是空白？ 答： 嗯，我以为更新了。我问下负责的人 我（内心： 这些事情不是和你说过要在开会前自己过一遍的吗！） 然后问好说，”负责的人说做好了。 我留个心眼，自己查了下，其他部门没有收到 再问后，C说,” 哦。我再去问下。~~~ 我： 做好。不等于送出。你确定it gets delivered to XXX. 我都还没把check in on staff engagement 这部分交给她呢 Feeling like we are both running out of patience.... 我也想应该扶植一个新人~~ （但我又不想她团队因此开始内斗， 那她队伍更加难带了）. ~~~ 主观能动性不知道可不可以教的来。 感觉就是完全在等你告诉她要怎么做, 还的1,2,3写下来那种。 对于讲团队的会被及时效率提高到至少90%。这种事情她完全抓瞎。（虽然我花过时间手把手教她如果用KOR， KPI去拆分这种任务~~~）. 二把手怎么会当初觉得C是个好人选的？ 虽然我知道二把手许多实际工作是她完成的。哎，嗯。 Too simple still .
回复 5楼 半个马和甲 的帖子 If you sincerely want to train someone, you had better avoid tricky questions and don't put bobby trap. And show some respect and trust.
回复 7楼 的帖子 所以我在犹豫啊。 因为C完成我交给她项目的时候，她做的好好的。而B正好因为犯了大错，B自己断了路。 所以我那时候我和我的上司是推荐C的。并且基本给出的message 是we both support this growth for her. （我当时也是真心的。I don''t give tricky questions m 我最讨厌的就是自己队伍内耗~ .. 但挡不住三个月下来表现实在不理想啊！） 虽然后来我也和上司表示过她还有很长的路要走（其实就是委婉的告诉她她不一定行）,上司给我的答复就是everyone has managerial strengths and weakness . 其实那时候可能上司就可能知道的我要的另外的management HC 批不下来。现在已经job post two junior HC , 根本没有可以在不久为了带领这个团队的替补。这队伍也不能持久没有TL。 而且junior 都很喜欢她。senior 也对她没意见，所以其实大家都已经默认她是接班人了。突然改，对这个团队的士气肯定是不好的。 感觉老板想让我死马当活马医。 （我年终和她讨论接下来一年我可能需要大量时间培养C，让她可以完成转变这样的话后，我的manager 马上接话”thats great ! Please do so " 😞😞😞。 （也许我还是天，simple naive. 犯了许多错）. 这假期大概就要花时间写training plan 了~~~ 其实这个队伍内部没人可以马上接手。所以我才准备拆成两份。 现在就希望市场给我几个very over qualified candidates with managerial experience (praying). 祝我明天HR meeting 好运~~ hope a senior with some leading experience would choose to apply！（就像上次找contractor . 找了一个burnout 所以转行contractor 的前manager, 那真是合作愉快！！！ 人没对比就没伤害嗯）.
总是有理顶撞的人真的在努力也很难喜欢的起来啊~~ ：（ At one certain point , merely working hard is really NOT enough , not even remotely close to enough... 我不需要一个为了完成任务加班加点，周末还在上班并拖同伴一起加班的人。我需要的是一个看见这个活现在一直需要长期加班，可以第一告诉我大家都是加班才完成的（这是最基本的！） ， 第二拿出如何可以不加班也完成这些活的方案（即使答案错误，我也愿意看。即使最后得出需要更多人，那也是一个好的报告。~~~）. 而不是我来发现指标完成全建立在几个人整天加班， 我来告诉C如何一步步把团队提高到不需要加班的地步~~还动不动在我没approve the final plan 就 开始整个team announcement on what we plan to do ..... 😩。
楼主已经意识到了C不是那块料，为什麽还硬要拔苗助长给自己找难受。楼主说得对，不是好的IC就是合格的Manager，你这是拿他的weakness当成strength用。其实象Manager这样一天到晚要跟人打交道的工作不是人人都做得来的，确实权力的诱惑很大，但这种能力也是天生的，you either have it or you don't， 就象Trump在Apprentice里面说得那样， LOL。
这次是我不成熟。现在好进退两难。 不升她，那我將失去一個曾经干劲十足的IC ，从而还影响整体士气，还可能被团队猜测我诚信问题，还有我自己都at the limit . 我已经一个人干1.5个人的活半年了！ 我的本职工作受到影响。 升她，如果继续花时间最后发现朽木不可雕也。那也是巨大时间成本的沉默。 我那个团队就无法发挥最大潜力。等于我少了一臂。 也会影响我工作。 ~~~ 哎，how do I nicely manage her to excel elsewhere . ~~~
××××××÷×××××××以下是罗里罗嗦的背景*×××***
总结就是态度，思维他形成惯性后，要改是很难的。 一个勤劳，靠谱的IC他们其实多数时间不是管理的料子。 有机会，抛开seniority 的限制思维，多看看那些刚工作几年，但不该在IC位置上的人。
只会干活的还是放IC位置吧。
**†*******以下是罗里罗嗦的吐槽时间*********××
自二把手突然跳槽走后，着重培养她推荐的IC快6个月了 可惜，越来越不觉得这个IC （叫她C） 可以胜任职位。
当初给她机会一是她老板极力推荐她。二是当时项目最最紧要的关头交接冲刺阶段，她在干活上，一时二会找不到替补。而 我们团队无法在承受失去一个HC。于是整体考虑，我给了她interim 的机会，给了项目的一小块让她带。那时候的结果还不错。她带领手下准时保质完成任务。 （虽然现在回想起来, 好像大头还是我保证的。但那时候天天打仗状态，我的记忆也不可靠）.
