在日本吃寿司，跑西班牙坐游艇，去泰国看泰拳，在澳大利亚串亲戚，无限神隐的马云，终于回国了。
巧合的是第二天，阿里巴巴就大变天了。
今日下午，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。在阿里巴巴集团之下，将设立六大业务集团和多家业务公司，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。此次组织变革后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理。
在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。
就连张勇也承认，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
马云归来
阿里迎24年来最重要组织变革
近日，有网友在杭州文一路隧道目击，马云乘坐一辆考特斯，不时与身边即前面的人交谈，车上还有阿里董事会主席兼首席执行官张勇，以及蚂蚁集团执行副总裁邵晓锋。
马云何时回国？这个问题一直备受业内关注。
2019年马云卸任阿里董事会主席，随后2020年10月出席了一场金融论坛，该论坛后马云淡出了大众视线，开始了自己的全球之旅。
此后，不少网友开始在海外“偶遇”马云。2022年马云出现在东京，还在东京出了一本书，名叫《生声》。今年1月，马云现身泰国曼谷，期间得到了谢国民与其子招待。随后2月，他出现在墨尔本某酒店，穿着布鞋刷着手机还喝着可乐。3月，有网友遇见马云现身斐济休假。
直到昨天，许久未在国内现身的马云，突然高调现身，出现在了杭州云谷学校，谈及“未来教育”、“人工智能”等话题，引起了外界高度关注。
巧合的是，一天多后的3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇就发布了一封全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布了关于阿里新一轮的治理变革。
根据这份方案，之后阿里巴巴集团将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。
关键在于，此番“改制”后，业务集团和业务公司还将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
变动后的组织架构中，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。
据悉，这次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
张勇还明确提及，“未来具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。
只有这样，阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。
不得不变
从家大业大，到尾大不掉
事实上，阿里已经到了不得不变化的时刻。
早在2020年10月，阿里组织部大会上，张勇曾说过：“今天谈论竞争、谈论市场，特别谈论风起云涌的各种创新业务、新物种的时候，如果一个组织越来越大，如何保证敏捷性，保证嗅觉，保证反应速度？”
如今，家大业大的阿里，因摊子太大、尾大不掉，已经备受反噬。
众所周知，阿里巴巴喜欢收购公司，以便快速占领市场，这些年相继收购了优酷、高德、UC、银泰、大润发众多企业，横跨了内容市场、实体零售、即时零售等等市场，“大锅饭”越吃越大。这就导致了，阿里内部响应越发迟钝，决策链路变长，组织活力有所下降。
最直接的反应，阿里业绩已经进入慢增长时代。
有媒体统计，2022财年第三财季至今，阿里营收同比增速已连续五个季度徘徊在个位数，2023财年一季度甚至出现0.1%的负增长。从分项业务来看，淘宝、天猫为核心的电商业务降速明显，就连阿里云的最新营收增速也降至3%。
同时，已经有业务线因“反应迟钝”造成重大过失，给阿里组织机制和管理制度敲响了警钟。
2021年11月24日，阿里云安全团队向美国开源社区Apache（阿帕奇）报告了一条关于Log4j2远程代码执行漏洞。然而，国内主管部门工信部却在15天之后才获悉具体消息，随后工信部暂停与阿里云的相关合作，时长为6个月。
12月18日，阿里云香港机房宕机超过12小时，导致使用阿里云的不少平台因此受到影响，长时间持续性服务故障业界罕见，被专业人士批评“阿里云发展史上重大丑闻”。
2022年，阿里将三大战略升级为消费、云计算、全球化，提到第二位的云计算已被视为阿里生态增长的第二条曲线。但即便如此重点关注的业务，仍出现了这样的问题，这或许也是个契机，让阿里高层意识到了其正面临着前所未有的危机和挑战。
内忧之下，还有外患。
阿里的对手，这些年下来不仅没有减少，反而发展越发壮大繁荣。
毋庸置疑，阿里的统治优势正在缩小，拼多多和抖音电商的崛起速度也是有目共睹。据媒体报道，从分析师和相关公司内部获得的测算数据显示，拼多多2022年的GMV将超过3万亿，抖音电商GMV则接近1.5万亿，这两个数字都超过了阿里国内电商业务GMV的50%。而在活跃用户数上，拼多多早已经超过了阿里。
另一面，本地生活赛道，也是阿里竞争最激烈的一片市场。财报显示，美团去年核心本地生商业收入1607.59亿元，同比大涨17.6%。而过去一年，饿了么的市场份额日渐萎缩，到店业务声势更弱，甚至还在近日并入了高德。
近两年，张勇在内外部多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。就像他所说的，今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。
张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。
组织更简单，阿里或许才能更敏捷。
张勇启动阿里重大组织变革：设立六大业务集团，或将独立上市
3月28日消息，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一轮公司治理变革。
根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
受此影响，阿里巴巴集团美股盘前股价一度大涨超6%。
信中，张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。
根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。
本次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
在全员信中张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。这也是阿里巴巴组织变革一直以来的出发点。2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；2020年，张勇推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。
从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。
此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。在公开信中，张勇称，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。
目前，阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务已是市场头部企业，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。
同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。
附全员信：
唯有自我变革，才能开创未来——关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定
各位阿里人：
在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。
