在网上，曾经流传过这样一个段子。
1997年，华为历经了十年创业，总算小有成就了。
任正非把自己10万元买的二手标致车，换成了宝马730。只要有空，他就开着车在深圳深南大道上兜风。
某天，任正非超过了一辆慢慢腾腾的富康车，一看，开车的是IBM总裁郭士纳。
任正非冲郭士纳大喊：“你开过宝马吗？”
郭士纳感觉莫名其妙，一脚油门超了过去。
没想到没过多久，任正非又超了上来，再次喊：“开过宝马吗？”
郭士纳听了很生气，又没理他。
于是第三次，任正非还是靠过来问：“开过宝马吗？”
郭士纳忍不住了，反唇相讥：“你嘚瑟个屁啊？”
任正非却说：“你知道宝马的刹车在哪里吗？”
据说，编造这个段子的人，想表达的意思是：1997年的华为，跑得很快，但不会踩刹车。
翻译过来就是：虽然当年的华为正在高速增长，但却并没有学会对成长的管理。
这虽然是个段子，但华为拜IBM为师的事情，却是真的。
1997年，任正非访问美国，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室、思科、惠普等科技公司……
在IBM期间，任正非和IBM总裁郭士纳一起听了IBM管理学的讲座（你可以理解为推销会），临走时，IBM高管陈青茹送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD（集成产品开发）变革的书。
任正非（中）和郭士纳（右一）
任正非猫在酒店里，把这本书看了三天三夜，最终，做了一个决定：向美国企业学习管理。
1998年2月，任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》：
“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
随后，华为召集高管召开会议，宣布启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，正式拜师IBM。
某种意义上说，这就是华为转型世界级企业的开端。
随后，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜亲自带了50名顾问进驻华为，而华为专门抽调300多名华为内部骨干，成立了IBM项目组的管理工程部。
为了让IBM顾问放手大干，任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
这场师从IBM的大变革，华为前前后后花了40个亿，不过事实证明，任正非的决定，做对了。
从引入IBM的管理流程开始，华为逐步建立起了一套完整的从研发到供应链、从财务到监管，从营销到售后的制度与流程体系，为自己后来走出国门并超越西方通讯巨头，搭建了骨架，提供了灵魂。
然而，正当如今的华为蒸蒸日上，顶着美国打压仍然在汽车、手机、芯片、5G领域取得一个个成就的时候，曾经的老师，却垂垂老矣。
如今，IBM已经连续十年营收下跌（除了2018年时有同比0.57%的增长），2023年财报显示,IBM全年净利润为75.02亿美元,营业收入为618.60亿美元,相比10年前,营收缩水近4成,净利润缩水近半。无论是传统商业服务市场还是新兴的AI领域，IBM都已经沦为边缘角色。
这个具有百年历史的科技巨头，再次陷入困境。
对此，IBM不得不宣布，在全球裁员3900人，而前不久裁撤1000名中国员工的行为，也只是IBM全球战略调整的一部分罢了。
要知道，在全世界的商科教材中，IBM是几乎被神化了的公司，成立已满100年、鼎盛时市值相当于美国GDP的1/4，其影响力远高于现在的微软、苹果、亚马逊和英伟达等。
可是，这样一个蓝色巨人，为什么会沦落到如今的地步了？
壹
在大多数人的印象中，IBM是一家电子产品公司，但事实上，IBM是搞机械起家的。
这一点，从IBM的名称International Business Machines Corporation（国际商业机器公司）就能看得出来。
IBM的诞生，最早可以追溯到一个传奇商人：查理斯·弗林特。
查理斯·弗林特是个投机商人，并没有固定的经营领域，基本上是啥买卖赚钱就做啥。
甲午战争期间，日本人向全世界求购军舰，弗林特就从智利买了一艘二手防护巡洋舰，转手卖给了日本，也就是后来的日本海军和泉号。
此后的日俄战争中，日本人购买的美国机枪和大炮，也有很多是弗林特卖过去的。
就连莱特兄弟的飞机和相关专利技术的推广销售，也是弗林特给做的。
当然，相比卖军火和飞机，弗林特更擅长卖机器。
在1880年到1910年这30年时间里，随着美国工业化进程的全面启动和商业的全面繁荣，一大批新发明在美国诞生，打字机、加法计算器、打孔机等等一系列新科技产品开始应用于商业。
这个时候，一家企业被弗林特看上了----国际时间记录公司ITRC（International Time Recording Company）。
这家公司一开始是造钟表的，后来看生意不好，就买了个打孔卡的专利，装在了自家的钟表上，诞生了世界第一代员工上下班打卡机。
看到没？如今全世界打工人都深恶痛绝的上下班打卡，源头其实在这呢。
弗林特站在资本家角度，觉得这种能压榨打工人时间、防止打工人偷懒的机器非常好，如果扩大规模，一定能受到很多老板的欢迎，于是就出钱把ITRC买了下来。
然后很快，弗林特发现了一个更大的商机----人口普查。
随着美国经济发展，无论是税收、经济还是选票分配，都需要依托准确的人口数据。
但问题在于，数据相关工作全靠手工，一天下来，也统计不出几张表格的数据。
后来，霍勒瑞斯发明了分拣机、制表机和记录机，用来记录完整的数据，第一次把数据转变成了二进制信息，用了几个月，就完成了过去需要7年的人口普查。
尝到甜头的美国政府，开始大量采购这些机器，然后又被弗林特看到了，顺手也把霍勒瑞斯的制表机公司TMC（Tabulating Machine Company）给收购了。
随后，他把ITRC、TMC和自己原本拥有的美国计算公司CSCA（Computing Scale Company of America）合并，重组为计算制表记录公司（Computing Tabulating Recording Company），英文简写为CTR。
这，就是日后IBM的前身。
但是，弗林特很快发现，让自己搞个投机买卖还行，让自己管理个企业，就很困难了。
幸甚，这时候，IBM的真正创始人——托马斯·沃森出现了。
沃森和张飞一样，早年间卖猪肉出身，后来也和中国诸多股民一样，在股票市场赔了个倾家荡产。
最终，人到40，一事无成的沃森，只能背井离乡，前往纽约当了个推销员，并加入了CTR。
不得不说，卖过猪肉的人，是很擅长从用户角度思考的，客户想炒菜，你就卖他瘦肉。客户想剁馅，你就把肥肉卖给他。
而沃森，也是如此。
对于政府客户来说，CTR过去的制表机和记录机好用归好用，但太过于商业化，对政府这种每天需要大量报表的客户，还是有点不方便。
于是，沃森适时地推出新型的打印——制表组合机，一下子打开了政府市场。
而对于很多小公司来说，是买不起昂贵的制表机的，也不用天天处理数据，于是沃森改变了销售方法，以租赁的方式向客户提供机器，结果销量大增。
短短几年时间，沃森的成就让IBM的销售额高达到了创纪录的1300万美元。
弗林特慧眼识金，一眼看中了沃森的灵活和创造性，任命沃森当了CTR的CEO。
沃森说，我当CEO可以，但我需要给公司更名：
“International Business Machine”。
这样，客户一看名字，就知道公司是干啥的。
“全球”，“商业”，“机器”，这逼格是不是一下子就起来了？
弗林特同意了沃森的提议，在1924年，正式将CTR改名IBM。
至此，这一后来震撼世界的蓝色巨人，诞生了。
