中国的快时尚，终于翻身了。 最近国民快时尚品牌 URBAN REVIVO（下称 "UR"）被监管部门处罚的消息登上热搜，一件成本 91 元的衣服被卖到了 369 元，因以次充好被罚了两万多。 结果本该是人人喊打的质量问题，却被网友认为是 " 反向营销 "，很多人在相关话题留言：成本 91 元才卖 300 多，还经常打折，UR 真是太良心了。 相比之下，比 UR 更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸。 FOREVER21、Topshop 等品牌退出中国，ZARA、H&M、GAP 大面积关店，GAP 还因为撤店清仓时人气稀薄，把灭火器都贴上了销售标签，15 元一个。 没有对比就没有伤害，UR 是怎么拿捏住挑剔的中国消费者的？ZARA 的 " 中国学徒 "：会计变裁缝，年入 50 亿 总被拿来跟国际大牌对比的 UR，最开始就是个一穷二白的小服装店。 它一没有资本撑腰，砸钱砸不起；第二创始人原本就是个会计，开服装店凭的就是年轻时的一腔热血，经验一点都没有，挣得就是辛苦钱。 1998 年，UR 创始人李明光，在广州白云区景泰街以每月 2500 元的价格租了一个档口卖衣服。 那时他旁边的档口都是一周或者一个月上一次新货，李明光却每天早上去进这一天要卖的货，每款只拿一两件，还跟顾客一对一沟通。 卖服装是体验型生意，李明光虽然累却积累了不错的口碑，很快他就把自己的小服装店开成了一个热门买手店，净利润超 50%，三年攒了上百万。 这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多么可观，然而想赚大钱，还是必须要有自己的品牌。 2003 年，李明光第一次在日本六本木见到 ZARA，一件衣服也就四五百元，却凭着超高的时尚度，把门店开到了阿玛尼的旁边。 日本银座六丁目 为了搞清 ZARA 的套路，李明光一口气买了五大袋 ZARA 衣服回去研究，一度让同行的人以为他捡了什么大便宜。 2006 年，李明光开创了 UR，目标就是做 " 中国 ZARA"。 ZARA 会抄，UR 把 ZARA 当师傅，却比师傅更会抄：ZARA 抄大牌的款式，UR 抄 ZARA 的速度和高大上的门店设计。 UR 广州正佳广场店 从一开始 UR 就做大店，门店全是 800 平米起步，动辄开出两三层，而且每一家门店的风格还不一样。 比如，面积最大的广州 " 广晟旗舰店 "，3 层共 4600 平方米，比上海静安寺的宜家城市店还多 1500 平，融入了很多科技、艺术元素，甚至还有岭南文化展示区。 UR 广晟旗舰店著名的长走廊 在上新速度上，传统服装企业，大多春装上市时开始设计冬装，设计跟着季节走，产品难免与潮流脱节，库存压力大。 ZARA 从设计到上架只要两周，UR 一点不示弱，也能一周上新两次。 UR 是做需求导向，常年保持高频率市场调研，设计师拿着调研反馈打版做款式，火速设计后秘密发货给工厂，因为量少，从设计到上架只要 12 天，一年研发款式不低于 12000 款。 UR 的第一家门店开业，首个月营收 43 万，到第三个月就翻倍到了 90 万。 女性买衣服，有很大一部分是冲动消费，上新迅速快的 UR 让这些顾客很上头。 不到 10 年，UR 首店的年营收就飙到近 9000 万元，它还在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标亮相，目前全国拥有超过 350 家门店，一年营收超 50 亿元。快时尚的 " 歪风邪气 "被 UR 治好了 时尚品牌的命脉，就是衣服的款式，因此速度是催化剂，ZARA、H&M 成功的本质都是靠款式。 但这些大牌为了快，带起产品同质化的歪风邪气，质量也越来越差。 作为 ZARA 的 " 中国学徒 "，UR 一不学 ZARA 抄大牌同款，二不学它超高定价，而是把重心放在设计上。 李明光从学生时代起就痴迷时尚设计，他说：" 我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。" 成立 UR 后，他对时尚更加变态级的痴迷，不仅自己当设计总监天天自虐，还要求公司高管都要懂时尚。为此他每天早起第一件工作就是研究 LV、GUCCI 等品牌的设计动态，然后发到公司群里供大家学习。 光靠纸上谈兵自然无法做出好产品，李明光还很喜欢参加国外的面料展，跟买手团队一起逛街，跟不同的品牌学习设计。 