今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：
成立云智能集团，由我兼任CEO；
成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；
成立本地生活集团，俞永福担任CEO；
菜鸟集团继续由万霖担任CEO；
成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；
成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。
面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。
未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人！
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官
张勇（逍遥子）
2023年3月28日
张勇内网解读阿里变革，“条件成熟一个，上市一个”
3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。在阿里巴巴集团之下，将设立六大业务集团和多家业务公司，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。此次组织变革后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理。
第一财经获悉，当晚，在阿里内网答问的视频中，张勇表示，“1”是阿里巴巴集团，作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变，但集团的运营重心会从具体业务抽离出来。……孩子大了，要走出去，独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，给他们做好支撑。”
“条件成熟一个，上市一个”，张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司，过几年继续“生儿育女”，长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。”
以下问答根据张勇在内网解答员工视频编辑整理——
Q:员工信里面，你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革，怎么理解这句话？
张勇（逍遥子）：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及toB相关业务，包括环路化新公司瓴羊，等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
Q:为什么选择现在来启动这次组织变革？
张勇（逍遥子）：我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定“1+6+N”，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
Q:阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系？
张勇（逍遥子）：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：
第一：我们的使命——让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
Q：你在员工信里提到“具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解？具备什么样的条件就可以呢？
张勇（逍遥子）：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。
Q: 未来，业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗？
张勇（逍遥子）：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
在日本吃寿司，跑西班牙坐游艇，去泰国看泰拳，在澳大利亚串亲戚，无限神隐的马云，终于回国了。
巧合的是第二天，阿里巴巴就大变天了。
今日下午，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。在阿里巴巴集团之下，将设立六大业务集团和多家业务公司，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。此次组织变革后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理。
在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。
就连张勇也承认，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
马云归来
阿里迎24年来最重要组织变革
近日，有网友在杭州文一路隧道目击，马云乘坐一辆考特斯，不时与身边即前面的人交谈，车上还有阿里董事会主席兼首席执行官张勇，以及蚂蚁集团执行副总裁邵晓锋。
马云何时回国？这个问题一直备受业内关注。
2019年马云卸任阿里董事会主席，随后2020年10月出席了一场金融论坛，该论坛后马云淡出了大众视线，开始了自己的全球之旅。
此后，不少网友开始在海外“偶遇”马云。2022年马云出现在东京，还在东京出了一本书，名叫《生声》。今年1月，马云现身泰国曼谷，期间得到了谢国民与其子招待。随后2月，他出现在墨尔本某酒店，穿着布鞋刷着手机还喝着可乐。3月，有网友遇见马云现身斐济休假。
直到昨天，许久未在国内现身的马云，突然高调现身，出现在了杭州云谷学校，谈及“未来教育”、“人工智能”等话题，引起了外界高度关注。
巧合的是，一天多后的3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇就发布了一封全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布了关于阿里新一轮的治理变革。
根据这份方案，之后阿里巴巴集团将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。
关键在于，此番“改制”后，业务集团和业务公司还将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
变动后的组织架构中，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。
据悉，这次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
张勇还明确提及，“未来具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。
只有这样，阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。
不得不变
从家大业大，到尾大不掉
事实上，阿里已经到了不得不变化的时刻。
早在2020年10月，阿里组织部大会上，张勇曾说过：“今天谈论竞争、谈论市场，特别谈论风起云涌的各种创新业务、新物种的时候，如果一个组织越来越大，如何保证敏捷性，保证嗅觉，保证反应速度？”
如今，家大业大的阿里，因摊子太大、尾大不掉，已经备受反噬。
众所周知，阿里巴巴喜欢收购公司，以便快速占领市场，这些年相继收购了优酷、高德、UC、银泰、大润发众多企业，横跨了内容市场、实体零售、即时零售等等市场，“大锅饭”越吃越大。这就导致了，阿里内部响应越发迟钝，决策链路变长，组织活力有所下降。
最直接的反应，阿里业绩已经进入慢增长时代。
有媒体统计，2022财年第三财季至今，阿里营收同比增速已连续五个季度徘徊在个位数，2023财年一季度甚至出现0.1%的负增长。从分项业务来看，淘宝、天猫为核心的电商业务降速明显，就连阿里云的最新营收增速也降至3%。
同时，已经有业务线因“反应迟钝”造成重大过失，给阿里组织机制和管理制度敲响了警钟。