贰
不得不说，IBM的成立，有点生不逢时。
因为成立没多久，就赶上了1929年大萧条。
大萧条期间，美国大大小小的企业，破产了90%，那么相应地，依赖B端客户的IBM，也遭遇了危机。
这个时候，坚韧且乐观的沃森做出了两个决定：
第一，招兵买马，继续生产，哪怕产品已经卖不出去，也要购买库房放着，静待回暖。
第二，加强研发，沃森在恩迪科特建立了IBM的第一个企业实验室，利用这个短暂的市场低谷期，静心做好研发。
结果，IBM还真研发出来一些新东西。
比如，80列打孔卡，这是一种很薄的纸片，面积为190×84毫米，用长方形孔提高存储密度，通常可以存储80列x12行数据，容量相当于120字节。
这在当时，算是最高密度的存储设备了，再配上适配的IBM的电动打孔机，让“IBM打孔卡”很快成为了业界标准，就像90年代的3.5寸软盘一样。
结果在1933年经济开始复苏的时候，市场赫然发现，市面上能提供量大、优质和先进的数据服务的公司，只剩了IBM一家，其他的公司，要么倒在了大萧条之中，要么技术已经落伍了。
所以毫无疑问，1934年大萧条结束后，IBM开始一统市场，成为市场的巨无霸，订单多得数不过来，就连纳粹德国也要万里迢迢找IBM购买电动机械化穿孔卡片制表机，用来更有效率地灭绝犹太人。
当然，当时IBM的影响力，还仅限于商业圈子，真正让IBM走向全世界的，还是二战带来的机会。
日本偷袭珍珠港后，美国全国动员，所有的工业都被动员起来生产军工产品，IBM也不例外，开始按照军方要求，生产大名鼎鼎的BAR M1918勃朗宁自动步枪。
如今中国军博展出的M1918，就有一批是IBM生产的。
当然，这件事的最大意义，不在于IBM从军火订单中挣了多少钱，而是在于靠着军方订单，IBM成功和军方搭上了关系。
军方在当时，正在搞一项绝密的计划----曼哈顿工程。
众所周知，搞原子弹，需要大量的计算，当年中国人是靠算盘打出了原子弹模型，而美国人就奢侈多了，有计算机啊！
当然，当时的计算机都是机械式的，无论是存储数据还是显示数据，都非常麻烦。为此，IBM专门为曼哈顿工程设计了一款机械计算机，配合穿孔卡片使用，便利了数据的输入和输出，大大加快了造原子弹的进度。
可以说，1945年8月份原子弹能在日本炸响，IBM功不可没。
参与曼哈顿计划，让IBM有了极高的保密资质，能让其参与到另一项绝密研究中----电子计算机，为世界上第一台电子计算机ENIAC设计打孔卡片输入系统（当时还没有键盘，只能靠打孔卡输入）。
电子计算机的计算逻辑，和IBM的机械计算机完全不同，它没有活动的机械部件，只有信号在真空管之中，以接近光的速度来传播，借此来实现运算。
不过，在当时电子计算机还非常不可靠，不仅体积庞大，耗电量惊人，而且时不时还要烧掉一些真空管。
一开始，沃森对这种机器并不感冒，所以坚持自己的机械计算机路线，没想着转型。
但他的儿子小沃森却不这么看，他当过美国空军，知道一款能够瞬间计算数据的计算机器，能给世界军事带来一场多大的革命，而IBM引以为豪的制表技术，最终会被淘汰。
于是，小沃森说服沃森，沃森说服董事们，让自己的儿子担任了IBM的总裁，开始死磕电子计算机项目。
为了搞出自己的电子计算机，小沃森请来冯·诺伊曼做顾问，大量招聘电子技术方面的人才，技术和工程队伍从500人暴增到4000人，研发经费也从营收的3%增加到9%。
在十年时间里，IBM投入了50亿美元（这可是50年代的50亿美元！相当于马歇尔计划的三分之一），也因此媒体戏称为“50亿豪赌”。
最终，小沃森成功了，1964年，IBM成功推出了IBM360计算机，震撼了整个世界的计算机市场。
IBM360的最大优势，不仅仅在于其运算速度快，更关键的是，它第一个采用可编程指令集，这意味着世界上的计算机有了一种共同的语言，它们都可以用同一个操作系统(而非每种产品都用量身订做的操作系统)。
在这一系统中，可以根据用户需要，运行不同的应用程序，方便不同的用户。保险公司买了能算收益，军方买了能算导弹弹道。
可以说，正是小沃森的远见卓识，成功将IBM这一庞然大物，从机械时代，带入了电子时代。
没人能否认小沃森的商业才能，IBM360诞生后，他游说国会放松对计算机的管制，成功将计算机从政府部门和军方，推广到民用，将这种实验室里的怪物，普及到了每一个银行、保险公司和航空公司，为推动整个社会各个方面的发展起到了至关重要的作用。
在小沃森执掌IBM二十年里，IBM的平均年增长率高达30%，这一增长速度是惊人的，他爸爸也没有做到这一点。
到了1975年，IBM生产的计算机数量，已经是世界其他所有计算机厂家生产的计算机总和的4倍，IBM正式成为了世界级的巨无霸。
叁
1976年，是IBM，乃至全世界计算机历史的一个分水岭。
在这一年中，乔布斯在车库里，自己攒出了一台个人电脑Apple I。
这里插句话，美国人似乎很喜欢在车库创业，苹果、谷歌、亚马逊、戴尔都是车库里创的业。
很多人思考过，为什么中国缺乏戴尔、苹果这样的创业天才？
有人于是开玩笑说，是因为中国男人能躲开老婆打扰的私密空间太少吧。
但是，IBM却没有意识到乔布斯这台简陋的个人电脑，会给自己的商业帝国，带来多么大的威胁。
这和IBM的商业模式和思维定势有很大关系。
IBM虽然也造计算机，但造的都是动辄几百公斤的大型机，客户都是银行啊、政府啊之类的B端客户，至于个人嘛，IBM不认为个人客户有消费计算机的能力和需求。
谁会花几十万美元买个电老虎放家里算家庭账单啊！
所以，IBM对个人电脑并不重视。
一直到Apple I火爆市场，IBM才发现，错过了这么大的一个赚钱机会。
于是，1980年，新上任的IBM总裁约翰-R.欧宝，召开了一个秘密会议，下令组建了1个13人的研发小组，在佛罗里达一个车库里（又是车库！），开发个人电脑（Personal Computer）。
现在我们所说的PC机，就是这么来的。
还好，IBM的技术底子在，研发很顺利，一年之后就推出了自己的IBM-PC（IBM5150），搭载英特尔跨时代的8088处理器，成为当时性能最强的电脑。
不过，因为抢时间，IBM已经没时间为IBM-PC开发操作系统了，就开始全球招标。
当时年仅26岁的比尔·盖茨很快意识到了这一巨大商机，但他手头并没有操作系统，于是他花75000美元买下了86-DOS，改了个logo就成了自己的PC-DOS，然后利用自己老妈是IBM董事的关系（走后门），将PC-DOS卖给了IBM，让IBM-PC用上了微软的DOS操作系统。
IBM-PC一经推出，就受到了市场的欢迎，第一年就卖了20万台，到了1985年，销量突破100万台！被时代周刊评为“二十世纪最伟大产品”。
在那个时代，提起PC，就是IBM-PC的代名词，就像如今中国人把搜索，等同于百度一样。
不过，IBM犯了一个巨大的错误，在预装微软DOS的时候，忘了（也可能是被比尔·盖茨的老妈阻挠）签订独家使用协议，最终造成了兼容机危机。
由于IBM-PC的成功，吸引了很多“山寨”厂商，他们参考IBM-PC的标准，打造可以兼容IBM-PC配套软件、扩展卡和外设的产品，宣告了兼容机时代的到来。
其实吧，如果单纯是DIY硬件，并不难，难就难在软件上。
比如，现在随便找个攒机的人，都能攒出一台苹果电脑出来，但是，你搞不定苹果封闭的IOS系统，也就自然没法用苹果的软件。
但是比尔·盖茨不讲武德，把DOS系统到处卖，搞得各个厂家的产品，不仅性能和系统跟IBM的一模一样，还能白嫖IBM为自己电脑开发的软件、扩展卡和打印机，最关键的是价格还便宜！
兼容机推出之后，瞬间抢走了相当大一块市场，搞得IBM很郁闷。
于是IBM吸取教训，开始开发自己的操作系统OS/2，并将其安装在了自己的IBM PS/2电脑上，这一系统与原来的ISA总线不兼容。