如果陪女人逛街是一般难度，陪李明光逛街就是地狱级，他每次逛街都要 12 个小时起步，从商场开门逛到关门，除了吃饭以外，所有时间都在路上走。 为了方便在时尚前线立稳脚跟，UR 还在伦敦建立了自己的设计中心。 UR 的设计团队有 500 人，其中分成无数个专题小组，比如一个专门做面料印花的小组，每天只负责设计高辨识度的印花，印花的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课。 UR 伦敦旗舰店揭幕剪彩 如此来看，UR 的设计成本不可能太低，至少要高过 ZARA 这样的品牌。那它是怎么把价格压到比 ZARA 更低？ 因为 UR 真看不上其他品牌互相抄袭，它自己搞了一整套供应链系统，自己设计衣服自己卖。 开始时 UR 在广州有自己的工厂，还在广东周边的浙江、苏州等地开发了 200 多家原料供应商，把研发设计到生产销售的整个供应链都打通了。 后来 UR 虽然卖掉了工厂，却保持着和供应链商每一个环节的紧密联系。 UR 有一套专门的数字系统，门店销量能以数据形式上传给设计部门，什么颜色、价位的产品好卖，哪种裤型、面料受欢迎，都是指导设计的重要依据。 最狠的一次，UR 提前一年就把巴黎时装周的春夏爆款面料，用在了自己的 2017 年春夏季产品上。 设计都是数据驱动，销售不压货，仓储基本不花钱，还去掉了所有中间商，UR 的成本自然是最低。没有国际滤镜的 UR，怎么 " 干翻 " 洋对手？ 2006 年后是快时尚的黄金年代，ZARA 如日中天、H&M 刚进入中国用高性价比快速崛起，UR 显然没有那么强的竞争力。 甚至在营销上，UR 也只花了 500 万，影响力连一般的本土品牌都不如。 但神奇的是，到 2011 年 UR 只用 10 家门店就收获 1.8 亿元营收，5 年后它的门店数扩张了 15 倍，到如今营收高达 50 亿元。 UR 曼谷旗舰店 UR 的成功靠的是目标导向的运营方法。 创始人李明光对 UR 有几个要求，第一就是变态级的门店体验。 对于主打线下的品牌，体验往往是用钱烧出来的，UR 也是如此。 它开一家门店平均投入 600 万，因为面积大，一个店就要 40 名全职服务员，每年的电费和人员成本都是天文数字。 UR 的员工最怕李明光巡店，因为他经常进入一个店铺就能挑出装修上的三四十个问题，解决这些问题就只能返工重做，最狠的一次，门店前期投入 200 万，全打了水漂。 但这些都是为了保证用户体验，UR 在最难的时候也没有降低门店服务标准，且每年都会选不同门店做特装，广州正佳广场就曾把巨大号的大卫雕塑搬到了店里。 早期的烧钱让 UR 经历过严重的资金链紧张，有合作伙伴为了帮它渡过难关，一口气就借给它几千万。 缺钱的问题其实很好解决，只要开放加盟就行。但 UR 对加盟也谨小慎微。 第一家加盟店是厦门的一家物业主动找上门来的，经过几轮商谈，对方主动提出免去所有租金和装修款，并要缴纳 200 万保障金，这才让门店顺利开张。 装修中的 UR 为了保证加盟店的成功率，UR 成立了专门的网络规划团队，专门研究如何开店。 他们调查各城市的 GDP 与人口排名、核心城区 20-40 岁人口比例、大专以上比例等等数据，为的就是把店开到最需要的城市，最热门的位置最后让每一家店都能赚钱。 UR 的产品体验也要符合中国人需求。 一般的国际快时尚，因起源于西方，最大特点是码数偏大，男装肩膀太宽，裙装下摆太长，多数人到店试穿都要选大两个码，被很多粉丝称为 " 大码福音 "。 这种特点甚至影响到了很多国内品牌，比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大，想以此跟国际快时尚靠拢。 但 UR 从一开始就照顾到亚洲人的身材和肤色，产品设计更适合中国人身体线条，多数顾客不会有找不到合适尺码的情况，门店体验也比西方快时尚好很多。 UR 虽然在产品设计上想尽办法满足消费者需求，但产品质量依然是它的经营重点。 为了快而损失品质，这是快时尚品牌的通病。在 2016 年的一次抽检中，多家快时尚品牌的 3 万件商品被查出不合格，H&M 等品牌常年在中国质量黑榜上占有一席之地。 这次 UR 被罚正是一个教训：快时尚行业已经走过速度比拼，进入质量比拼阶段，要想守住国民快时尚的地位，就必须死磕品质。 高颜值可以吸引消费者买单，会不会复购，看的就是质量。 希望 UR 不要走上 ZARA 们的老路。