2021年11月24日，阿里云安全团队向美国开源社区Apache（阿帕奇）报告了一条关于Log4j2远程代码执行漏洞。然而，国内主管部门工信部却在15天之后才获悉具体消息，随后工信部暂停与阿里云的相关合作，时长为6个月。
12月18日，阿里云香港机房宕机超过12小时，导致使用阿里云的不少平台因此受到影响，长时间持续性服务故障业界罕见，被专业人士批评“阿里云发展史上重大丑闻”。
2022年，阿里将三大战略升级为消费、云计算、全球化，提到第二位的云计算已被视为阿里生态增长的第二条曲线。但即便如此重点关注的业务，仍出现了这样的问题，这或许也是个契机，让阿里高层意识到了其正面临着前所未有的危机和挑战。
内忧之下，还有外患。
阿里的对手，这些年下来不仅没有减少，反而发展越发壮大繁荣。
毋庸置疑，阿里的统治优势正在缩小，拼多多和抖音电商的崛起速度也是有目共睹。据媒体报道，从分析师和相关公司内部获得的测算数据显示，拼多多2022年的GMV将超过3万亿，抖音电商GMV则接近1.5万亿，这两个数字都超过了阿里国内电商业务GMV的50%。而在活跃用户数上，拼多多早已经超过了阿里。
另一面，本地生活赛道，也是阿里竞争最激烈的一片市场。财报显示，美团去年核心本地生商业收入1607.59亿元，同比大涨17.6%。而过去一年，饿了么的市场份额日渐萎缩，到店业务声势更弱，甚至还在近日并入了高德。
近两年，张勇在内外部多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。就像他所说的，今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。
张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。
组织更简单，阿里或许才能更敏捷。
张勇启动阿里重大组织变革：设立六大业务集团，或将独立上市
3月28日消息，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一轮公司治理变革。
根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
受此影响，阿里巴巴集团美股盘前股价一度大涨超6%。
信中，张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。
根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。
本次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。
在全员信中张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。这也是阿里巴巴组织变革一直以来的出发点。2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；2020年，张勇推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。
从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。
此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。在公开信中，张勇称，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。
目前，阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务已是市场头部企业，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。
同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。
附全员信：
唯有自我变革，才能开创未来——关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定
各位阿里人：
在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。
今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：
成立云智能集团，由我兼任CEO；
成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；
成立本地生活集团，俞永福担任CEO；
菜鸟集团继续由万霖担任CEO；
成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；
成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。
面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。
未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人！
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官
张勇（逍遥子）
2023年3月28日
张勇内网解读阿里变革，“条件成熟一个，上市一个”
3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。在阿里巴巴集团之下，将设立六大业务集团和多家业务公司，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。此次组织变革后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理。
第一财经获悉，当晚，在阿里内网答问的视频中，张勇表示，“1”是阿里巴巴集团，作为阿里巴巴的上市公司主体不会改变，但集团的运营重心会从具体业务抽离出来。……孩子大了，要走出去，独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，给他们做好支撑。”
“条件成熟一个，上市一个”，张勇说，希望阿里巴巴未来能够长出若干个上市公司，过几年继续“生儿育女”，长出更多上市公司。“上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。”
以下问答根据张勇在内网解答员工视频编辑整理——
Q:员工信里面，你说这次组织变革是阿里24年以来最重要的一次变革，怎么理解这句话？
张勇（逍遥子）：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。
今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及toB相关业务，包括环路化新公司瓴羊，等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
Q:为什么选择现在来启动这次组织变革？
张勇（逍遥子）：我今年开始的时候跟大家说了一个“进”字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定“1+6+N”，“1”就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
Q:阿里集团将来与业务集团、业务公司之间是什么关系？
张勇（逍遥子）：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：
第一：我们的使命——让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
Q：你在员工信里提到“具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性”。这句话应该怎么理解？具备什么样的条件就可以呢？
张勇（逍遥子）：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。
Q: 未来，业务和业务之间的合作跟协同关系会和现在有什么不同吗？
张勇（逍遥子）：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。