简单来说，兼容机厂商无法再白嫖IBM的软件和服务了。
这一下子，兼容机厂商怒了，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采取与原总线兼容的新标准，正式向IBM宣战。
IBM本来非常看不起这些兼容机厂商，但他们忽略了一个最大的敌人——微软。
此时的微软，靠着IBM-PC的普及，已经成长为一个软件巨头，比尔·盖茨早就忘了早些年和IBM的香火情，选择了站在兼容机厂商一边。
于是，IBM的PC机销量，雪崩一般下滑，康柏、苹果、戴尔等公司迅速成为PC市场的引领者。
至此，IBM传统商业概念里的封闭路线，彻底败给了信息时代的共享路线。
这一教训是惨痛的，IBM的利润迅速下滑，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元，1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低点。
同月，总裁埃克斯不得不提出辞职。
当时的业界，普遍对IBM能否挺过这次危机表示怀疑，甚至预言IBM实在太庞大了，庞大到无法应对信息革命的产业转型了。
商学院的教授们甚至连IBM的失败教案都写好了，题目就叫做：大象不会跳舞。
这个时候，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了一个年纪54岁的局外人担任CEO——就是那个段子中与任正非赛车的路易斯·郭士纳。
说实话，选郭士纳，出乎了很多人的意料，有人甚至戏言他要为IBM收尸。
为啥？因为郭士纳这人对科技一窍不通啊！他是卖饼干出身啊！
郭士纳是麦肯锡合伙人，后来到美国运通担任执行副总裁，是运通信用卡成功的功臣之一，但1981年美国运通并购了谢尔森之后，郭士纳在办公室政治中落败于谢尔森的CEO威尔捷，最终愤而离开美国运通。
后来，郭士纳到以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团任总裁，在短短四年里，就帮助这家美国最大的食品公司扭亏为盈，实现了近3亿美元的净收入。
也正因为郭士纳能“化腐朽为神奇”这一点，才最终被IBM董事会选中。
1993年4月1日，愚人节，郭士纳正式就职。
IBM的权力之柄不是那么好掌握的，主少且国疑，更何况一个外人？
郭士纳做的第一个决策，就否决了执行前总裁埃克斯留给他的将IBM进行肢解的计划，正式宣布：IBM不解散！
于是，人心大定。
然后，郭士纳就从改变IBM的官僚和保守开始入手，来改造IBM。
在郭士纳之前，IBM内部以企业蓝为主色调，无论是logo还是工作服，都是蓝色的，IBM高层对蓝色的态度如同宗教崇拜一般。
但是在郭士纳看来，这就是僵化保守的具体表现。
于是，郭士纳下令取消了蓝色工作服的限制，以色彩自由，实现思想自由和技术自由。
然后，郭士纳的第二把火，烧向了人和资产。
IBM为啥亏损？人太多了，资产也太多了！
光一个IBM大厦，一年的运营成本就要500万美元！
在短短一年的时间里，郭士纳卖掉了IBM总部大楼，卖掉了IBM历年收集的艺术品，卖掉了IBM联邦系统公司，总之，所有非生产性资产，一律卖掉！
同时，IBM调整年底分红（从每股2.16美元下调到每股1美元），裁员3.5万人，削减日常开支89亿美元，总算度过了流动性危机。
当然，因为要支付巨额违约金，1993年IBM仍然亏损，而且达到了80亿美元。
但是在翻看亏损财报时，郭士纳发现了未来的盈利方向。
财报显示，大型机业务亏损，PC机业务亏损，但服务业收入，却增长了48%！
郭士纳纳闷，IBM就是个卖机器的，能有啥服务？
叫人来一问，才知道，IBM虽然B端业务经营乏善可陈，但一些大型机卖出去之后，往往会连带着做一些软件服务，只要客户不倒，这种服务业收入，就会源源不断。
郭士纳敏锐地认识到，也许，软件才是IBM破局的唯一出路。
那么，IBM应该搞什么软件呢？
分析一下当时的软件格局就会发现，搞底层的操作系统，没戏，微软已经实现了生态垄断。
那搞高层的应用程序呢？也不行，无论是CAD还是adobe，都已经占据主导市场了。
但是在底层和高层中间，有一层至关重要但很难看见的系统，那就是各类数据库、系统管理、交易管理等等程序，因为关注的人少，还没有出现主导企业。
而这一中间层，IBM反而有优势，IBM经过几十年的经营，配套的设备软件，体量规模比微软大得多，只不过在IBM惯有的硬件思维之下，所有软件都是硬件的配套工具，压根没想着单独拿出来挣钱，更谈不上独立的软件业务部门了。
于是，郭士纳决定开拓中间层软件业务，将软件业务从主机业务中分离出来，并下令对公司所有的关键性软件进行重写，实现跨平台（适配其他公司计算机）运行。
这还不够，郭士纳还花32亿美元巨资收购莲花软件公司，拿下了控制34％以上的企业网络市场的网络软件Notes，又收购德克萨斯州奥斯汀Tivoli，拿下了其智能管理软件系统，开始在商业软件系统服务中，突飞猛进。
特别是其重点经营服务器数据库服务的决策，让IBM在互联网经济到来之前，就搭建起了互联网企业腾飞的基础，也为IBM走向21世纪的移动互联网时代，赢得了一张入场券。
当然了，有了决策的方向，关键还是要靠执行，执行不了，怎么折腾都怎么白搭。
当时的IBM，哪怕经过了裁员，仍然拥有32万名员工，官僚主义和保守主义横行，大公司病严重，不仅效率低下，而且容易造成内耗和掣肘。
为了解决这一问题，郭士纳解散了管理委员会，将公司财务系统、31个内部交流网络，128名首席信息官、70多家广告代理商等，统统合并或削减为一个，公司的管理层级从9层缩短到4层。
同时，郭士纳打破公司原有的按产品和地域二元划分的组织结构，以客户为基础，将公司划分成12个集团，包括11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。
看到没？华为的“事业群”就是这么学来的。
这样一来，就可以倒逼IBM各部门，从产品为中心，转到客户需求为中心，以市场为导向。
这种矩阵管理模式，是一次伟大的创新，让IBM超越丰田，站到了企业管理的巅峰。
在郭士纳一系列的努力之下，IBM迎来了脱胎换骨的变化，仅用两年的时间就摘去了亏损的帽子，1992-2001年，IBM服务收入从74亿美元增长到300亿美元，收入增长占全公司总收入增长的80%！股价增长了1200%！
到2002年郭士纳卸任时，IBM已经完成了从一家硬件制造商，向IT服务商和软件商的转型。
所有人都感念郭士纳的巨大贡献，一直到现在，郭士纳的画像，仍然挂在IBM总部里。
而郭士纳卸任后，写了一本回忆录，题目就叫：
谁说大象不能跳舞？
肆
郭士纳的改革，起码给IBM续了20年的命。
但是，仅靠业务调整和战略转型，并没有改变IBM内部，根深蒂固的保守思维。
这种保守思维，在遇上一个足够有魄力的总裁时，也许会被压制，企业也会迸发出活力。
但一旦遇上一个魄力不足的总裁，那么几乎所有人都会在股东的压力之下，固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。
反正不冒险，就不会犯错，不犯错，自己就能稳定地拿着这一笔不菲的薪水。
我们回顾一下IBM发展之路，从机械的制表机到电子计算机，从大型机到PC，从硬件到软件，都是如此，都依赖关键人物的推动。
但是，这种可以力挽狂澜的“关键人物”，不仅要碰运气，而且越来越少了。
所以，我们就会发现，在近些年几乎所有热点领域，IBM都是“起个大早赶个晚集”，或者“只开花，不结果”。
比如，2023年，大语言模型CHATGPT横空出世，创造了一个又一个财富神话。
但很多人不知道的是，在AI领域，起步最早的是IBM。