中国的快时尚，终于翻身了。
最近国民快时尚品牌 URBAN REVIVO（下称 "UR"）被监管部门处罚的消息登上热搜，一件成本 91 元的衣服被卖到了 369 元，因以次充好被罚了两万多。
结果本该是人人喊打的质量问题，却被网友认为是 " 反向营销 "，很多人在相关话题留言：成本 91 元才卖 300 多，还经常打折，UR 真是太良心了。
相比之下，比 UR 更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸。
FOREVER21、Topshop 等品牌退出中国，ZARA、H&M、GAP 大面积关店，GAP 还因为撤店清仓时人气稀薄，把灭火器都贴上了销售标签，15 元一个。
没有对比就没有伤害，UR 是怎么拿捏住挑剔的中国消费者的？
ZARA 的 " 中国学徒 "：
会计变裁缝，年入 50 亿
总被拿来跟国际大牌对比的 UR，最开始就是个一穷二白的小服装店。
它一没有资本撑腰，砸钱砸不起；第二创始人原本就是个会计，开服装店凭的就是年轻时的一腔热血，经验一点都没有，挣得就是辛苦钱。
1998 年，UR 创始人李明光，在广州白云区景泰街以每月 2500 元的价格租了一个档口卖衣服。
那时他旁边的档口都是一周或者一个月上一次新货，李明光却每天早上去进这一天要卖的货，每款只拿一两件，还跟顾客一对一沟通。
卖服装是体验型生意，李明光虽然累却积累了不错的口碑，很快他就把自己的小服装店开成了一个热门买手店，净利润超 50%，三年攒了上百万。
这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多么可观，然而想赚大钱，还是必须要有自己的品牌。
2003 年，李明光第一次在日本六本木见到 ZARA，一件衣服也就四五百元，却凭着超高的时尚度，把门店开到了阿玛尼的旁边。
日本银座六丁目
为了搞清 ZARA 的套路，李明光一口气买了五大袋 ZARA 衣服回去研究，一度让同行的人以为他捡了什么大便宜。
2006 年，李明光开创了 UR，目标就是做 " 中国 ZARA"。
ZARA 会抄，UR 把 ZARA 当师傅，却比师傅更会抄：ZARA 抄大牌的款式，UR 抄 ZARA 的速度和高大上的门店设计。
UR 广州正佳广场店
从一开始 UR 就做大店，门店全是 800 平米起步，动辄开出两三层，而且每一家门店的风格还不一样。
比如，面积最大的广州 " 广晟旗舰店 "，3 层共 4600 平方米，比上海静安寺的宜家城市店还多 1500 平，融入了很多科技、艺术元素，甚至还有岭南文化展示区。
UR 广晟旗舰店著名的长走廊
在上新速度上，传统服装企业，大多春装上市时开始设计冬装，设计跟着季节走，产品难免与潮流脱节，库存压力大。
ZARA 从设计到上架只要两周，UR 一点不示弱，也能一周上新两次。
UR 是做需求导向，常年保持高频率市场调研，设计师拿着调研反馈打版做款式，火速设计后秘密发货给工厂，因为量少，从设计到上架只要 12 天，一年研发款式不低于 12000 款。
UR 的第一家门店开业，首个月营收 43 万，到第三个月就翻倍到了 90 万。
女性买衣服，有很大一部分是冲动消费，上新迅速快的 UR 让这些顾客很上头。
不到 10 年，UR 首店的年营收就飙到近 9000 万元，它还在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标亮相，目前全国拥有超过 350 家门店，一年营收超 50 亿元。
快时尚的 " 歪风邪气 "
被 UR 治好了
时尚品牌的命脉，就是衣服的款式，因此速度是催化剂，ZARA、H&M 成功的本质都是靠款式。
但这些大牌为了快，带起产品同质化的歪风邪气，质量也越来越差。
作为 ZARA 的 " 中国学徒 "，UR 一不学 ZARA 抄大牌同款，二不学它超高定价，而是把重心放在设计上。
李明光从学生时代起就痴迷时尚设计，他说：" 我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。"
成立 UR 后，他对时尚更加变态级的痴迷，不仅自己当设计总监天天自虐，还要求公司高管都要懂时尚。为此他每天早起第一件工作就是研究 LV、GUCCI 等品牌的设计动态，然后发到公司群里供大家学习。
光靠纸上谈兵自然无法做出好产品，李明光还很喜欢参加国外的面料展，跟买手团队一起逛街，跟不同的品牌学习设计。
