一群被裁员的员工 如何让飞机10分钟内离站？

摘要

1.西南航空被誉为美国”永远的杰出企业”之一，它们将人事费用维持在顶尖水准的同时，也提供低于竞争同业的机票价格，和高品质的服务。

2.西南航空最广为人知的案例是”10分钟过站”，缩短机材停驻在地面的时间、到同业的1/4以下，增加每架飞机、单日可执飞的航班数量。

3.其他航空公司做不到的原因有很多，但最难打破的高墙，是员工心中的”常识”——他们觉得”平常要花45分钟的事，怎么可能10分钟就做好”。

低成本航空大大扭转了航空业界既往的商业模式，它的始祖，就是西南航空（Southwest Airlines）。 1971年，西南航空用3架波音737（112人座）客机，开始提供德州境内3座城市——达拉斯、休士顿和圣安东尼奥之间的航运服务。

从40岁起就参与筹设西南航空的赫伯．凯勒赫（Herb Kelleher）律师，提出跳脱传统框架的经营方针，将西南航空推上全球卓越航空公司之列。

凯勒赫提出”顾客不见得永远都是对的”、”顾客第二、员工至上”、”工作就是要开心”、”空中旅程也要够好玩！”等信条，将人事费用维持在全美顶尖水准的同时，也提供低于竞争同业的低价、高品质（班机准点率等）服务。

以下都是联合航空、美国航空和达美航空等，既有大型航空公司办不到的措施：

1）10分钟过站：缩短飞机停驻地面的时间，是同业的1/4以下，增加每架飞机、单日可执飞的航班数量。

2）机材选用：统一使用波音737客机，节省维修、训练成本。

3）起降机场：在大都市使用于小机场起降，省下场站使用费、缩减机材等待时间。

西南航空从此夹缝突围，在主要城市间拓展方便又便宜的”点对点直航航线网”（Point to Point，简称为 P2P）。 911恐怖攻击事件发生后，航空业一片萧条，西南航空是在这段期间唯一一家有盈余的航空公司，还持续成长。

西南航空被誉为美国”永远的杰出企业”之一，不论是定位学派的龙头波特（Michael Porter），还是能力学派的泰斗杰恩．巴尼（Jay B. Barney），各种策略管理理论都称西南航空为经典案例。

那么，西南航空究竟”如何”催生创新呢？我要好好探讨”10分钟过站”。

为什么诞生10分钟过站？

西南航空的”10分钟过站”颠覆了航空业界的常识，但它其实是在诉讼战和资金短缺下诞生的产物。

西南航空进军德州境内3座城市的航运市场后，随即被卷入大规模的诉讼战。因为原有的竞争公司，为了阻止西南航空投入市场，不断发起诉讼和游说。战场从德州航空委员会（先核准后又禁止）→州地方法院（败诉）→州高等法院（败诉）→州最高法院（胜诉）→美国最高法院（胜诉），官司一路打下来，原本准备要启动事业的资金，早在诉讼过程中耗尽。

航线在资金捉襟见肘下启航，但为了定期检修，西南航空每周末都必须让飞机从休士顿空机飞到达拉斯。当时的总经理觉得这样太”浪费”，便决定以单程10美元（一般票价是20美元，同业则是28美元）载客，大受欢迎。

于是他又拟定一套依时段收费的制度：锁定商务客，提供平日晚上7点前26美元售价的机票；晚上7点后和周末则针对度假客，推出13美元的半价票。

这一套计费制度成功奏效，让西南航空转亏为盈。他们添购了1架新机，希望以4架飞机执飞，加速业务发展。没想到，又被竞争者从中做梗，只得忍痛放弃新机。但当时的航运计画，是在4架飞机执飞的前提下拟定的，如果3架飞机，无法依计画完成4架飞机应该消化的航班，就会面临停飞。