70后至80后的人，应该都对1996年IBM的“深蓝”象棋电脑击败卡斯帕罗夫之战记忆犹新，而在2011年，IBM就已经推出自己的大语言模型——Watson了。
不过，IBM的固有思维，让其在研发之初，并没有针对C端的个人人机对话市场，而是找了一个B端客户----医疗。
简单来说，就是让Watson阅读大量医典和医学论文，然后医生提问，Watson快速给出诊疗方案，经过医生的审核后提供给患者。
听起来很美好，但因为那时候，AI算法还不像现在这么靠谱，给出的诊疗方案往往不那么准确。而且很多时候，医生认为Watson成熟之后，会威胁自己的地位，所以非常抗拒。
最终，Watson和医院的合作无疾而终，IBM也没有给Watson寻找新的应用领域，Watson一直半死不活挺到2021年才宣告失败。
而此时，IBM的AI研发能力已经远远落后于谷歌了，甚至连后起之秀亚马逊和Meta都不如了。
还有芯片也是如此。
很多人不了解的是，其实IBM，也是一家芯片巨头，世界第一款2nm芯片，就是IBM设计出来的。
但是，IBM似乎搞软件搞魔怔了，一点硬件也不想干了。
早些年，IBM把PC和服务器卖给了联想，随后又把小型机卖给了浪潮，还倒贴10亿，把亏损的芯片制造业务卖给了格芯。
为啥？因为资本的逐利性。
研发最新的半导体工艺，动辄需要数十亿美金的投资，工艺每两年就需要升级一次。这个成本需要出货量来支持，但是随着IBM逐渐剥离硬件业务，自己的芯片市场不足了，而且价格在面对台积电时，也不占什么优势。
如果说企业利润率不错的时候，IBM也许还可以养着高投入的芯片制造，但在经营业务逐渐萎缩，利润逐渐下降的时候，华尔街和投资者就会给IBM的管理层压力，去剥离不赚钱或者利润率低的项目。
其实很多时候，你也不能怪IBM的CEO短视，这是资本渗入经营后的必然结果。
现在，IBM又开始押宝量子计算，推出了IBM Q System One,是世界上第一台量子线路计算机。但是，熟悉计算机领域的都知道，量子计算离大规模实用还非常遥远。
所以，参考以往的例子，指不定啥时候，IBM Q System One又会被董事会给砍掉了。
类似的错误还有很多。
比如，在移动互联网时代来临时，IBM没有采取任何行动，白白丧失了机会。
比如，在云计算兴起时，IBM自己的云服务却反应迟钝，结果被亚马逊抢了先。
比如，没有试图尝试任何消费端(To C)业务，似乎忘了80年代IBM最辉煌的时刻，恰恰是其PC面向C端的时候。
在过去信息产业发展速度最快的20年中，IBM的政策，却朝令夕改、毫无头绪，很多很有潜力的优质业务，也往往以灰头土脸收场。
到2024年9月，曾经市值占美国GDP四分之一的IBM，其市值只剩微软的1/16了，要知道，2012年9月，微软和IBM的市值，还相差无几呢！
一代蓝色巨人沦落到如此地步，可怜可叹。
乔布斯很多年前，就曾对IBM发出过警告：
“人会变傻，公司也会变傻，尤其是公司在开始变大时。他们想复制当时的成功，所以他们开始试图把自认为是好的流程制度化。
用不了多久，人就会变傻，就会把流程当成内容来卷，这就是IBM垮台的核心原因。”
伍
当然，IBM的衰落，和世界大势，也有关系。
因为，中国——这一IBM的最大海外市场，已经和IBM越走越远了。
IBM和中国的历史，超过100年，早在1920年代，IBM就为北京协和医院安装了中国第一台商用制表机。
1979年，中国刚刚开放的时候，也曾引进过IBM370/138大型机，也拉开了中国现代信息化建设的序幕。
此后，无论是中国的银行、保险、航空公司、交通、能源等等领域，都离不开IBM的身影。
而IBM介入华为改革这种“蓝色革命”，更是在诸多中国企业身上上演，助力华为、联想、阿里巴巴成长为IT行业巨头。
而且，为了更好利用中国智慧，1995年9月，IBM还组建了跨国企业在华首个研发机构——IBM中国研究院，IBM许多知名的科技成果都出自此这里，比如前文提到的2011年的大语言模型Watson，而现在很多很多商业巨子，也都出自这个“独角兽企业的黄埔军校”。
中国某商业巨头曾经对IBM在中国发挥的作用作出精辟评价：
“IBM可以说是对中国最友好的科技巨头。它对中国的哺育是全方位的，将大量的技术和咨询服务带给了中国的同事，培育了大量的人才。
它跟微软、GE通用电气一起，可以称为对华最友好的全球化美国三剑客，深刻地改变了中国的工业思维和IT思维。
它们一起见证了中国完美融入全球化的时代，并且成为巨大的推动引擎。”
然而，随着中美博弈的逐步白热化，IBM也陷入了两难抉择。
2018年，IBM中国收到美国总部的一份名单，要求IBM中国不能再为名单上的中国企业提供服务。
这些企业，有很多都是国字头的大公司。
放弃他们，不仅意味着利润的来源断了，而且要支付巨额违约金。
IBM毕竟是美国企业，美国政府的命令，IBM又能怎么办呢？
与此同时，世界各国对数据安全重视程度的不断提高，也让IBM的中国经营之路，遇到了困境。
在百年未有之大变局的今天，数据不仅仅意味着财富，还意味着国家安全的命门。
看看美国禁TIKTOK，看看欧洲拆华为设备，这些无厘头的行为，已经证明了，数据是各个国家不可触碰的逆鳞。
国外如此，中国也是如此，中国不能允许核心数据，掌握在外国服务商手上，否则，美国政府一个指令，14亿中国人的银行存款，都可能归零。
这会造成多么大的社会混乱？
所以，“去IOE化”（IBM、甲骨文、EMC），成了不能不做的选择。
与此同时，以华为为代表的的中国公司，也开始在云计算、数据库、芯片等领域快速崛起，不仅技术先进，而且能够提供更具有性价比的本土化解决方案。
这样一来，IBM就不再具有不可替代性，丧失中国市场，是必然的了。
那么，既然中国市场不能再赚钱，根据IBM董事会的德性，裁员增效就成了必然选择了。
其实，IBM在华裁员在2021年就有计划了，是新任印度裔CEO Arvind Krishna上任后的8000人裁员计划的一部分。
Arvind Krishna的计划是，研发嘛，在哪里不能研发？不如搬到我老家印度，在那里研发更便宜。
为什么更便宜？因为根据IBM裁员补偿方案，被裁员工有个“搬迁印度”的选择，但要按印度公司的标准拿工资。
这样一来，研发成本不就降下来了么？
可是他也不想想，美国人不傻，中国人也不傻，干嘛要去印度拿印度的工资？所以裁员的事拖拖拉拉一直没搞利索，一直到现在才在Arvind Krishna的强令下，一次性解决，结果闹出了舆情。
毫无疑问，这么做，是非常短视的。
关闭服务和研究院，的确可以降低成本。
但连带着丢失的，是整个研发体系和团队，以及后续服务的总代、二级代理和终端的服务渠道。
进而，是丢失整个中国市场。
所以，我们也不必为IBM的离开如丧考妣，更不必觉得这是“脱钩”而人心惶惶。
当iphone16被三折叠的mateXT吊打。
当中国老板纷纷放弃BBA选择能转圈、能下水的比亚迪仰望。
当国产盾构机把世界盾构机巨头挤垮。
当中国的天空逐渐被C919主宰。
曾经要被中国仰视的外资巨头，赚不到钱了，那么，出于资本的逐利性，离开中国市场，是理所当然的事情。
中国市场，不再需要保守封闭，只会利用技术垄断获取超额利润的洋巨人。
中国市场，需要的是不断创新、不断走向世界的本土勇士。
《三体》中有句话：对一个文明最高的敬意，就是赶尽杀绝。
IBM是很多中国企业的老师，应该尊敬他。
但是，击败他，是对老师，最好的尊敬。
就像伟人当年在橘子洲头，迎着秋风喊出的那样：
看万山红遍，层林尽染；
漫江碧透，百舸争流。
鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。
怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？