当时我还给了另外一个人B management 机会。可惜B我给的额外任务完成的很好。可惜自己本职那部分犯了大错。 让我无法再支持promote her .
Anyway , 项目告一段落, 我正式提交C升management 的申请。可是三个月过去了，她的汇报能力还是完全不达标。每次教，但每次报告，她还是对于我的follow up questions一问三不知(她只能回答我事先写下来的问题，完全无法从整体来回答我的问题。），还有报告，也是一言难尽，完全不符合标准~~ 说了几次了，简洁，明了，美观。senior leader 没有时间在那里听你讲解一个多小时, 这些数据的来龙去脉，如何去解读你的图表报告的。
这个小可爱竟然在我上次再再再次提醒她这些时候直接回答”但我看得懂啊！你要的我都写进去啦” 问在哪里，又要演示给我看她那东跳西跳拼拼凑凑才找的到的数据。（啊啊啊啊）
Omg. 也就是那一刻。我彻底开始怀疑起我的决策。不懂我可以教，但这个态度，妈妈咪呀。 这时候我只想说，有些人干了近10年IC 升不上去是有原因的！！！
当然C也有可好的地方就是和基层IC打成一片, 很愿意花时间帮助Junior staff . 所以如果突然不升她，morale 会受一影响。
最后，困难她总是一起来。我原先hedge 向上面要的另一个management HC(计划是C 和这个新的FTE竞争最后我过去二把手的位子，同时为将来在拉出一个队伍做准备）. 但想法很美, 老板也支持，可在最后关头告知预算出问题，无法通过。老板最后给我争取了两个Junior HC. （这里也是不知该哭还是笑。我不需求Junior , 我要一个manager !!!! 哎，不怪老板~~~ ）.
..... .
最后，我也和老板委婉反映过C的近况，她告诉我，”well , everyone has their managerial strength and weakness "
所以还是要扶马送一程试试。来年还得制定management training plan for her ..... 也不知道她这思维改不改的过来。我现在基本等于要花大量时间带她。 ~~~（否则自己做，她永远没机会学）.
总之，下次我会更多有管理潜力工作时间不长的机会（比如像B那样的），而不是长年IC的人了~~~
这么看起来，连个strong IC都不算。你们是不得不矬子里拔将军吗… 还有怎么确定不是你教得不好？
全是新兵蛋子。上位留下好大的GAP 。 基本整个团队80%有过断层。（就是they were not trained by anybody when they got hired lol ).
当然也有可能我解释的太抽象？ 我告诉她的是：
Be proactive in anticipating the questions that could be asked . If something is not done , why and what''''''''''''''''s your follow up plan ? Give me solution don''''''''''''''''t give me problems . If its a problem , you can''''''''''''''''t truly solve them let''''''''''''''''s meet . Let me know how I can support you .
然后上次开会, 有个project 的一个task 在我的dash board is blank ...而那个task deliver date 快到了。我问： where are we with this ?
答： Oh this is no longer applicable. 问： can you update the dashboard so I know 答： but it''''''''''''''''s not applicable 问： well , at least put NA then . Blank can mean anything .答： 我告诉过他们让他们及时更新，但他们还是会忘啊。 你又告诉我要更新。 我在努力了。 我： 这就是你的工作啊。承上启下呀。 你至少我们对接前，你看下他们有哪些没及时更新的啊。 如果他们不愿更新，那你可以告诉我啊！ ~~
还有另外一个task , 又是空白。 问：这东西send to the recipient party 了吗？ 怎么还是空白？ 答： 嗯，我以为更新了。我问下负责的人 我（内心： 这些事情不是和你说过要在开会前自己过一遍的吗！） 然后问好说，”负责的人说做好了。 我留个心眼，自己查了下，其他部门没有收到 再问后，C说,” 哦。我再去问下。~~~ 我： 做好。不等于送出。你确定it gets delivered to XXX.