这时，负责地勤业务的比尔．富兰克林（Bill Franklin）说了句”只要在10分钟内完成地面整补作业，就能照原订计画飞航”！

飞机在停机坪连接空桥；打开机门，让旅客下机后清洁；再让另一批旅客登机；同时要打开货舱搬出、搬入行李；还要进行机材整补、加油；然后关上机门，脱离空桥⋯⋯。这一连串作业，通常要花45～60分钟。不过，因为富兰克林在其他航空公司操作过几次（30个座位的小型飞机），他认为”只要有心，应该可行”。最后，还真的做到了。

为了完成这项任务，西南航空取消座位分配，只帮旅客分配在A（后排）、B（中段）、C（后排），先到登机门即可先登机。如此一来，登机和下机就能更顺畅，预约系统也更简单。

藉由缩短过站时间，西南航空每架飞机的飞行时间，可以拉长到11.5小时。因此有办法用3架飞机，就消化竞争对手要用4架飞机、但只能飞8.5小时的航班。

10分钟过站让西南航空把飞行成本降到25％以下，这原本竟是为了弥补资金短缺造成的”机材不足”，而祭出的垂死挣扎之计。

为什么其他竞争对手无法立刻仿效？既然它这么有威力，照理说大家应该都会纷纷起而效尤才对。

让10分钟过站成为可能，因为员工都是”外行人”？

对其他同业而言，执行10分钟过站（使用大型机材后改为15～20分；911恐怖攻击后由于程序增加，又改为25分左右）究竟有什么困难？

．劳资关系：为追求效率，所有员工必须身兼多职。但在其他航空公司，组织都是分层负责，难以如此执行。要空服员或机师去打扫，更是难上加难。

．座位管理：不事先划位，只用3色塑胶片的管理座位机制。但在其他航空公司里，指定座位也是一项服务，故无法废除。

．航线网络：西南航空以点对点航线直线图为主体，转乘旅客很少。然而，其他航空公司采轴辐式航线网（Hub-and-Spoke Network），转乘旅客众多。不只人移动需要时间，搬运行李也耗时。

不过，其他航空公司最难打破的高墙，其实是员工心中的”常识”——他们觉得”平常要花45分钟的事，怎么可能10分钟就做好”。西南航空的员工，是一群曾被裁员的人，甚至是外行人，这反而成为推动他们跨越心墙的力量。

起初，很多西南航空机组员都曾被裁员，具有”好不容易才重新找到工作，怎么可以把这家公司弄倒”的危机感。空服员有前啦啦队员，绝大多数的地勤人员则是维修飞机的外行人。

为落实”10分钟过站”，他们扩大向航空界外的行业，寻求学习标竿。最后他们相中全球最快的赛车”印第500”。整场比赛要跑200圈，车子要进整备区6次以上。要是每次整备慢个0.2秒（×6次），就等于120公尺的领先一笔勾销。每次作业快1秒，排名就可能上演大逆转。于是西南航空便决定将由印第500锻炼出来的迅速整备神技（加油、换胎等），和终极的团队合作型态，融入自家营运中。

而身为经营高层的凯勒赫自己，更是厌恶因循守旧和官僚作风，因此不断要求员工”依各自判断”行动。

正因为西南航空是由一群”有需要的话，什么都愿意做”、”自己动脑思考需要什么”心态的外行人组成，所以只有他们能实现打破常规的10分钟过站。

凯勒赫最重视的员工特质，既不是”奉献”，也不是”聪明”，而是”幽默”。再怎么辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得过去。出色的幽默感必定也能感动旅客。西南航空认为，企业组织能不断挑战新事物，是因为每位员工愿意呈现自己最真实的一面，所以人人都能充满幽默感。

要营造出这样的企业文化，并找到符合特质需求的员工，其实不容易。但这些无庸置疑，是为西南航空提供竞争优势的丰沛泉源。

企业文化理论大师艾德．夏恩（Edgar Schein）曾提出以下论述：”文化是根据既往的成功经验所建立的”、”所以抗拒改革特别强烈”、”想跨越这种文化，就必须给员工心理安全感”。

西南航空所推崇的”幽默感”正是此心理安全感。