在网上，曾经流传过这样一个段子。
1997年，华为历经了十年创业，总算小有成就了。
任正非把自己10万元买的二手标致车，换成了宝马730。只要有空，他就开着车在深圳深南大道上兜风。
某天，任正非超过了一辆慢慢腾腾的富康车，一看，开车的是IBM总裁郭士纳。
任正非冲郭士纳大喊：“你开过宝马吗？”
郭士纳感觉莫名其妙，一脚油门超了过去。
没想到没过多久，任正非又超了上来，再次喊：“开过宝马吗？”
郭士纳听了很生气，又没理他。
于是第三次，任正非还是靠过来问：“开过宝马吗？”
郭士纳忍不住了，反唇相讥：“你嘚瑟个屁啊？”
任正非却说：“你知道宝马的刹车在哪里吗？”
据说，编造这个段子的人，想表达的意思是：1997年的华为，跑得很快，但不会踩刹车。
翻译过来就是：虽然当年的华为正在高速增长，但却并没有学会对成长的管理。
这虽然是个段子，但华为拜IBM为师的事情，却是真的。
1997年，任正非访问美国，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室、思科、惠普等科技公司……
在IBM期间，任正非和IBM总裁郭士纳一起听了IBM管理学的讲座（你可以理解为推销会），临走时，IBM高管陈青茹送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD（集成产品开发）变革的书。
任正非（中）和郭士纳（右一）
任正非猫在酒店里，把这本书看了三天三夜，最终，做了一个决定：向美国企业学习管理。
1998年2月，任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》：
“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
随后，华为召集高管召开会议，宣布启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，正式拜师IBM。
某种意义上说，这就是华为转型世界级企业的开端。
随后，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜亲自带了50名顾问进驻华为，而华为专门抽调300多名华为内部骨干，成立了IBM项目组的管理工程部。
为了让IBM顾问放手大干，任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
这场师从IBM的大变革，华为前前后后花了40个亿，不过事实证明，任正非的决定，做对了。
从引入IBM的管理流程开始，华为逐步建立起了一套完整的从研发到供应链、从财务到监管，从营销到售后的制度与流程体系，为自己后来走出国门并超越西方通讯巨头，搭建了骨架，提供了灵魂。
然而，正当如今的华为蒸蒸日上，顶着美国打压仍然在汽车、手机、芯片、5G领域取得一个个成就的时候，曾经的老师，却垂垂老矣。
如今，IBM已经连续十年营收下跌（除了2018年时有同比0.57%的增长），2023年财报显示,IBM全年净利润为75.02亿美元,营业收入为618.60亿美元,相比10年前,营收缩水近4成,净利润缩水近半。无论是传统商业服务市场还是新兴的AI领域，IBM都已经沦为边缘角色。
这个具有百年历史的科技巨头，再次陷入困境。
对此，IBM不得不宣布，在全球裁员3900人，而前不久裁撤1000名中国员工的行为，也只是IBM全球战略调整的一部分罢了。
要知道，在全世界的商科教材中，IBM是几乎被神化了的公司，成立已满100年、鼎盛时市值相当于美国GDP的1/4，其影响力远高于现在的微软、苹果、亚马逊和英伟达等。
可是，这样一个蓝色巨人，为什么会沦落到如今的地步了？
壹
在大多数人的印象中，IBM是一家电子产品公司，但事实上，IBM是搞机械起家的。
这一点，从IBM的名称International Business Machines Corporation（国际商业机器公司）就能看得出来。
IBM的诞生，最早可以追溯到一个传奇商人：查理斯·弗林特。
查理斯·弗林特是个投机商人，并没有固定的经营领域，基本上是啥买卖赚钱就做啥。
甲午战争期间，日本人向全世界求购军舰，弗林特就从智利买了一艘二手防护巡洋舰，转手卖给了日本，也就是后来的日本海军和泉号。
此后的日俄战争中，日本人购买的美国机枪和大炮，也有很多是弗林特卖过去的。
就连莱特兄弟的飞机和相关专利技术的推广销售，也是弗林特给做的。
当然，相比卖军火和飞机，弗林特更擅长卖机器。
在1880年到1910年这30年时间里，随着美国工业化进程的全面启动和商业的全面繁荣，一大批新发明在美国诞生，打字机、加法计算器、打孔机等等一系列新科技产品开始应用于商业。
这个时候，一家企业被弗林特看上了----国际时间记录公司ITRC（International Time Recording Company）。
这家公司一开始是造钟表的，后来看生意不好，就买了个打孔卡的专利，装在了自家的钟表上，诞生了世界第一代员工上下班打卡机。
看到没？如今全世界打工人都深恶痛绝的上下班打卡，源头其实在这呢。
弗林特站在资本家角度，觉得这种能压榨打工人时间、防止打工人偷懒的机器非常好，如果扩大规模，一定能受到很多老板的欢迎，于是就出钱把ITRC买了下来。
然后很快，弗林特发现了一个更大的商机----人口普查。
随着美国经济发展，无论是税收、经济还是选票分配，都需要依托准确的人口数据。
但问题在于，数据相关工作全靠手工，一天下来，也统计不出几张表格的数据。
后来，霍勒瑞斯发明了分拣机、制表机和记录机，用来记录完整的数据，第一次把数据转变成了二进制信息，用了几个月，就完成了过去需要7年的人口普查。
尝到甜头的美国政府，开始大量采购这些机器，然后又被弗林特看到了，顺手也把霍勒瑞斯的制表机公司TMC（Tabulating Machine Company）给收购了。
随后，他把ITRC、TMC和自己原本拥有的美国计算公司CSCA（Computing Scale Company of America）合并，重组为计算制表记录公司（Computing Tabulating Recording Company），英文简写为CTR。
这，就是日后IBM的前身。
但是，弗林特很快发现，让自己搞个投机买卖还行，让自己管理个企业，就很困难了。
幸甚，这时候，IBM的真正创始人——托马斯·沃森出现了。
沃森和张飞一样，早年间卖猪肉出身，后来也和中国诸多股民一样，在股票市场赔了个倾家荡产。
最终，人到40，一事无成的沃森，只能背井离乡，前往纽约当了个推销员，并加入了CTR。
不得不说，卖过猪肉的人，是很擅长从用户角度思考的，客户想炒菜，你就卖他瘦肉。客户想剁馅，你就把肥肉卖给他。
而沃森，也是如此。
对于政府客户来说，CTR过去的制表机和记录机好用归好用，但太过于商业化，对政府这种每天需要大量报表的客户，还是有点不方便。
于是，沃森适时地推出新型的打印——制表组合机，一下子打开了政府市场。
而对于很多小公司来说，是买不起昂贵的制表机的，也不用天天处理数据，于是沃森改变了销售方法，以租赁的方式向客户提供机器，结果销量大增。
短短几年时间，沃森的成就让IBM的销售额高达到了创纪录的1300万美元。
弗林特慧眼识金，一眼看中了沃森的灵活和创造性，任命沃森当了CTR的CEO。
沃森说，我当CEO可以，但我需要给公司更名：
“International Business Machine”。
这样，客户一看名字，就知道公司是干啥的。
“全球”，“商业”，“机器”，这逼格是不是一下子就起来了？
弗林特同意了沃森的提议，在1924年，正式将CTR改名IBM。
至此，这一后来震撼世界的蓝色巨人，诞生了。