如果陪女人逛街是一般难度，陪李明光逛街就是地狱级，他每次逛街都要 12 个小时起步，从商场开门逛到关门，除了吃饭以外，所有时间都在路上走。
为了方便在时尚前线立稳脚跟，UR 还在伦敦建立了自己的设计中心。
UR 的设计团队有 500 人，其中分成无数个专题小组，比如一个专门做面料印花的小组，每天只负责设计高辨识度的印花，印花的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课。
UR 伦敦旗舰店揭幕剪彩
如此来看，UR 的设计成本不可能太低，至少要高过 ZARA 这样的品牌。那它是怎么把价格压到比 ZARA 更低？
因为 UR 真看不上其他品牌互相抄袭，它自己搞了一整套供应链系统，自己设计衣服自己卖。
开始时 UR 在广州有自己的工厂，还在广东周边的浙江、苏州等地开发了 200 多家原料供应商，把研发设计到生产销售的整个供应链都打通了。
后来 UR 虽然卖掉了工厂，却保持着和供应链商每一个环节的紧密联系。
UR 有一套专门的数字系统，门店销量能以数据形式上传给设计部门，什么颜色、价位的产品好卖，哪种裤型、面料受欢迎，都是指导设计的重要依据。
最狠的一次，UR 提前一年就把巴黎时装周的春夏爆款面料，用在了自己的 2017 年春夏季产品上。
设计都是数据驱动，销售不压货，仓储基本不花钱，还去掉了所有中间商，UR 的成本自然是最低。
没有国际滤镜的 UR，
怎么 " 干翻 " 洋对手？
2006 年后是快时尚的黄金年代，ZARA 如日中天、H&M 刚进入中国用高性价比快速崛起，UR 显然没有那么强的竞争力。
甚至在营销上，UR 也只花了 500 万，影响力连一般的本土品牌都不如。
但神奇的是，到 2011 年 UR 只用 10 家门店就收获 1.8 亿元营收，5 年后它的门店数扩张了 15 倍，到如今营收高达 50 亿元。
UR 曼谷旗舰店
UR 的成功靠的是目标导向的运营方法。
创始人李明光对 UR 有几个要求，第一就是变态级的门店体验。
对于主打线下的品牌，体验往往是用钱烧出来的，UR 也是如此。
它开一家门店平均投入 600 万，因为面积大，一个店就要 40 名全职服务员，每年的电费和人员成本都是天文数字。
UR 的员工最怕李明光巡店，因为他经常进入一个店铺就能挑出装修上的三四十个问题，解决这些问题就只能返工重做，最狠的一次，门店前期投入 200 万，全打了水漂。
但这些都是为了保证用户体验，UR 在最难的时候也没有降低门店服务标准，且每年都会选不同门店做特装，广州正佳广场就曾把巨大号的大卫雕塑搬到了店里。
早期的烧钱让 UR 经历过严重的资金链紧张，有合作伙伴为了帮它渡过难关，一口气就借给它几千万。
缺钱的问题其实很好解决，只要开放加盟就行。但 UR 对加盟也谨小慎微。
第一家加盟店是厦门的一家物业主动找上门来的，经过几轮商谈，对方主动提出免去所有租金和装修款，并要缴纳 200 万保障金，这才让门店顺利开张。
装修中的 UR
为了保证加盟店的成功率，UR 成立了专门的网络规划团队，专门研究如何开店。
他们调查各城市的 GDP 与人口排名、核心城区 20-40 岁人口比例、大专以上比例等等数据，为的就是把店开到最需要的城市，最热门的位置最后让每一家店都能赚钱。
UR 的产品体验也要符合中国人需求。
一般的国际快时尚，因起源于西方，最大特点是码数偏大，男装肩膀太宽，裙装下摆太长，多数人到店试穿都要选大两个码，被很多粉丝称为 " 大码福音 "。
这种特点甚至影响到了很多国内品牌，比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大，想以此跟国际快时尚靠拢。
但 UR 从一开始就照顾到亚洲人的身材和肤色，产品设计更适合中国人身体线条，多数顾客不会有找不到合适尺码的情况，门店体验也比西方快时尚好很多。
UR 虽然在产品设计上想尽办法满足消费者需求，但产品质量依然是它的经营重点。
为了快而损失品质，这是快时尚品牌的通病。在 2016 年的一次抽检中，多家快时尚品牌的 3 万件商品被查出不合格，H&M 等品牌常年在中国质量黑榜上占有一席之地。
这次 UR 被罚正是一个教训：快时尚行业已经走过速度比拼，进入质量比拼阶段，要想守住国民快时尚的地位，就必须死磕品质。
高颜值可以吸引消费者买单，会不会复购，看的就是质量。
希望 UR 不要走上 ZARA 们的老路。