我都还没把check in on staff engagement 这部分交给她呢
Feeling like we are both running out of patience....
我也想应该扶植一个新人~~ （但我又不想她团队因此开始内斗， 那她队伍更加难带了）.
~~~ 主观能动性不知道可不可以教的来。 感觉就是完全在等你告诉她要怎么做, 还的1,2,3写下来那种。 对于讲团队的会被及时效率提高到至少90%。这种事情她完全抓瞎。（虽然我花过时间手把手教她如果用KOR， KPI去拆分这种任务~~~）.
二把手怎么会当初觉得C是个好人选的？ 虽然我知道二把手许多实际工作是她完成的。哎，嗯。 Too simple still .
你确定要培养一个本职工作犯了大错的人,仅仅是因为对你的胃口？
If you sincerely want to train someone, you had better avoid tricky questions and don't put bobby trap. And show some respect and trust.
所以我在犹豫啊。 因为C完成我交给她项目的时候，她做的好好的。而B正好因为犯了大错，B自己断了路。 所以我那时候我和我的上司是推荐C的。并且基本给出的message 是we both support this growth for her. （我当时也是真心的。I don''t give tricky questions m 我最讨厌的就是自己队伍内耗~ .. 但挡不住三个月下来表现实在不理想啊！）
虽然后来我也和上司表示过她还有很长的路要走（其实就是委婉的告诉她她不一定行）,上司给我的答复就是everyone has managerial strengths and weakness .
其实那时候可能上司就可能知道的我要的另外的management HC 批不下来。现在已经job post two junior HC , 根本没有可以在不久为了带领这个团队的替补。这队伍也不能持久没有TL。 而且junior 都很喜欢她。senior 也对她没意见，所以其实大家都已经默认她是接班人了。突然改，对这个团队的士气肯定是不好的。
感觉老板想让我死马当活马医。 （我年终和她讨论接下来一年我可能需要大量时间培养C，让她可以完成转变这样的话后，我的manager 马上接话”thats great ! Please do so "
😞😞😞。 （也许我还是天，simple naive. 犯了许多错）.
这假期大概就要花时间写training plan 了~~~ 其实这个队伍内部没人可以马上接手。所以我才准备拆成两份。 现在就希望市场给我几个very over qualified candidates with managerial experience (praying).
祝我明天HR meeting 好运~~ hope a senior with some leading experience would choose to apply！（就像上次找contractor . 找了一个burnout 所以转行contractor 的前manager, 那真是合作愉快！！！ 人没对比就没伤害嗯）.
总是有理顶撞的人真的在努力也很难喜欢的起来啊~~ ：（ At one certain point , merely working hard is really NOT enough , not even remotely close to enough...
我不需要一个为了完成任务加班加点，周末还在上班并拖同伴一起加班的人。我需要的是一个看见这个活现在一直需要长期加班，可以第一告诉我大家都是加班才完成的（这是最基本的！） ， 第二拿出如何可以不加班也完成这些活的方案（即使答案错误，我也愿意看。即使最后得出需要更多人，那也是一个好的报告。~~~）.
而不是我来发现指标完成全建立在几个人整天加班， 我来告诉C如何一步步把团队提高到不需要加班的地步~~还动不动在我没approve the final plan 就 开始整个team announcement on what we plan to do .....
😩。
我同意楼主。有些人即使是senior ，你跟他一起做，他可以完成的很好，因为你可以一步步一步步的引导他，也不需要他经常做汇报。但让他自己主导时，简直就是灾难，没有把控全局的能力，也不知道改如何做汇报。
这次是我不成熟。现在好进退两难。 不升她，那我將失去一個曾经干劲十足的IC ，从而还影响整体士气，还可能被团队猜测我诚信问题，还有我自己都at the limit . 我已经一个人干1.5个人的活半年了！ 我的本职工作受到影响。
升她，如果继续花时间最后发现朽木不可雕也。那也是巨大时间成本的沉默。 我那个团队就无法发挥最大潜力。等于我少了一臂。 也会影响我工作。 ~~~
哎，how do I nicely manage her to excel elsewhere . ~~~