贰
不得不说，IBM的成立，有点生不逢时。
因为成立没多久，就赶上了1929年大萧条。
大萧条期间，美国大大小小的企业，破产了90%，那么相应地，依赖B端客户的IBM，也遭遇了危机。
这个时候，坚韧且乐观的沃森做出了两个决定：
第一，招兵买马，继续生产，哪怕产品已经卖不出去，也要购买库房放着，静待回暖。
第二，加强研发，沃森在恩迪科特建立了IBM的第一个企业实验室，利用这个短暂的市场低谷期，静心做好研发。
结果，IBM还真研发出来一些新东西。
比如，80列打孔卡，这是一种很薄的纸片，面积为190×84毫米，用长方形孔提高存储密度，通常可以存储80列x12行数据，容量相当于120字节。
这在当时，算是最高密度的存储设备了，再配上适配的IBM的电动打孔机，让“IBM打孔卡”很快成为了业界标准，就像90年代的3.5寸软盘一样。
结果在1933年经济开始复苏的时候，市场赫然发现，市面上能提供量大、优质和先进的数据服务的公司，只剩了IBM一家，其他的公司，要么倒在了大萧条之中，要么技术已经落伍了。
所以毫无疑问，1934年大萧条结束后，IBM开始一统市场，成为市场的巨无霸，订单多得数不过来，就连纳粹德国也要万里迢迢找IBM购买电动机械化穿孔卡片制表机，用来更有效率地灭绝犹太人。
当然，当时IBM的影响力，还仅限于商业圈子，真正让IBM走向全世界的，还是二战带来的机会。
日本偷袭珍珠港后，美国全国动员，所有的工业都被动员起来生产军工产品，IBM也不例外，开始按照军方要求，生产大名鼎鼎的BAR M1918勃朗宁自动步枪。
如今中国军博展出的M1918，就有一批是IBM生产的。
当然，这件事的最大意义，不在于IBM从军火订单中挣了多少钱，而是在于靠着军方订单，IBM成功和军方搭上了关系。
军方在当时，正在搞一项绝密的计划----曼哈顿工程。
众所周知，搞原子弹，需要大量的计算，当年中国人是靠算盘打出了原子弹模型，而美国人就奢侈多了，有计算机啊！
当然，当时的计算机都是机械式的，无论是存储数据还是显示数据，都非常麻烦。为此，IBM专门为曼哈顿工程设计了一款机械计算机，配合穿孔卡片使用，便利了数据的输入和输出，大大加快了造原子弹的进度。
可以说，1945年8月份原子弹能在日本炸响，IBM功不可没。
参与曼哈顿计划，让IBM有了极高的保密资质，能让其参与到另一项绝密研究中----电子计算机，为世界上第一台电子计算机ENIAC设计打孔卡片输入系统（当时还没有键盘，只能靠打孔卡输入）。
电子计算机的计算逻辑，和IBM的机械计算机完全不同，它没有活动的机械部件，只有信号在真空管之中，以接近光的速度来传播，借此来实现运算。
不过，在当时电子计算机还非常不可靠，不仅体积庞大，耗电量惊人，而且时不时还要烧掉一些真空管。
一开始，沃森对这种机器并不感冒，所以坚持自己的机械计算机路线，没想着转型。
但他的儿子小沃森却不这么看，他当过美国空军，知道一款能够瞬间计算数据的计算机器，能给世界军事带来一场多大的革命，而IBM引以为豪的制表技术，最终会被淘汰。
于是，小沃森说服沃森，沃森说服董事们，让自己的儿子担任了IBM的总裁，开始死磕电子计算机项目。
为了搞出自己的电子计算机，小沃森请来冯·诺伊曼做顾问，大量招聘电子技术方面的人才，技术和工程队伍从500人暴增到4000人，研发经费也从营收的3%增加到9%。
在十年时间里，IBM投入了50亿美元（这可是50年代的50亿美元！相当于马歇尔计划的三分之一），也因此媒体戏称为“50亿豪赌”。
最终，小沃森成功了，1964年，IBM成功推出了IBM360计算机，震撼了整个世界的计算机市场。
IBM360的最大优势，不仅仅在于其运算速度快，更关键的是，它第一个采用可编程指令集，这意味着世界上的计算机有了一种共同的语言，它们都可以用同一个操作系统(而非每种产品都用量身订做的操作系统)。
在这一系统中，可以根据用户需要，运行不同的应用程序，方便不同的用户。保险公司买了能算收益，军方买了能算导弹弹道。
可以说，正是小沃森的远见卓识，成功将IBM这一庞然大物，从机械时代，带入了电子时代。
没人能否认小沃森的商业才能，IBM360诞生后，他游说国会放松对计算机的管制，成功将计算机从政府部门和军方，推广到民用，将这种实验室里的怪物，普及到了每一个银行、保险公司和航空公司，为推动整个社会各个方面的发展起到了至关重要的作用。
在小沃森执掌IBM二十年里，IBM的平均年增长率高达30%，这一增长速度是惊人的，他爸爸也没有做到这一点。
到了1975年，IBM生产的计算机数量，已经是世界其他所有计算机厂家生产的计算机总和的4倍，IBM正式成为了世界级的巨无霸。
叁
1976年，是IBM，乃至全世界计算机历史的一个分水岭。
在这一年中，乔布斯在车库里，自己攒出了一台个人电脑Apple I。
这里插句话，美国人似乎很喜欢在车库创业，苹果、谷歌、亚马逊、戴尔都是车库里创的业。
很多人思考过，为什么中国缺乏戴尔、苹果这样的创业天才？
有人于是开玩笑说，是因为中国男人能躲开老婆打扰的私密空间太少吧。
但是，IBM却没有意识到乔布斯这台简陋的个人电脑，会给自己的商业帝国，带来多么大的威胁。
这和IBM的商业模式和思维定势有很大关系。
IBM虽然也造计算机，但造的都是动辄几百公斤的大型机，客户都是银行啊、政府啊之类的B端客户，至于个人嘛，IBM不认为个人客户有消费计算机的能力和需求。
谁会花几十万美元买个电老虎放家里算家庭账单啊！
所以，IBM对个人电脑并不重视。
一直到Apple I火爆市场，IBM才发现，错过了这么大的一个赚钱机会。
于是，1980年，新上任的IBM总裁约翰-R.欧宝，召开了一个秘密会议，下令组建了1个13人的研发小组，在佛罗里达一个车库里（又是车库！），开发个人电脑（Personal Computer）。
现在我们所说的PC机，就是这么来的。
还好，IBM的技术底子在，研发很顺利，一年之后就推出了自己的IBM-PC（IBM5150），搭载英特尔跨时代的8088处理器，成为当时性能最强的电脑。
不过，因为抢时间，IBM已经没时间为IBM-PC开发操作系统了，就开始全球招标。
当时年仅26岁的比尔·盖茨很快意识到了这一巨大商机，但他手头并没有操作系统，于是他花75000美元买下了86-DOS，改了个logo就成了自己的PC-DOS，然后利用自己老妈是IBM董事的关系（走后门），将PC-DOS卖给了IBM，让IBM-PC用上了微软的DOS操作系统。
IBM-PC一经推出，就受到了市场的欢迎，第一年就卖了20万台，到了1985年，销量突破100万台！被时代周刊评为“二十世纪最伟大产品”。
在那个时代，提起PC，就是IBM-PC的代名词，就像如今中国人把搜索，等同于百度一样。
不过，IBM犯了一个巨大的错误，在预装微软DOS的时候，忘了（也可能是被比尔·盖茨的老妈阻挠）签订独家使用协议，最终造成了兼容机危机。
由于IBM-PC的成功，吸引了很多“山寨”厂商，他们参考IBM-PC的标准，打造可以兼容IBM-PC配套软件、扩展卡和外设的产品，宣告了兼容机时代的到来。
其实吧，如果单纯是DIY硬件，并不难，难就难在软件上。
比如，现在随便找个攒机的人，都能攒出一台苹果电脑出来，但是，你搞不定苹果封闭的IOS系统，也就自然没法用苹果的软件。
但是比尔·盖茨不讲武德，把DOS系统到处卖，搞得各个厂家的产品，不仅性能和系统跟IBM的一模一样，还能白嫖IBM为自己电脑开发的软件、扩展卡和打印机，最关键的是价格还便宜！
兼容机推出之后，瞬间抢走了相当大一块市场，搞得IBM很郁闷。
于是IBM吸取教训，开始开发自己的操作系统OS/2，并将其安装在了自己的IBM PS/2电脑上，这一系统与原来的ISA总线不兼容。
简单来说，兼容机厂商无法再白嫖IBM的软件和服务了。
这一下子，兼容机厂商怒了，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采取与原总线兼容的新标准，正式向IBM宣战。
IBM本来非常看不起这些兼容机厂商，但他们忽略了一个最大的敌人——微软。
此时的微软，靠着IBM-PC的普及，已经成长为一个软件巨头，比尔·盖茨早就忘了早些年和IBM的香火情，选择了站在兼容机厂商一边。
于是，IBM的PC机销量，雪崩一般下滑，康柏、苹果、戴尔等公司迅速成为PC市场的引领者。
至此，IBM传统商业概念里的封闭路线，彻底败给了信息时代的共享路线。
这一教训是惨痛的，IBM的利润迅速下滑，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元，1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低点。
同月，总裁埃克斯不得不提出辞职。
当时的业界，普遍对IBM能否挺过这次危机表示怀疑，甚至预言IBM实在太庞大了，庞大到无法应对信息革命的产业转型了。
商学院的教授们甚至连IBM的失败教案都写好了，题目就叫做：大象不会跳舞。
这个时候，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了一个年纪54岁的局外人担任CEO——就是那个段子中与任正非赛车的路易斯·郭士纳。
说实话，选郭士纳，出乎了很多人的意料，有人甚至戏言他要为IBM收尸。
为啥？因为郭士纳这人对科技一窍不通啊！他是卖饼干出身啊！
郭士纳是麦肯锡合伙人，后来到美国运通担任执行副总裁，是运通信用卡成功的功臣之一，但1981年美国运通并购了谢尔森之后，郭士纳在办公室政治中落败于谢尔森的CEO威尔捷，最终愤而离开美国运通。
后来，郭士纳到以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团任总裁，在短短四年里，就帮助这家美国最大的食品公司扭亏为盈，实现了近3亿美元的净收入。
也正因为郭士纳能“化腐朽为神奇”这一点，才最终被IBM董事会选中。
1993年4月1日，愚人节，郭士纳正式就职。
IBM的权力之柄不是那么好掌握的，主少且国疑，更何况一个外人？
郭士纳做的第一个决策，就否决了执行前总裁埃克斯留给他的将IBM进行肢解的计划，正式宣布：IBM不解散！
于是，人心大定。
然后，郭士纳就从改变IBM的官僚和保守开始入手，来改造IBM。
在郭士纳之前，IBM内部以企业蓝为主色调，无论是logo还是工作服，都是蓝色的，IBM高层对蓝色的态度如同宗教崇拜一般。
但是在郭士纳看来，这就是僵化保守的具体表现。
于是，郭士纳下令取消了蓝色工作服的限制，以色彩自由，实现思想自由和技术自由。
然后，郭士纳的第二把火，烧向了人和资产。
IBM为啥亏损？人太多了，资产也太多了！
光一个IBM大厦，一年的运营成本就要500万美元！
在短短一年的时间里，郭士纳卖掉了IBM总部大楼，卖掉了IBM历年收集的艺术品，卖掉了IBM联邦系统公司，总之，所有非生产性资产，一律卖掉！
同时，IBM调整年底分红（从每股2.16美元下调到每股1美元），裁员3.5万人，削减日常开支89亿美元，总算度过了流动性危机。
当然，因为要支付巨额违约金，1993年IBM仍然亏损，而且达到了80亿美元。
但是在翻看亏损财报时，郭士纳发现了未来的盈利方向。
财报显示，大型机业务亏损，PC机业务亏损，但服务业收入，却增长了48%！
郭士纳纳闷，IBM就是个卖机器的，能有啥服务？
叫人来一问，才知道，IBM虽然B端业务经营乏善可陈，但一些大型机卖出去之后，往往会连带着做一些软件服务，只要客户不倒，这种服务业收入，就会源源不断。
郭士纳敏锐地认识到，也许，软件才是IBM破局的唯一出路。
那么，IBM应该搞什么软件呢？
分析一下当时的软件格局就会发现，搞底层的操作系统，没戏，微软已经实现了生态垄断。
那搞高层的应用程序呢？也不行，无论是CAD还是adobe，都已经占据主导市场了。
但是在底层和高层中间，有一层至关重要但很难看见的系统，那就是各类数据库、系统管理、交易管理等等程序，因为关注的人少，还没有出现主导企业。
而这一中间层，IBM反而有优势，IBM经过几十年的经营，配套的设备软件，体量规模比微软大得多，只不过在IBM惯有的硬件思维之下，所有软件都是硬件的配套工具，压根没想着单独拿出来挣钱，更谈不上独立的软件业务部门了。
于是，郭士纳决定开拓中间层软件业务，将软件业务从主机业务中分离出来，并下令对公司所有的关键性软件进行重写，实现跨平台（适配其他公司计算机）运行。
这还不够，郭士纳还花32亿美元巨资收购莲花软件公司，拿下了控制34％以上的企业网络市场的网络软件Notes，又收购德克萨斯州奥斯汀Tivoli，拿下了其智能管理软件系统，开始在商业软件系统服务中，突飞猛进。
特别是其重点经营服务器数据库服务的决策，让IBM在互联网经济到来之前，就搭建起了互联网企业腾飞的基础，也为IBM走向21世纪的移动互联网时代，赢得了一张入场券。
当然了，有了决策的方向，关键还是要靠执行，执行不了，怎么折腾都怎么白搭。
当时的IBM，哪怕经过了裁员，仍然拥有32万名员工，官僚主义和保守主义横行，大公司病严重，不仅效率低下，而且容易造成内耗和掣肘。
为了解决这一问题，郭士纳解散了管理委员会，将公司财务系统、31个内部交流网络，128名首席信息官、70多家广告代理商等，统统合并或削减为一个，公司的管理层级从9层缩短到4层。
同时，郭士纳打破公司原有的按产品和地域二元划分的组织结构，以客户为基础，将公司划分成12个集团，包括11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。
看到没？华为的“事业群”就是这么学来的。
这样一来，就可以倒逼IBM各部门，从产品为中心，转到客户需求为中心，以市场为导向。
这种矩阵管理模式，是一次伟大的创新，让IBM超越丰田，站到了企业管理的巅峰。
在郭士纳一系列的努力之下，IBM迎来了脱胎换骨的变化，仅用两年的时间就摘去了亏损的帽子，1992-2001年，IBM服务收入从74亿美元增长到300亿美元，收入增长占全公司总收入增长的80%！股价增长了1200%！
到2002年郭士纳卸任时，IBM已经完成了从一家硬件制造商，向IT服务商和软件商的转型。
所有人都感念郭士纳的巨大贡献，一直到现在，郭士纳的画像，仍然挂在IBM总部里。
而郭士纳卸任后，写了一本回忆录，题目就叫：
谁说大象不能跳舞？
肆
郭士纳的改革，起码给IBM续了20年的命。
但是，仅靠业务调整和战略转型，并没有改变IBM内部，根深蒂固的保守思维。
这种保守思维，在遇上一个足够有魄力的总裁时，也许会被压制，企业也会迸发出活力。
但一旦遇上一个魄力不足的总裁，那么几乎所有人都会在股东的压力之下，固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。
反正不冒险，就不会犯错，不犯错，自己就能稳定地拿着这一笔不菲的薪水。
我们回顾一下IBM发展之路，从机械的制表机到电子计算机，从大型机到PC，从硬件到软件，都是如此，都依赖关键人物的推动。
但是，这种可以力挽狂澜的“关键人物”，不仅要碰运气，而且越来越少了。
所以，我们就会发现，在近些年几乎所有热点领域，IBM都是“起个大早赶个晚集”，或者“只开花，不结果”。
比如，2023年，大语言模型CHATGPT横空出世，创造了一个又一个财富神话。
但很多人不知道的是，在AI领域，起步最早的是IBM。
70后至80后的人，应该都对1996年IBM的“深蓝”象棋电脑击败卡斯帕罗夫之战记忆犹新，而在2011年，IBM就已经推出自己的大语言模型——Watson了。
不过，IBM的固有思维，让其在研发之初，并没有针对C端的个人人机对话市场，而是找了一个B端客户----医疗。
简单来说，就是让Watson阅读大量医典和医学论文，然后医生提问，Watson快速给出诊疗方案，经过医生的审核后提供给患者。
听起来很美好，但因为那时候，AI算法还不像现在这么靠谱，给出的诊疗方案往往不那么准确。而且很多时候，医生认为Watson成熟之后，会威胁自己的地位，所以非常抗拒。
最终，Watson和医院的合作无疾而终，IBM也没有给Watson寻找新的应用领域，Watson一直半死不活挺到2021年才宣告失败。
而此时，IBM的AI研发能力已经远远落后于谷歌了，甚至连后起之秀亚马逊和Meta都不如了。
还有芯片也是如此。
很多人不了解的是，其实IBM，也是一家芯片巨头，世界第一款2nm芯片，就是IBM设计出来的。
但是，IBM似乎搞软件搞魔怔了，一点硬件也不想干了。
早些年，IBM把PC和服务器卖给了联想，随后又把小型机卖给了浪潮，还倒贴10亿，把亏损的芯片制造业务卖给了格芯。
为啥？因为资本的逐利性。
研发最新的半导体工艺，动辄需要数十亿美金的投资，工艺每两年就需要升级一次。这个成本需要出货量来支持，但是随着IBM逐渐剥离硬件业务，自己的芯片市场不足了，而且价格在面对台积电时，也不占什么优势。
如果说企业利润率不错的时候，IBM也许还可以养着高投入的芯片制造，但在经营业务逐渐萎缩，利润逐渐下降的时候，华尔街和投资者就会给IBM的管理层压力，去剥离不赚钱或者利润率低的项目。
其实很多时候，你也不能怪IBM的CEO短视，这是资本渗入经营后的必然结果。
现在，IBM又开始押宝量子计算，推出了IBM Q System One,是世界上第一台量子线路计算机。但是，熟悉计算机领域的都知道，量子计算离大规模实用还非常遥远。
所以，参考以往的例子，指不定啥时候，IBM Q System One又会被董事会给砍掉了。
类似的错误还有很多。
比如，在移动互联网时代来临时，IBM没有采取任何行动，白白丧失了机会。
比如，在云计算兴起时，IBM自己的云服务却反应迟钝，结果被亚马逊抢了先。
比如，没有试图尝试任何消费端(To C)业务，似乎忘了80年代IBM最辉煌的时刻，恰恰是其PC面向C端的时候。
在过去信息产业发展速度最快的20年中，IBM的政策，却朝令夕改、毫无头绪，很多很有潜力的优质业务，也往往以灰头土脸收场。
到2024年9月，曾经市值占美国GDP四分之一的IBM，其市值只剩微软的1/16了，要知道，2012年9月，微软和IBM的市值，还相差无几呢！
一代蓝色巨人沦落到如此地步，可怜可叹。
乔布斯很多年前，就曾对IBM发出过警告：
“人会变傻，公司也会变傻，尤其是公司在开始变大时。他们想复制当时的成功，所以他们开始试图把自认为是好的流程制度化。
用不了多久，人就会变傻，就会把流程当成内容来卷，这就是IBM垮台的核心原因。”
伍
当然，IBM的衰落，和世界大势，也有关系。
因为，中国——这一IBM的最大海外市场，已经和IBM越走越远了。
IBM和中国的历史，超过100年，早在1920年代，IBM就为北京协和医院安装了中国第一台商用制表机。
1979年，中国刚刚开放的时候，也曾引进过IBM370/138大型机，也拉开了中国现代信息化建设的序幕。
此后，无论是中国的银行、保险、航空公司、交通、能源等等领域，都离不开IBM的身影。
而IBM介入华为改革这种“蓝色革命”，更是在诸多中国企业身上上演，助力华为、联想、阿里巴巴成长为IT行业巨头。
而且，为了更好利用中国智慧，1995年9月，IBM还组建了跨国企业在华首个研发机构——IBM中国研究院，IBM许多知名的科技成果都出自此这里，比如前文提到的2011年的大语言模型Watson，而现在很多很多商业巨子，也都出自这个“独角兽企业的黄埔军校”。
中国某商业巨头曾经对IBM在中国发挥的作用作出精辟评价：
“IBM可以说是对中国最友好的科技巨头。它对中国的哺育是全方位的，将大量的技术和咨询服务带给了中国的同事，培育了大量的人才。
它跟微软、GE通用电气一起，可以称为对华最友好的全球化美国三剑客，深刻地改变了中国的工业思维和IT思维。
它们一起见证了中国完美融入全球化的时代，并且成为巨大的推动引擎。”
然而，随着中美博弈的逐步白热化，IBM也陷入了两难抉择。
2018年，IBM中国收到美国总部的一份名单，要求IBM中国不能再为名单上的中国企业提供服务。
这些企业，有很多都是国字头的大公司。
放弃他们，不仅意味着利润的来源断了，而且要支付巨额违约金。
IBM毕竟是美国企业，美国政府的命令，IBM又能怎么办呢？
与此同时，世界各国对数据安全重视程度的不断提高，也让IBM的中国经营之路，遇到了困境。
在百年未有之大变局的今天，数据不仅仅意味着财富，还意味着国家安全的命门。
看看美国禁TIKTOK，看看欧洲拆华为设备，这些无厘头的行为，已经证明了，数据是各个国家不可触碰的逆鳞。
国外如此，中国也是如此，中国不能允许核心数据，掌握在外国服务商手上，否则，美国政府一个指令，14亿中国人的银行存款，都可能归零。
这会造成多么大的社会混乱？
所以，“去IOE化”（IBM、甲骨文、EMC），成了不能不做的选择。
与此同时，以华为为代表的的中国公司，也开始在云计算、数据库、芯片等领域快速崛起，不仅技术先进，而且能够提供更具有性价比的本土化解决方案。
这样一来，IBM就不再具有不可替代性，丧失中国市场，是必然的了。
那么，既然中国市场不能再赚钱，根据IBM董事会的德性，裁员增效就成了必然选择了。
其实，IBM在华裁员在2021年就有计划了，是新任印度裔CEO Arvind Krishna上任后的8000人裁员计划的一部分。
Arvind Krishna的计划是，研发嘛，在哪里不能研发？不如搬到我老家印度，在那里研发更便宜。
为什么更便宜？因为根据IBM裁员补偿方案，被裁员工有个“搬迁印度”的选择，但要按印度公司的标准拿工资。
这样一来，研发成本不就降下来了么？
可是他也不想想，美国人不傻，中国人也不傻，干嘛要去印度拿印度的工资？所以裁员的事拖拖拉拉一直没搞利索，一直到现在才在Arvind Krishna的强令下，一次性解决，结果闹出了舆情。
毫无疑问，这么做，是非常短视的。
关闭服务和研究院，的确可以降低成本。
但连带着丢失的，是整个研发体系和团队，以及后续服务的总代、二级代理和终端的服务渠道。
进而，是丢失整个中国市场。
所以，我们也不必为IBM的离开如丧考妣，更不必觉得这是“脱钩”而人心惶惶。
当iphone16被三折叠的mateXT吊打。
当中国老板纷纷放弃BBA选择能转圈、能下水的比亚迪仰望。
当国产盾构机把世界盾构机巨头挤垮。
当中国的天空逐渐被C919主宰。
曾经要被中国仰视的外资巨头，赚不到钱了，那么，出于资本的逐利性，离开中国市场，是理所当然的事情。
中国市场，不再需要保守封闭，只会利用技术垄断获取超额利润的洋巨人。
中国市场，需要的是不断创新、不断走向世界的本土勇士。
《三体》中有句话：对一个文明最高的敬意，就是赶尽杀绝。
IBM是很多中国企业的老师，应该尊敬他。
但是，击败他，是对老师，最好的尊敬。
就像伟人当年在橘子洲头，迎着秋风喊出的那样：
看万山红遍，层林尽染；
漫江碧透，百舸争流。
鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。
怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？